Gestão de Marketing
Churchill - Capítulo 4
Kotler – Capítulo 3
Planejamento de Marketing e
Estratégia Organizacional
Prof. Paulo Henrique Borba Florencio, Esp.
Email: [email protected]
Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico é o processo de elaboração da estratégia,
na qual se define a relação entre a organização e o ambiente interno
e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de
estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006).
O planejamento estratégico prevê o futuro da empresa, em relação
ao longo prazo – Normalmente períodos de 5 anos
Planejamento Estratégico
Responsáveis pelo Planejamento
Estratégico
Alta Gerência
Planejamento
Estratégico
Longo
Prazo
Definição: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma
missão clara, bem como de objetivos e de estratégias que
possibilitem o alcance desses objetivos.
A Missão de algumas empresas
Atender de maneira honrosa as
necessidades da comunidade,
fornecendo produtos e serviços de
qualidade superior a um preço justo.
Transformar recursos naturais em
prosperidade e desenvolvimento
sustentável
Responsáveis pelo Planejamento
Tático
Alta Gerência
Planejamento
Estratégico
Média
Gerência
Planejamento
Tático
Médio
Prazo
Definição: Envolve a criação de objetivos e estratégias
destinados a alcançar metas de departamentos específicos ao
longo de um intervalo de tempo médio
Responsáveis pelo Planejamento
Operacional
Alta
Gerência
Planejamento
Estratégico
Média
Gerência
Planejamento
Tático
Baixa
Gerência
Planejamento
Operacional
Curto
Prazo
Definição: Criação de objetivos e estratégias para
unidades operacionais individuais ao longo de um
curto intervalo de tempo.
Exemplos de Questões do
Planejamento Estratégico (Análise Swot)
Ambiente Interno
Forças
Deficiências
Recursos Financeiros
Falta de direção estratégica
Marcas bem conhecidas
Altos custos
Habilidades tecnológicas
Instalações Obsoletas
Ambiente Externo
Oportunidades
Ameaças
Novos mercados potenciais
Nova concorrência
Novos produtos potenciais
Crescimento lento do
mercado
Queda de barreiras
comerciais internacionais
Novas regulamentações
O Processo do Planejamento
estratégico
Informação
O Ambiente
Implementação
O plano estratégico da organização
Missão
organizacional
Objetivos
organizacionais
Estratégias
organizacionais
Fonte: J. Paul Peter and James H. Donnelly, Jr., A Preface to Marketing
Management, 7th ed. (Burr Ridge, Ill.: Irwin, 1997), p. 10.
Plano de
portfólio
organizacional
UEN – Unidade Estratégica de Negócio
Uma Unidade Estratégica de Negócios pode ser definida
como sendo um setor altamente direcionado a um propósito,
e otimizado alcançar a máxima eficiência e eficácia.
Aspectos do cenário organizacional que determinam sua criação
Concorrência
Transformação e instabilidades do setor
Concorrência
Mudanças no cenário econômico e
político
UEN – Unidade Estratégica de Negócio
A General Eletric classificou em 49 as unidades estratégicas
de negócios (UEN’s) diferentes.
Cada UEN tem três características:
É um negócio isolado ou um conjunto de
negócios relacionados que pode ser planejado
separadamente do restante da empresa.
Tem seu próprio grupo de concorrentes
Tem um gerente responsável pelo planejamento
estratégico e pelo desempenho, que controla a
maioria dos fatores que afetam os lucros.
Análise do Portfólio da Empresa
O propósito da análise de portfólio da empresa é classificar cada
UEN a fim de ajudar os gerentes a selecionar estratégias.
Produtos Produtos
atuais
Novos
Produtos
Mercados
Clientes
atuais
Novos
Clientes
Penetração
no mercado
Desenvolvimento
do produto
Desenvolvimento
Diversificação
do mercado
Matriz de Crescimento/ Participação do
Boston Consulting Group – Matriz BCG
Um dos melhores modelos para avaliação de carteira é a Matriz BCG
Baseado na teoria de ciclo de vida dos produtos, o método
consiste basicamente no cruzamento do índice de market share
(participação de mercado) e do índice de crescimento esperado
O objetivo é identificar as características e determinar as
prioridades de cada produto na formação do portfólio da
empresa.
São quatro quadrantes, sendo cada um nomeado de forma
simbólica (e por que não dizer ‘cômica’) como: estrela, vaca
leiteira, interrogação e cachorro ou abacaxi, como preferem
alguns autores.
Matriz de Crescimento/ Participação do
Boston Consulting Group – Matriz BCG
Matriz de Crescimento/ Participação do
Boston Consulting Group – Matriz BCG
Matriz de Crescimento/ Participação do
Boston Consulting Group – Matriz BCG
Matriz de Crescimento/ Participação do
Boston Consulting Group – Matriz BCG
Matriz de Crescimento/ Participação do
Boston Consulting Group – Matriz BCG
vendas
vendas das
das três
três maiores
maiores
linha
linha de
de
produto
produto
mercado
mercado
(em
(em
milhões)
milhões)
Minhas
Minhas
Vendas
Vendas
Market
Market
Share
Share
11 Produto
ProdutoAA
R$
R$ 125
125
R$
R$ 80
80
64,00%
22 Produto
Produto BB
R$
R$ 350
350
R$
R$ 70
70
20,00%
3 Produto C
3 Produto C
4 Produto D
4 Produto D
R$ 95
R$ 95
R$ 430
R$ 430
R$ 20
R$ 20
R$ 53
R$ 53
21,05%
12,33%
Market
Market
Share
Share
Relativo
Relativo
4,00
0,39
1,33
0,27
Líder
Líder
Segundo
Segundo Terceiro
Terceiro
Taxa
Taxa Cresc.
Cresc.
Mercado
Mercado
80
80
20
20
15
15
18%
18%
180
180
97
97
70
70
13%
13%
20
20
200
200
15
15
140
140
7,5
7,5
53
53
4%
4%
9%
9%
Market Share = Minhas Vendas
Mercado
Market Share =
Minhas Vendas
.
Relativo
Vendas do Maior Concorrente
Matriz de Crescimento/ Participação do
Boston Consulting Group – Matriz BCG
linha de
produto
Market
Share
1 Produto A
64,00%
2 Produto B
20,00%
3 Produto C
21,05%
4 Produto D
12,33%
Market
Share
Relativo
4,00
0,39
1,33
0,27
Taxa Cresc.
Mercado
18%
13%
4%
9%
Matriz de Crescimento/ Participação do
Boston Consulting Group – Matriz BCG
Consigo Criar um
Plano de Marketing
para meus Produtos?
Planejamento Estratégico Orientado ao
Mercado
É o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste
viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma
organização e as oportunidades de um mercado em
contínua mudança. O objetivo do planejamento
estratégico é dar forma aos negócios e produtos de uma
empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o
crescimento almejados.
Com o tempo, as UENs mudam de posição na matriz BCG.
UENs bem sucedidas tem um ciclo de vida típico. Iniciamse como pontos de interrogação, tornam-se estrelas,
depois vacas leiteiras e por fim animais de estimação.
Planejamento Estratégico Orientado ao
Mercado
A Tarefa é determinar que objetivo, estratégia e orçamento
atribuir a cada UEN – Unidade Estratégica de Negócio
• Construir – aumentar a participação de mercado, mesmo que isso
signifique renunciar a lucros de curto prazo – Ideais para produtos
em introdução ou crescimento.
• Manter – o objetivo aqui é preservar a participação de mercado.
Ideal para vacas leiteira fortes, caso se deseje que elas continuem
gerando fluxos de caixa positivos. Maturidade ou declínio leve.
• Colher – o objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo,
independentemente do efeito a longo prazo. Envolve a decisão de se
retirar de um negócio, pela implementação de um programa de
redução de custos contínuos. Período de declínio leve a moderado.
• Abandonar – aqui o objetivo é vender ou liquidar o negócio,
porque os recursos podem ser mais bem utilizados em outros
projetos. Produtos no período de declínio acentuado.
Matriz GE ou McKinsey
A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio
de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é
aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da
empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais
atrativos.
• Freqüentemente, as unidades estratégicas de negócios
são representadas como círculos, onde:
• o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado,
• o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a
participação de mercado da unidade de negócios,
• as setas representam a direção e o movimento da
unidade de negócio no futuro.
Baixa
Média
Alta
Estratégias - FORÇA DO NEGÓCIO
Forte
Média
Fraca
PROTEGER A POSIÇÃO
•Investir para crescer no ritmo
máximo possível
•Concentrar esforços na
manutenção da força
INVESTIR PARA CONSTRUIR
•Desafiar a liderança do
concorrente
•Desenvolver seletivamente as
forças
•Reforçar áreas vulneráveis
CONSTRUIR
SELETIVAMENTE
•Especializar-se em torno de um
número limitado de forças
•Procurar meios de superar
fraquezas
•Retirar-se se não houver
indicações de crescimento
sustentável
CONSTRUIR
SELETIVAMENTE
•Investir pesado na maioria dos
segmentos atraentes
•Ampliar capacidade para enfrentar
a concorrência
•Melhorar a lucratividade pelo
aumento da produtividade
SELETIVIDADE / GERENCIAR
POR GANHOS
•Proteger programas existentes
•Concentrar investimentos em
segmentos em que a lucratividade
seja boa e os riscos relativamente
baixos
EXPANDIR OU COLHER
LIMITADAMENTE
•Procurar maneiras de expansão
sem alto risco;
•do contrário, minimizar
investimentos e racionalizar
operações
PROTEGER E
REFOCALIZAR-SE
•Administrar os ganhos atuais
•Concentrar-se em segmentos
atraentes
•Defender os pontos fortes
GERENCIAR GANHOS
•Proteger posições nos segmentos
mais lucrativos
•Melhorar a linha de produtos
•Minimizar investimentos
ABANDONAR
•Vender no momento em que o
fluxo de caixa será maximizado
•Cortar custos fixos e
simultaneamente evitar
investimentos
Matriz GE ou McKinsey
• Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:
• Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou
menos investimentos;
• Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos
produtos e negócios ao portfólio;
• Decidir quais negócios ou produtos não deverão
permanecer.
As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser:
investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar
(campo inferior direito).
Algumas Perguntas para Avaliar
o Plano de Marketing
• Os objetivos são claros? Específicos? Mensuráveis? Desafiadores, porém
alcançáveis?
• Os setores em crescimento foram identificados? E os que estão estagnados? E
os que estão em declínio?
• Quem são os principais concorrentes? Quais são suas participações no
mercado? Como os concorrentes estão posicionados? Para onde eles se
direcionam?
• Quais são as forças da empresa? E as deficiências?
• O plano tira vantagem das competências e vulnerabilidade da empresa?
• Quais são os mercados-alvo? Por que as pessoas compram o produto? Quem
toma as decisões de compra?
• Os produtos e serviços atendem às necessidades e aos desejos dos mercadosalvo? Como as demandas ou tendências dos usuários irão afetá-los?
• Quais são as melhores maneiras de promover os produtos para os clientes?
Que informações eles desejam? Como eles as obtêm?
Algumas Perguntas para Avaliar
o Plano de Marketing
• Onde os clientes gostam de comprar? Que tipos de lojas ou
outros pontos de venda? Onde elas devem estar localizadas?
Que intermediários podem comercializar a linha?
• Como os preços se comparam com os da concorrência? Os
níveis de qualidade são similares? Os clientes são poucos ou
muito sensíveis ao preço no mercado-alvo?
• Quais são os custos e benefícios do plano? A empresa tem os
recursos necessários para colocá-los em prática?
Técnicas de Previsão
Técnica
Júri
de
opinião
Benefícios
Limitações
Métodos Qualitativos
Rápido; simples; opiniões vêm de
executivos com experiência em
diferentes departamentos; útil
para produtos novos ou
inovadores.
Composição
das
estimativas da
Os dados geralmente
precisam ser divididos por
produto, região, etc.; consome
tempo dos executivos; pode
não dar um peso maior para
aqueles com mais experiência.
Fornecer números pode
Os vendedores têm seus
motivar os vendedores; os
próprios interesses, portanto
equipe de
vendedores conhecem
vendas
clientes, produtos e
concorrentes.
podem dar estimativas
tendenciosas.
Técnicas de Previsão
Técnica
Benefícios
Limitações
Métodos Qualitativos
Baseia-se em estimativas
obtidas diretamente de
Levantamento compradores; pode oferecer
das intenções informações detalhadas;
muitas vezes fornece insights
do comprador
sobre o pensamento dos
compradores; pode ser usado
para novos produtos.
Técnica
É menos provável que os
Delphi
fornecedores de estimativas
sofram pressões do grupo..
A intenção de comprar pode
não resultar numa compra
efetiva; caro; demorado; útil
apenas quando há poucos
clientes potenciais bem
definidos.
Demorado; caro.
Técnicas de Previsão
Técnica
Benefícios
Limitações
Métodos Quantitativos
Rápido; barato;
Pressupões que o futuro seja uma
Análise
eficiente quando os
continuação do passado; não considera
de
fatores de demanda
planos de marketing ou mudanças no
e ambiente são
ambiente; não é útil para produtos novos
estáveis.
ou inovadores.
tendências
Equação
Exponencial
Mesmos benefícios
que a análise de
tendências; como
vantagem adicional,
enfatiza dados mais
recentes.
Mesmas limitações que a análise de
tendências, mas não tão graves porque a
ênfase é em dados mais recentes.
Técnicas de Previsão
Técnica
Testes
de
Mercado
Benefícios
Limitações
Métodos Quantitativos
Proporciona
informações mais
realistas porque baseiase em compras efetivas
e não na intenção de
comprar; permite
avaliação de efeitos do
plano de marketing; útil
para produtos novos ou
inovadores.
Demorado; caro;
alerta a concorrência
quanto aos planos da
organização.
Exercício
Como membro de um grupo de consultoria, você foi contratado por um fabricante de
equipamentos para escritórios que vende para outras empresas. A linha de produtos
consiste em cinco UEN’s montadas na tabela abaixo.
1. Utilize a análise de carteira BCG para determinar a participação de mercado
relativo a cada UEN e se a empresa como um todo é saudável.
2. Montar a Matriz BCG
3. Faça recomendações quanto a estratégia a ser adotada em cada uma das UEN’s
com base na Matriz GE.
UEN
VENDAS EM
MILHÕES
NÚMERO DE
CONCORRENTES
VENDA DOS TRES
MAIORES
TAXA DE
CRESCIMENTO
A
0,5
8
0,7 / 0,7 / 0,5
15%
B
1,6
22
1,6/ / 1,6 / 1,0
18%
C
1,8
14
1,8 / 1,2 / 1,0
7%
D
3,2
5
3,2 / 0,8 / 0,7
4%
E
0,5
10
2,5 / 1,8 / 1,7
4%