A conquista de Mercados:
Planejamento estratégico
Orientado para o Mercado
Kotler – Capítulo 03
Planejamento Estratégico
Orientado para o Mercado
 Processo gerencial de desenvolver um ajuste
viável entre os objetivos, habilidades e os recursos
de uma organização e as oportunidades de um
mercado em contínua mudança.
 Dar forma aos negócios e produtos de uma
empresa possibilitado os lucros e o crescimento
almejados.
Planejamento Estratégico
Orientado para o Mercado
Objetivos
Habilidades
Recursos
Oportunidades
Planejamento Estratégico
Orientado para o Mercado
Recursos
Objetivos
Lucro
e
Crescimento
Habilidades
Oportunidades
Planejamento Estratégico
Orientado para o Mercado
 Ações em três áreas chave:
• Gerenciar negócios da empresa como uma carteira de
investimentos;
• Avaliação dos pontos fortes de cada negócio:
• Taxa de crescimento no mercado,
• Posição competitiva da empresa,
• Estratégia: ação (plano) para cada um de seus negócios.
Processo de Planejamento Estratégico, sua
Implementação e Controle
Planejamento
Planejamento
corporativo
Implementação
Organização
Planejamento
de divisão
Planejamento
de negócios
Planejamento
de produtos
Controle
Mensuração
dos resultados
Diagnóstico
dos resultados
Implementação
Adoção de
ações
corretivas
Planejamento Estratégico
Corporativo
Definição da missão corporativa
Estabelecimento das unidades estratégicas
de negócios (UENs)
Alocação de recursos a cada UEN
Planejamento
de
novos
negócios
redução de negócios superados
e
a
Planejamento Estratégico
Corporativo
Definição da missão corporativa
Estabelecimento das unidades estratégicas
de negócios (UENs)
Alocação de recursos a cada UEN
Planejamento
de
novos
negócios
redução de negócios superados
e
a
Missão
 Razão de existência da empresa;
• Qual o nosso negócio?
• Quem é o cliente?
• O que tem valor para o cliente?
• Qual será nosso negócio?
 Compartilhar
com
os
demais
organização e com a sociedade;
 Rever de tempos em tempos.
membros
da
Boas Declarações de Missão
Número limitado de metas;
Enfatizam as principais políticas e valores;
Definem os escopos competitivos:
• Segmentos
• Produtos e aplicações
• Canais
• Competências centrais.
Planejamento Estratégico
Corporativo
Definição da missão corporativa
Estabelecimento das unidades estratégicas
de negócios (UENs)
Alocação de recursos a cada UEN
Planejamento
de
novos
negócios
redução de negócios superados
e
a
Estabelecimento das UEN’s
Definir um negocio pelo mercado que ele
atua é melhor que definir por seus produtos
ou serviços (Miopia em marketing)
Um negócio deve ser visto com um processo
de satisfação das necessidades de um
cliente
Produtos
são
transitórios
mas
as
necessidades não.
Definindo UEN’s
 Clientes (quem atender?)
 Necessidades (o que atender?)
 Tecnologia (como atender?)
 Uma empresa pode administrar negócios diferentes:
• Negócio isolado ou conjunto de negócios que pode ser planejado
separadamente do restante da empresa;
• Tem seu próprio grupo de concorrentes;
• Tem uma equipe responsável.
Miopia em Marketing
O problema surge quando a empresa é
incapaz de acompanhar as mutações das
necessidades
e
desejos
dos
clientes,
acreditando que sobreviverá em eterna
ascensão no mercado. Nesta hipótese, o
próprio negócio acaba sucumbindo.
Miopia em Marketing
 Crença de sustentação de lucros por um
mercado em expansão:
• Este
pensamento,
de
que
sempre
existirão
consumidores, faz com que o empreendedor não se
preocupe o suficiente com seus clientes. A empresa
acaba representando um processo de produção de bens
e não de atendimento e satisfação ao cliente.
Miopia em Marketing
 Crença
num
produto
indispensável
e
insubstituível.
• A ilusão de que um produto é imbatível, seja pela
qualidade ou exclusividade, é perigosa: além de
subestimar o potencial da concorrência, dá pouca ou
nenhuma atenção às reais preferências e desejos do
mercado, tornando-se rapidamente obsoleto.
Miopia em Marketing
 Fé exagerada na produção em massa.
• O aumento da produção é uma prática comum nas
companhias: reduz custos unitários e aumenta os lucros.
Por outro lado, com o excesso de produtos, a empresa
acaba focando suas atenções nas vendas e desviandose das necessidades dos clientes. Conseqüência: o
produto não se adapta às mudanças constantes nos
gostos dos compradores.
Miopia em Marketing
 Atenção demasiada à inovação tecnológica.
• A idéia que um produto de qualidade se venda sozinho
também gera um posicionamento empresarial voltado
mais para o produto do que para seus clientes: maciços
investimentos em novas tecnologias, sem levar em
consideração
consumidores.
a
satisfação
das
necessidades
dos
Miopia em Marketing
Existe uma urgência das empresas se
conscientizarem
proporcionar
de
seu
satisfação
papel
ao
de
cliente;
considerar sua função não somente de
produzir bens de consumo, mas de produzir
bem-estar aos seus consumidores
Planejamento Estratégico
Corporativo
Definição da missão corporativa
Estabelecimento das unidades estratégicas
de negócios (UENs)
Alocação de recursos a cada UEN
Planejamento
de
novos
negócios
redução de negócios superados
e
a
Taxa de crescimento do mercado
Matriz de Crescimento/Participação do
Boston Consulting Group
20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0
Estrelas
Pontos de interrogação
4
3
5
?
?2
1
Animais de estimação
Vaca leiteira
8
6
10x
7
4x
2x 1.5x
1x
.5x .4x .3x .2x .1x
Participação de mercado relativa
Estratégias - Matriz BCG
 Construir: pontos de interrogação. Aumentar a participação
no mercado mesmo que isso signifique renunciar a lucros
de curto prazo.
 Manter: vacas leiteiras “fortes”. Preservar a participação no
mercado.
 Colher: aumentar o fluxo de caixa no curto prazo
independente do longo prazo. Vacas leiteiras fracas, pontos
de interrogação e animais de estimação.
 Abandonar: vender ou liquidar o negocio
Planejamento Estratégico
Corporativo
Definição da missão corporativa
Estabelecimento das unidades estratégicas
de negócios (UENs)
Alocação de recursos a cada UEN
Planejamento
de
novos
negócios
redução de negócios superados
e
a
Lacuna de Planejamento
Estratégico
Vendas
desejadas
Crescimento por diversificação
Lacunas de
planejamento
estratégico
Vendas
Crescimento integrativo
Crescimento intensivo
Carteira
atual
0
5
Tempo (anos)
10
Estratégias de Crescimento
Crescimento Intensivo: crescimento adicional
dentro do negócios atuais.
Crescimento Integrativo: construir ou adquirir
negócios relacionados com os atuais
Crescimento por diversificação: agregar
negócios não relacionados com os atuais.
Redução de negócios superados
Três Estratégias de Crescimento Intensivo: a
Grade de Expansão de Produto/Mercado da
Ansoff
Produtos
atuais
Novos
produtos
Mercados
atuais
1. Estratégia de
penetração
no mercado
3. Estratégia de
desenvolvimento
de produtos
Novos
mercados
2. Estratégia de
desenvolvimento
de mercados
(Estratégia de
diversificação)
Swot
Ameaças e Oportunidades
Forças e fraquezas
• O que fazer?
Processo de Entrega de Valor
(a) Seqüência do processo físico tradicional
Fabricar o produto
Projetar
o produto
Suprir
Fabricar
Vender o produto
Anunciar/
Determinar Vender Promover Distribuir
Prestar
o preço
assistência
(b) Seqüência de criação e entrega de valor
Selecionar o valor
Fornecer o valor Comunicar o valor
Marketing estratégico
Marketing tático
Obrigado!