Sandra Aparecida Nogueira de Oliveira Boffi
ANÁLISE DOS INDICADORES DE
DESEMPENHO DAS UNIDADES
ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS:
uma aplicação de caso
Taubaté – SP
2004
2
Sandra Aparecida Nogueira de Oliveira Boffi
ANÁLISE DOS INDICADORES DE
DESEMPENHO DAS UNIDADES
ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS:
uma aplicação de caso
Monografia
apresentada
para
obtenção
do
Certificado de Especialização pelo Curso de
Especialização em MBA Gerência Empresarial do
Departamento
de
Economia,
Contabilidade
e
Administração da Universidade de Taubaté.
Orientador: Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo
Querido O i Querido Oliveira
Taubaté – SP
2004
Ficha catalográfica elaborada pelo
SIBi – Sistema Integrado de Bibliotecas / UNITAU
B673a
Boffi, Sandra Aparecida Nogueira de Oliveira
Análise dos indicadores de desempenho das unidades estratégicas
de negócios: uma aplicação de caso / Sandra Aparecida Nogueira de
Oliveira Boffi - - Taubaté: UNITAU, 2004.
87f.: il.
Orientador: Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira
Monografia (Especialização) – Universidade de Taubaté,
Departamento de Economia, Ciências Contábeis e Administração, 2004.
1. Indicadores de desempenho. 2. Estratégia de negócios. 3. Gestão
de Recursos Humanos - Monografia. I. Universidade de Taubaté.
Departamento de Economia, Ciências Contábeis e Administração .
II. Oliveira, Edson Aparecida de Araújo Querido (orient.). III. Título.
2
SANDRA APARECIDA NOGUEIRA DE OLIVEIRA BOFFI
ANÁLISE
DOS
INDICADORES
DE
DESEMPENHO
DAS
ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS: uma aplicação de caso
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP
15 / 12 / 2004
Data: ________________________________________
Resultado: ___________________________________
COMISSÃO JULGADORA
Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira - UNITAU
Assinatura ____________________________________________
Prof. Mestre Paulo Aurélio dos Santos - FIC
Assinatura ____________________________________________
Prof. MBA José Gustavo Dias Cândido – VW do Brasil
Assinatura ____________________________________________
Prof. Mestre Paulo César Corrêa Lindgren - UNITAU (Suplente)
Assinatura ____________________________________________
UNIDADES
3
Dedico este trabalho a meu amado
esposo, Luiz Fernando, que me apóia
em todos os momentos
4
AGRADECIMENTOS
A Deus, por estar sempre guiando meus passos.
Ao Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira, pela orientação e carinho
na elaboração da monografia.
Ao Mestre e amigo, Antonio Carlos Tonini, pelos ensinamentos, orientação e
amizade que muito têm ajudado em meu crescimento profissional e pessoal.
Ao querido amigo, Jorge Fonseca da Costa, por todo o apoio na elaboração do
estudo de caso.
À minha mãe e irmã, pela amizade e apoio.
5
BOFFI, Sandra Aparecida Nogueira de Oliveira. Análise dos indicadores de
desempenho das Unidades Estratégicas de Negócios: uma aplicação de caso. 2004.
87f. Monografia (Especialização, MBA em Gerência Empresarial) - Departamento de
Economia, Contabilidade e Administração - ECA, Universidade de Taubaté, Taubaté,
Brasil.
RESUMO
As Unidades Estratégicas de Negócios têm suas estratégias e a maioria de suas
decisões baseadas e/ou acompanhadas por indicadores (medidores ou índices) de
desempenho: quantificadores que buscam sintetizar as condições objetivas do mundo
real em que efetivamente a operação acontece, traduzindo em números ou
identificadores a situação do ambiente, do negócio e da interação entre eles, de forma
a possibilitar o reconhecimento pela organização, e, particularmente, pelos executivos,
do desempenho alcançado, em quais condições e a manifestações das tendências. A
utilidade dos indicadores de desempenho, portanto, vai além da quantificação
numérica dos resultados obtidos e do conjunto de situações que circunscrevem a
operação. Pode-se assumir que os indicadores de desempenho norteiam as
organizações no julgamento da operação e fornecem o referencial para as decisões
que definirão o seu futuro. O objetivo deste trabalho é destacar a importância da
utilização dos indicadores de desempenho em Unidades Estratégicas de Negócios no
setor de Engenharia. Utilizou-se, como método de pesquisa, o estudo de caso,
realizado no departamento de Engenharia de uma indústria de grande porte. Na
análise do caso foram observadas algumas inconformidades como a falta de
conhecimento de todos os marcos contratuais que deveriam ser cumpridos em cada
contrato; falta de histórico de projeto que pudesse servir de analogia para obras
posteriores, devido a indústria não ser de equipamentos seriados; estouro da
quantidade de horas orçadas em cada projeto e descumprimento de prazos préestabelecidos.
Palavras-chave: Gerenciamento, Indicadores de Desempenho, Unidades Estratégicas
de negócios.
6
BOFFI, Sandra Aparecida Nogueira de Oliveira. Analysis of performance indicator of
the Strategic Business Units: a case study. 2004. 87f. Monograph (Specialization, MBA
in Corporate Management) - Department of Economy, Accounting and Administration ECA, University of Taubaté, Taubaté, Brazil.
ABSTRACT
The Strategic Business Units have their strategies and the majority of their decisions
based on or accompanied by indicators (measurers or indexes) of performance:
quantifiers that aim at synthesizing the objective conditions on the real world in which
the operation indeed happens, translating into figures or identifiers of the situation of
the environment, the business and the interaction between them, in way to make
possible the recognition, by the organization, and particularly by the executives, of the
reached performance, in what conditions and the manifestation of the tendencies. The
usefulness of the performance indicators, therefore goes beyond the numeric
quantification of the obtained results and of the varied situations, that bound the
operation, it can be assumed that the performance indicators nurture the organizations
in the judgment of the operation and supply the referential for the decisions, which will
define the future of these. The objective of this work was to present the importance of
the use of the acting performance indicators of the Strategic Business Units in the
section of Engineering. It was used as research method the case study, which was
accomplished at the Engineering department a wide range company. In the analysis of
the case some inadequacies were observed: lack of knowledge of all the contractual
marks that should be accomplished, lack of report that could be used as analogy for
subsequent works since the industry is not one of serial equipment, exceeding amount
of hours estimated in each project and noncompliance of pre-established deadlines.
Key-words: Management, Performance Indicators, Strategic Business Units
7
SUMÁRIO
RESUMO........................................................................................................................ 5
ABSTRACT .................................................................................................................... 6
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................... 9
LISTA DE QUADROS .................................................................................................. 10
LISTA DE EQUAÇÕES ................................................................................................ 11
LISTA DE SIGLAS ....................................................................................................... 12
1
2
INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 13
1.1
OBJETIVOS DO TRABALHO ................................................................................ 14
1.2
DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ................................................................................ 14
1.3
METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................... 14
1.4
ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................................................. 15
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS..................................................... 16
2.1
O CONCEITO DAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS .............................. 16
2.1.1
Vivenciar a Unidade Estratégica de Negócios........................................ 17
2.1.2
Aspectos Básicos a serem Considerados na Estruturação por UEN ..... 18
2.2
DESENVOLVIMENTO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR UEN .............. 19
2.2.1
Os Níveis de Abrangência de uma UEN................................................. 19
2.2.2
Os Níveis de Influência de uma UEN ..................................................... 20
2.2.3
Componentes da Estrutura Organizacional por UEN ............................. 21
2.3
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA POR UEN .................................................... 25
2.3.1
Fator Humano ......................................................................................... 25
2.3.2
Fator Ambiente ....................................................................................... 26
2.3.3
Fator Sistema de Objetivos, Estratégias e Políticas ............................... 26
2.3.4
Fator Tecnologia ..................................................................................... 27
2.4
OBJETIVOS DO DESENVOLVIMENTO DE UMA UEN ............................................. 27
2.5
CRITÉRIOS PARA A ALTERAÇÃO DE UM NEGÓCIO PARA UMA UEN ...................... 28
2.6
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS 30
2.6.1
Fases do Planejamento Estratégico ....................................................... 32
8
2.6.1.1 Fase I - Diagnóstico Estratégico: ........................................................ 34
2.6.1.2 Fase II - Missão da Empresa .............................................................. 36
2.6.1.3 Fase III - Instrumentos Prescritivos e Quantitativos............................ 36
2.6.1.4 Fase IV - Controle e Avaliação:........................................................... 36
3
INDICADORES DE DESEMPENHO DAS UEN.................................................... 39
3.1
A MEDIÇÃO DO DESEMPENHO DAS UEN........................................................... 39
3.2
DEFINIÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................. 41
3.3
MODELOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO .................................................. 42
3.4
A IMPORTÂNCIA DA MEDIÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO ................... 43
3.4.1
Função dos Indicadores de Desempenho .............................................. 45
3.5
GESTÃO ESTRATÉGICA ORIENTADA POR INDICADORES DE DESEMPENHO .......... 45
3.6
A REVISÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO .............................................. 47
3.7
TIPOS DE INDICADORES.................................................................................... 49
3.8
REPRESENTAÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO..................................... 51
3.9
BALANCED SCORECARD (BSC) ........................................................................ 52
3.9.1
As Quatro Dimensões do BSC e seus Principais Indicadores................ 53
3.9.1.1 Dimensão Financeira .......................................................................... 55
3.9.1.2 Dimensão Cliente / Mercado ............................................................... 58
3.9.1.3 Dimensão Processos de negócio internos/operacionais..................... 60
3.9.1.4 Dimensão Aprendizado e Crescimento............................................... 61
3.9.2
4
5
A Utilização do BSC na Ação Estratégica .............................................. 63
ESTUDO DE CASO: UMA APLICAÇÃO NA ENGENHARIA................................ 67
4.1
CONFIGURAÇÃO DA EMPRESA DO ESTUDO DE CASO ......................................... 67
4.2
CONFIGURAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DA METALFFI ................. 69
4.2.1
Definição das atividades da Engenharia................................................. 71
4.2.2
Os Indicadores de Desempenho da Engenharia .................................... 76
CONCLUSÃO ....................................................................................................... 83
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 86
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo de UEN......................................................................................... 18
Figura 2 - Amplitude Teórica Ideal de uma UEN....................................................... 23
Figura 3 - Interação Entre a Administração Corporativa e UEN................................ 27
Figura 4 - Fases do Planejamento Estratégico.......................................................... 33
Figura 5 - Níveis do Ambiente da Empresa............................................................... 35
Figura 6 - Processo do Planejamento Estratégico....................................................
37
Figura 7 - Gestão Estratégica.................................................................................... 46
Figura 8 - Pirâmide da Medição Usada em Todos os Níveis da Companhia............ 52
Figura 9 - As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)...........................
54
Figura 10 - Medidas Essenciais da Perspectiva de Clientes no BSC.......................
59
Figura 11 - Representação da Proposta de Valor..................................................... 59
Figura 12 - O Modelo da Cadeia de Valores para os Processos Internos................
61
Figura 13 - Princípios da Organização Focalizada na Estratégia.............................. 64
Figura 14 - Organograma Geral da Metalffi............................................................... 67
Figura 15 - Organograma das Unidades Estratégicas de Negócios da Metalffi........ 68
Figura 16 - Disposição dos Departamentos das UEN da Metalffi.............................
69
Figura 17 - Organograma da Engenharia da Metalffi................................................ 70
Figura 18 - Fases das Atividades de Engenharia...................................................... 72
Figura 19 - Modelo de Indicador de Desempenho de Retrabalho............................. 77
Figura 20 - Modelo de Indicador de Desempenho de Custo de Retrabalho.............
78
Figura 21 - Modelo de Indicador de Desempenho de Horas Produtivas................... 79
Figura 22 - Modelo de Indicador de Desempenho de Horas Gastas por Projeto...... 80
Figura 23 - Modelo de Indicador de Desempenho de Eventos de Projeto................ 81
Figura 24 - Modelo de Indicador de Desempenho de Carga..................................... 82
11
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Medidas dos Objetivos Financeiros x Estratégia das UEN..................... 57
Quadro 2 - Planilha de Análise Crítica......................................................................
79
12
LISTA DE EQUAÇÕES
Equação 1 - Modelo de Indicador de Desempenho de Retrabalho........................... 77
Equação 2 - Modelo de Indicador de Desempenho de Custo de Retrabalho...........
78
Equação 3 - Modelo de Indicador de Desempenho de Horas Produtivas................. 79
Equação 4 - Modelo de Indicador de Desempenho de Horas Gastas por Projeto.... 80
Equação 5 - Modelo de Indicador de Desempenho de Eventos de Projeto.............. 81
13
LISTA DE SIGLAS
AEN - Área Estratégica de Negócios
BSC - Balanced Scorecard
GE - General Eletric
UEN - Unidade Estratégica de Negócios
ROI - Retorno Sobre Investimento
14
INTRODUÇÃO
No cenário atual, muitas empresas estão optando por dividirem seus negócios
em Unidades Estratégicas de Negócios, que representam agrupamentos de atividades
que possuem amplitudes de negócios, com o objetivo de buscar a otimização dos
resultados da organização. Afinal, a concorrência assume escala global e postura
cada vez mais agressiva, forçando as empresas a buscarem constante melhoria em
seus processos, produtos/serviços, rapidez e melhores preços. Todas estas mudanças
passam a exigir das organizações novos modelos de gestão.
As
Unidades
Estratégicas
de
Negócios
(UEN)
são
empresas
que
descentralizam-se em subatividades, e se espera que cada uma destas atividades
tenha vida própria, com receitas e despesas, porém respeitando estratégias, regras e
objetivos do contexto global da organização. Estas estruturas são orientadas para
negócios ou para um conjunto de negócios relacionados; tal focalização estimula o
desenvolvimento de unidades mais especializadas e sintonizadas com um tipo de
mercado, em relação a conhecimento, eficiência e especialização.
As UEN auxiliam a otimização dos resultados da organização e uma de suas
principais vantagens está na focalização do negócio, que assegura maior foco e
compreensão do mercado e desenvolvimento de competências específicas para o
negócio.
Neste ambiente, mais do que nunca, requer-se das UEN o uso de indicadores
de desempenho que funcionem como elementos básicos dentro do processo de
gestão, que sejam sistemas de medição, que reflitam todas as mudanças no ambiente,
que forneçam informações adequadas para suportar o gerenciamento do negócio e
que sejam empregados para analisar se as suposições que estão por trás das
estratégicas utilizadas são válidas ou não.
Os indicadores de desempenho devem ser desenvolvidos para auxiliar a
implantação
da
estratégia
empresarial,
devem
objetivar
a
aprendizagem
organizacional e servirem como sinais vitais da organização. Assim, podem funcionar
como diagnósticos situacionais, em que, mais do que simples indicadores financeiros,
podem atuar como ferramentas de gerenciamento que direcionem as mudanças,
evidenciem a posição competitiva da empresa como um todo, aprimorem processos e
funcionem como ferramentas para melhor prever o futuro.
14
1.1
Objetivos do Trabalho
Apresentar, de forma estruturada, a importância do desenvolvimento de
Indicadores de Desempenho efetivos que auxiliem no sistema de decisão das
Unidades Estratégicas de Negócios. E, também, identificar, através do estudo de caso,
as vantagens da aplicação de Indicadores corretos no departamento da Engenharia.
1.2
Delimitação do Estudo
O presente estudo verificou o que são Unidades Estratégicas de Negócios e o
que são Indicadores de Desempenho como sistemas de medição e verificação da
performance. Apresenta, também, a aplicação de caso na Engenharia, limitando-se,
apenas, a descrever um exemplo de aplicação de indicadores de desempenho.
1.3
Metodologia da Pesquisa
O objetivo da metodologia é propiciar o desenvolvimento de uma pesquisa que
segue a direção estabelecida por Silva e Meneses (apud Costa 2003). O objetivo da
pesquisa é a solução de problemas que ainda não têm suas respostas encontradas.
A metodologia, conforme Marconi e Lakatos, (2000) não garante o alcance da
verdade, mas ajuda a reduzir e evitar mais facilmente o erro. Ela pode ser
desenvolvida por meio da utilização de métodos e técnicas, além de outros
procedimentos científicos.
O estudo de caso é uma das muitas maneiras de se fazer uma pesquisa
científica. Segundo Gil (apud Costa 2003) sua característica principal é o estudo
detalhado de um objeto, investigando o fenômeno atual dentro do contexto real no
qual se encontra.
Segundo Tellis (apud Costa 2003), o estudo de caso pode ser dividido em três
tipos: descritivo: em que se narra uma situação; exploratório: em que as questões e
hipóteses que serão levantadas pela pesquisa podem ser definidas após o campo de
trabalho e a coleta de dados terem sido feitos; e explanatório, quando que são
vinculados fatos com suas respectivas causas.
O presente trabalho optou por utilizar como método de pesquisa o estudo de
caso descritivo, a fim de observar a utilização de indicadores de desempenho na área
de Engenharia de uma Unidade Estratégica de Negócios.
A pesquisa tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar
conceitos e idéias; seu objetivo é proporcionar uma visão geral da importância e
utilização dos Indicadores de Desempenho em Unidades Estratégicas de Negócios.
15
A metodologia proposta neste trabalho é uma pesquisa descritiva associada a
um estudo de caso. As razões que levaram a desenvolver este tema foi a verificação
de várias tomadas de ações erradas, devido a utilização de indicadores ineficientes,
que apresentavam informações errôneas ou superficiais que prejudicaram a decisão
correta e a tomada de ações preventivas e corretivas pontuais para os diversos
momentos da organização, além da perda de tempo devido a constantes revisões nos
mesmos processos.
1.4
Estrutura do Trabalho
No capítulo 1 são abordados os objetivos deste trabalho, assim como sua importância,
limitações e estruturação.
O capítulo 2 apresenta a revisão bibliográfica sobre os conceitos referentes às
Unidades Estratégicas de Negócios, assim como de seu Planejamento Estratégico.
O capítulo 3 traz uma descrição da utilização de Indicadores de Desempenho.
Em seguida, o capítulo 4 analisa, por meio do estudo de caso, a aplicação dos
Indicadores de Desempenho.
No capítulo 5 são apresentadas as conclusões obtidas através do desenvolvimento do
trabalho.
16
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS
Este capítulo tem por objetivo apresentar o conceito das Unidades Estratégicas
de Negócios (UEN), sua representatividade, importância, os aspectos que devem ser
considerados na estruturação de uma UEN, como é seu gerenciamento, quais são
suas responsabilidades como estrutura organizacional, níveis de abrangência, de
influência, assim como os componentes e objetivos.
1.5
O Conceito das Unidades Estratégicas de Negócios
O conceito de Unidades Estratégicas de Negócios (UEN) foi desenvolvido, em
1970 por Fred Borch, principal executivo da General Eletric (GE), que adotou como
estratégia a divisão dos negócios da empresa em um conjunto de unidades
independentes e autônomas. O objetivo era administrar estas unidades isoladamente,
como negócios próprios. Esta divisão foi recomendada para Borch pela empresa de
consultoria McKinsey.
A nova estruturação da GE se tornou necessária porque a empresa passou
por uma grande evolução, deixando de fabricar somente motores elétricos e negócios
de iluminação para tornar-se uma organização com vasta quantidade de indústrias.
Todo esse crescimento resultou, para a GE, em complexos desafios, resultado do
aumento de tecnologias necessárias, diversidade de negócios ou tamanho da
empresa e diferentes escopos internacionais.
Surgia, assim, um novo conceito de gerenciamento; cada unidade estratégica
de negócios deveria ter um segmento de mercado bem definido, garantindo, ao
executivo da empresa, o domínio de todos os aspectos que interferissem no negócio e
recursos para executar uma estratégia de sucesso com completa autonomia do
restante da empresa.
As Unidades estratégicas de Negócios (UEN), segundo Oliveira (2003, p. 90),
define-se como um “agrupamento de atividades que tenham amplitude de um negócio
e atuem com perfeita interação com o ambiente empresarial”; portanto, somente podese considerar uma divisão por UEN quando houver, realmente, enfoque e abrangência
de um negócio.
As UEN são empresas que descentralizam-se em subatividades, e se espera
que cada uma destas atividades tenha vida própria, com receitas e despesas, porém
respeitando as estratégias, regras e objetivos do contexto global da organização.
Estas subestruturas são orientadas para negócios ou para um conjunto de negócios
relacionados, tal focalização estimula o desenvolvimento de unidades mais
17
especializadas e sintonizadas com um tipo de mercado em relação a conhecimento,
eficiência e especialização.
Um dos principais aspectos abordados sobre a estruturação por UEN é que,
ela auxilia a otimização dos resultados da organização, pois, conforme menciona
Oliveira (2003, p. 90), “cada produto/serviço ou conjunto de produtos/serviços
homogêneos
quanto
a
sua
finalidade
maior
constitui
um
negócio
e,
conseqüentemente, deve ser administrado como tal, apresentando os devidos
resultados”.
Uma das principais vantagens das unidades estratégicas de negócios está na
focalização, que assegura maior foco e compreensão do mercado e desenvolvimento
de competências específicas para o negócio.
1.5.1 Vivenciar a Unidade Estratégica de Negócios
De acordo com Saviani (1998), viver o negócio significa conhecer o mercado
concorrente nacional e internacional, descobrir as novas possibilidades de sair à frente
da concorrência.
Para tanto, a organização deve apresentar forte comprometimento com sua
estratégia, com a forma de desenvolver suas atividades, com a contínua busca da
satisfação dos clientes e com o objetivo de vislumbrar um modelo que se sustente
num horizonte de mais longo prazo.
Neste ambiente, Telles (2003) afirma que as UEN incorporam precisamente o
conceito de uma divisão da organização em subestruturas orientadas para negócios
ou conjunto de negócios específicos que, em geral, operam com estruturas de caráter
funcional nos demais níveis hierárquicos.
O mesmo autor afirma, também que a focalização em negócio, assegura maior
foco e compreensão do mercado (clientes, concorrentes, fornecedores, cadeia de
produção, cadeias de distribuição, mercado alvo, entre outros), desenvolvimento de
competências específicas para o negócio e gestão/controle dos resultados.
Oliveira (2003) menciona que uma empresa deve se assegurar que não alocou
amplitudes de atuação, que não reduziu exageradamente seus negócios de maneira a
inviabilizar a operacionalização de um processo administrativo por Unidades
Estratégicas de Negócios.
É apresentado, na Figura 1, um exemplo de focalização de negócio de parte da
estrutura corporativa, que estimula o desenvolvimento de unidades individuais mais
especializadas e em sintonia com determinado mercado/produto, em termos de
competências, conhecimento e eficiência e possui a abrangência ideal para UEN.
18
Figura 1- Modelo de UEN
Fonte: Arantes (apud Telles, 2003)
1.5.2 Aspectos Básicos a serem Considerados na Estruturação por UEN
Conforme enfatiza Oliveira (2003), a estruturação de UEN deve respeitar os
conceitos intrínsecos existentes na própria expressão unidade estratégica de
negócios, em que o termo unidade conceitua um todo que não pode ser separado, e
deve ser abordado em sua amplitude ideal; o termo estratégia refere-se à interação da
UEN com os fatores externos e o termo negócios caracteriza algo que deve ser
administrado como um negócio.
Como a UEN é uma área de negócio que possui mercado externo de produtos
e serviços para o qual pode determinar objetivos e estratégias independentes, a
empresa de consultoria Arthur D. Little (ADL) (apud Oliveira, 2003) identificou que para
acompanhar esta segmentação é necessário atentar para um conjunto de regras que
definem, de forma clara, a identificação de negócios independentes:
•
Concorrentes: cada unidade estratégica de negócios deve possuir um
conjunto único de concorrentes;
•
Preços: todos os produtos de uma unidade estratégica de negócios devem ser
afetados por mudanças nos preços;
19
•
Clientes: as unidades estratégicas de negócios devem ter um conjunto único
de clientes bem definidos;
•
Poder de substituição: todos os produtos ou serviços de uma unidade
estratégica de negócios devem ser substituíveis, não devendo existir produtos
ou serviços substitutos em diferentes UEN;
•
Desligamento ou liquidação: todos os produtos ou serviços pertencentes a
determinada unidade estratégica de negócio devem ser independentes do
restante da empresa.
Do conjunto de regras apresentadas, as três primeiras representam o conjunto
de produtos ou serviços de cada UEN, e as duas regras restantes o total domínio da
UEN sobre seus produtos e serviços que podem ser alterados ou substituídos por
outros, de acordo com as necessidades, porém sempre respeitando os objetivos da
organização.
1.6
Desenvolvimento de uma Estrutura Organizacional por UEN
A estrutura organizacional de uma UEN deve ser desenvolvida considerando
que é dinâmica e que as funções da administração corporativa devem ser utilizadas
como instrumentos facilitadores no alcance dos objetivos determinados.
Portanto,
torna-se necessário considerar alguns aspectos básicos para se criar uma UEN.
Para o desenvolvimento de uma estrutura organizacional por UEN, conforme
afirma Oliveira (2003), é preciso considerar um modelo básico, com o nível de
abrangência, os níveis de influência, os componentes e os condicionantes.
1.6.1 Os Níveis de Abrangência de uma UEN
Segundo Oliveira (2003), o nível de abrangência de uma UEN deve ser
desenvolvido com uma perfeita interação com a administração corporativa, para que o
executivo responsável se sinta perfeitamente adaptado para administrá-la e apresentar
para a administração corporativa os resultados esperados. Os níveis estão divididos
em:
•
Nível corporativo: neste nível são definidos a estratégia, as políticas e os
objetivos corporativos, bem como sua disseminação e acompanhamento. É
exatamente neste nível que se visualiza o conjunto de empresas quanto ao
seu objetivo maior;
•
Nível de UEN: nível de abrangência de um negócio, que deve ser
desenvolvido respeitando os objetivos estabelecidos pelo nível corporativo,
por meio da administração corporativa;
20
•
Nível da empresa: neste nível é representado o sistema básico para o
delineamento da estrutura organizacional.
Então, pode-se concluir que a estruturação por UEN, assim como sua
amplitude de controle, é determinada pelo fator humano que se encontra na posição
de responsável pela alta administração da empresa.
1.6.2 Os Níveis de Influência de uma UEN
De acordo com Vasconcellos (apud Oliveira, 2003), existem fatores que
interagem no delineamento de toda e qualquer estrutura organizacional para os quais
os executivos devem estar atentos procurando obter o equilíbrio entre os três níveis
considerados (estratégico, tático e operacional), pois uma situação de equilíbrio
caracteriza uma interação otimizada no processo decisório de cada UEN:
•
Nível estratégico de influência da UEN: o planejamento estratégico é
uma ferramenta que possibilita ao executivo analisar o ambiente externo e
definir as melhores diretrizes a serem seguidas. Neste nível são
desenvolvidas estratégias que respeitam a abordagem estratégica da
corporação, para evitar que a administração coorporativa se torne confusa;
•
Nível tático da influência: este nível de influência é extremamente
utilizado em uma UEN, pois é nele que se começa a preparar o que
realmente deve acontecer. Deve ser desenvolvido em conjunto com o
planejamento tático, que trabalha para otimizar determinada área, ou seja,
define o funcionamento adequado;
•
Nível operacional de influência: relacionado ao desenvolvimento e
operacionalização dos planejamentos operacionais de uma UEN, o nível
operacional pode ser considerado como a formalização por meio de
documentos escritos, da metodologia de desenvolvimento e implementação
estabelecidos. Este nível cria as condições para uma adequada realização
dos trabalhos da UEN; é considerado uma parte específica de uma
estrutura organizacional por UEN.
21
1.6.3
Componentes da Estrutura Organizacional por UEN
Vasconcellos (apud Oliveira, 2003, p. 95) considera que “podem ser
identificados quatro componentes da estruturação por UEN, a saber: responsabilidade,
autoridade, comunicação, e o processo decisório em si”.
•
Sistema de responsabilidade: estabelece a rede hierárquica de
responsabilidades correspondentes à distribuição das atividades a serem
executadas pelos executivos. É a alocação das atividades, conforme a
quantidade de atividades executadas, em que deve ser determinada a
quantidade de autoridade delegada, que se evidencia na interação da UEN
com a administração corporativa. Existem alguns aspectos básicos do
sistema de responsabilidades que podem ser encontrados:
Forma de departamentalização: é a divisão das atividades de acordo
com um critério específico de homogeneidade e corresponde a uma
forma de efetuar o agrupamento de atividades e recursos (humanos,
financeiros, materiais e equipamentos) em uma mesma UEN. Existem
diversas formas de departamentalizar: por projetos, quantidade, UEN,
processos, clientes, produtos ou serviços, funcional, territorial, matricial
e mista. Para a escolha do modelo a ser utilizado, a análise do
executivo deve levar em consideração os objetivos da empresa;
Equilíbrio entre as atividades-fim e atividades meios: Em UEN, o
principal executivo tem sob seu domínio todas as atividades-fim, que
conduzem o negócio por estarem estruturadas para atender o mercado
e outros fatores ambientais ou externos. Já as atividades meio muitas
vezes podem ser de responsabilidade da administração corporativa, e
existem com o objetivo de atender as atividades-fim. Em outras
palavras, as atividades-fim servem para a condução do negócio e as
atividades
meio
podem
ser
consideradas
corporativas,
como:
suprimentos de matérias primas e de imobilizados; várias atividades de
recursos humanos; análise de mercados e controladoria e finanças,
entre outras. O equilíbrio entre a divisão destas atividades deve ser
estudado pela corporação e pela UEN, a fim de garantir ao executivo
autonomia sobre o negócio;
Atribuições: são definidas levando-se em consideração as diversas
funções executivas como o planejamento, organização, direção,
22
pessoal e controle e também considerando quais atribuições são de
responsabilidade da UEN e quais são da organização.
•
Sistemas de autoridade: apresentam alguns aspectos básicos, como a
delegação, descentralização e centralização; amplitude de controle e níveis
hierárquicos, de acordo com Vasconcellos (apud Oliveira, 2003). São
sistemas responsáveis pela distribuição de poder na UEN e devem ser
estabelecidos criteriosamente a fim de evitar atritos desnecessários entre a
corporação e a UEN. A autoridade pode ser formal (delegada pelo superior
hierárquico imediato) ou informal (adquirida), também pode ser classificada
em hierárquica e funcional, e esta última é muito utilizada em estruturação
por UEN, pois a administração coorporativa é responsável por muitas
atividades meio:
Delegação: é a transferência de autoridade de um chefe para um
subordinado, mas perante a corporação o superior continua com a
responsabilidade a ele atribuída;
Descentralização
e
centralização:
depende
da
quantidade
de
concentração do poder decisório distribuído ou não entre os níveis de
uma organização. A própria UEN é um exemplo do processo de
descentralização e a administração corporativa um exemplo de
atividade centralizada;
Amplitude de controle: de elevada importância na estruturação por
UEN, significa a quantidade de colaboradores que um chefe pode
supervisionar pessoalmente, de maneira adequada.
Conforme
Oliveira
(2003)
essa
amplitude
deve
ser
estudada
adequadamente, pois se for baixa indica que o executivo não tem sob
seu comando algumas das atividades necessárias para que, realmente,
esteja exercendo a função de responsável pelo negócio. Mas, em
contrapartida, se ela for elevada, significa que outros executivos estão
repetindo as mesmas atividades e neste caso estas atividades devem
ser corporativas.
É apresentada, na Figura 2, uma situação teórica ideal de
amplitude de UEN, e embora exista uma abordagem ideal, é necessário
respeitar a realidade de cada UEN, a atuação de seus principais
executivos e a forma de administração corporativa, pois não é possível
encontrar uma forma única de amplitude das UEN: o executivo deve
tratar cada caso analisando suas particularidades.
23
Supri-
Produção Tecnologia
Qualidade
Logística
Vendas
mentos
Apoio
Adminis
-trativo
Figura 2 - Amplitude Teórica Ideal de uma UEN
Fonte: Oliveira (2003)
Níveis Hierárquicos: são os conjuntos de cargos de uma organização e
a sua redução aproxima os aspectos estratégicos dos aspectos
operacionais proporcionando maior qualidade, agilidade de decisões e
redução do nível de despesas.
•
Sistemas de Comunicações: é o resultado da interação, do entendimento
da mensagem entre as unidades organizacionais. É função do executivo
avaliar constantemente se a forma estrutural da comunicação entre a
empresa e a UEN atende às necessidade de ambas. O sistema de
comunicação deve ser considerado a partir da observação de aspectos
básicos, como a correta compreensão do que deve ser comunicado; como
deve ser comunicado; quando deve ser realizado o comunicado; de quem
deve vir a informação; por que deve ser feita a comunicação e o quanto
deve ser comunicado. Para tanto, os executivos devem considerar os
esquemas, fluxos e custos da comunicação na UEN;
•
Sistemas de decisões: É a ação resultante das informações, o resultado
de uma determinada ação sobre as diversas informações tendo em vista
24
um resultado a ser alcançado. De acordo com Drucker (apud Oliveira,
2003) deve ser efetuada uma análise das decisões para estabelecer qual a
estrutura organizacional ideal e, para tanto, devem-se considerar os
seguintes itens:
Que decisões devem ser necessárias para o desempenho ser
indispensável à realização dos objetivos?
De que tipo são essas decisões?
Em que nível da empresa devem ser tomadas?
Que atividades elas acarretam ou afetam?
Que executivos devem participar dessas decisões? Quais devem ser
previamente consultados?
Que executivos devem ser informados, depois de tomadas as
decisões?
Drucker (apud Oliveira, 2003) também analisa o aspecto dos pontos mais
baixos em que deve e pode ser tomada a decisão e apresenta duas regras :
A decisão pode ser tomada no nível mais baixo e mais perto possível da
cena de ação; e
A decisão sempre deve ocorrer no nível exato necessário para a correta
consideração plena de todos os objetivos afetados.
O mesmo autor afirma que, em um processo decisório, o executivo da UEN
deve apresentar e consolidar decisões efetivas quanto à forma de atuação, pois tem
sob seu comando toda a equipe básica necessária para consolidar os resultados
esperados; a responsabilidade por esses resultados; a autoridade hierárquica sobre
todas as atividades e um processo decisório eficaz. Ele menciona as partes
integrantes do sistema de decisão como:
•
Dado: ponto de partida identificado, mas quando considerado de uma
forma isolada não conduz à compreensão de um fato ou situação, é um
elemento identificado em sua forma bruta;
•
Informação: é a consideração de dados, ou dado trabalhado, que
permite ao executivo tomar uma decisão;
•
Decisão: é a escolha feita pelo executivo entre vários caminhos
alternativos, gera determinado resultado, pois é o delineamento de um
futuro estado de coisas que podem ser verdadeiras ou falsas, a decisão
permite uma visão factual da situação presente e futura;
•
Ação: é o resultado da operacionalização de uma determinada decisão
visando o alcance de determinados resultados; e
25
•
Resultado: é a conseqüência resultante de um processo de decisão, é o
produto final de um sistema decisório.
1.7
Condicionantes da Estrutura por UEN
Vasconcellos (apud Oliveira, 2003) apresenta como condicionantes da
estrutura organizacional os fatores: humano; ambiente da empresa; sistema de
objetivos, estratégicas e políticas e o fator tecnologia.
Ansoff (apud Oliveira, 2003) estabelece que quando há uma estruturação por
UEN, deve haver negociação e aproveitamento das oportunidades de mercado, visto
que, visto que à medida que uma UEN evolui, freqüentemente desenvolve
competências únicas. Quando se define o estabelecimento das UEN deve ser feita
uma análise da estrutura organizacional, principalmente devido a ser considerada uma
especialização por finalidade.
1.7.1 Fator Humano
A estruturação por UEN é uma das formas de departamentalização que mais
evidencia a importância do fator humano no delineamento da estrutura organizacional.
A eficiência das estruturas, segundo Oliveira (2003), depende de sua qualidade
intrínseca, bem como do valor e da integração das pessoas que ela organiza, portanto,
pode-se afirmar que no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente,
devem ser considerados o comportamento e os conhecimentos individual e das
equipes que terão que desempenhar as funções que lhe forem atribuídas.
Todo executivo deve trabalhar com e por meio de pessoas, já que, são estas
que realizam os trabalhos que permitem alcançar os objetivos estabelecidos pela
organização.
Simeray (apud Oliveira, 2003) afirma que o coeficiente humano que pondera a
qualidade da estrutura é resultado das pessoas, do nível de conhecimento que elas
possuem em relação à estrutura, e da sua motivação para fazer a estrutura funcionar
da forma melhor possível.
As UEN devem estabelecer um processo de avaliação de desempenho e de
capacidade com o objetivo de evitar possíveis problemas com a equipe, o que poderia
causar um desequilíbrio na sua atuação; no estilo de administração da empresa e
disfunções no seu desenvolvimento e consolidação.
26
1.7.2 Fator Ambiente
Segundo Oliveira (2003, p.108), “ambiente é o conjunto de todos os fatores
externos à corporação, UEN ou empresa que, de forma direta ou indireta,
proporcionam ou recebem influência sobre a referida organização”.
Quando uma UEN considera o fator ambiente, deve também avaliar o processo
de interação com seu ambiente, ou seja, com a estratégia inicial à época do
nascimento da empresa; à avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente
relevante à UEN e o efeito em sua estrutura organizacional.
Ackoff (apud Oliveira, 2003, p.108) apresenta outro aspecto que deve ser
considerado; enfoca que o fator ambiente e a estrutura organizacional são aspectos da
análise do fluxo de decisões, na qual são identificadas as decisões administrativas
necessárias para dirigir uma UEN e a relação entre elas, conforme roteiro:
Identificar as pessoas, fora da UEN, cujas necessidades e desejos a empresa
pretende atender;
Determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à UEN; e
Determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras
pessoas na UEN.
Os fatores ambientais são de extrema importância, e é por meio da sua
interação que se consolida a abordagem estratégica de uma determinada UEN. Em
outras palavras, a interligação de fatores ambientais ou externos com fatores internos
da UEN consolida a sua abordagem estratégica.
1.7.3 Fator Sistema de Objetivos, Estratégias e Políticas
Este fator é diretamente influenciado pela estrutura organizacional, visto que,
quando os objetivos, as estratégias e políticas estão bem definidos e entendidos por
toda a organização cada membro do grupo sabe o que é esperado dele e a
estruturação dos diversos processos se torna mais simples.
Entretanto, é necessário que inicialmente os objetivos, estratégias e políticas
sejam claramente definidos e estabelecidos entre toda a UEN. O fator mais importante
dentre estes itens é a política, que corresponde, conforme Oliveira (2003, p. 109), ao
“instrumento administrativo que interliga a administração corporativa à UEN.”
A Figura 3 apresenta a forma de interação entre a administração corporativa e
a UEN.
27
Administração
Corporativa
Políticas
Projetos
UEN
UEN
Figura 3 - Interação entre a Administração Corporativa e UEN
Fonte: Oliveira (2003)
1.7.4 Fator Tecnologia
O fator tecnologia corresponde ao conjunto de conhecimentos que são
utilizados para operacionalizar as atividades da empresa, para que seus objetivos
possam ser alcançados, conforme Vasconcellos (apud Oliveira, 2003).
Conforme Oliveira (2003), o fator tecnologia deve ser considerado na
estruturação da UEN, uma vez que é a partir deste momento que ela deve ser
operacionalizada em sua plenitude, principalmente nos produtos e serviços oferecidos
ao mercado.
1.8
Objetivos do Desenvolvimento de uma UEN
Quando uma organização opta por uma divisão de seus produtos em Unidades
Estratégicas de Negócios, busca alcançar certos objetivos. Conforme menciona
Oliveira (2003), cada um destes objetivos valida, por si só, a forma de trabalhar por
UEN, como:
•
Aumento no faturamento;
•
Maior facilidade de controle administrativo de diversos negócios;
•
Utilização otimizada dos recursos existentes;
•
Melhor interação com as oportunidades de negócios e mercado;
•
Melhor controle e operacionalização do plano tributário e fiscal;
•
Desenvolvimento e aumento da qualidade das atividades, produtos e
serviços oferecidos;
28
•
Utilização de uma administração voltada para resultados e sustentada por
responsabilidades;
•
Criação de um clima competitivo interno saudável;
•
Desenvolvimento de uma visão otimizada com a sinergia empresarial;
•
Simplificação e estruturação do processo de planejamento;
•
Formulação de estratégias com mais qualidade;
•
Direcionamento das atividades para vantagens competitivas aproveitando a
focalização do processo para negócios específicos em determinados
mercados;
•
Maior interação de habilidades e conhecimentos entre as UEN, e
administração corporativa, aprimorando o modelo de gestão.
Além dos objetivos propostos existem outras vantagens, de acordo com o tipo
de negócio, mas cada um destes objetivos, mesmo que analisados separadamente,
consolida e valida a estruturação de uma organização por UEN.
1.9
Critérios para a Alteração de um Negócio para uma UEN
A alteração de um negócio para o estabelecimento de unidades estratégicas de
negócios não apresenta critérios rígidos a serem seguidos, mas, conforme Oliveira
(2003), existem alguns critérios básicos que devem ser estudados e analisados a fim
de se adequar à situação específica da UEN, da empresa ou grupo empresarial.
O critério principal é aquele ligado à relação produto x mercado, em que o
estabelecimento de uma UEN está inerente às características de mercado, como a
disposição de preços, qualidade e estilo vinculados, clientes semelhantes,
necessidades fundamentais iguais e mesmos concorrentes.
É aconselhável que cada UEN atenda às necessidades de um segmento de
mercado externo, desde que não tenha como mercado os correspondentes a outras
UEN dentro da mesma administração corporativa, ou seja, da mesma organização.
Existe, porém, algumas formas que se relacionam com custos, como os custos
de produção, de distribuição compartilhada e de tecnologia. Day (apud Oliveira, 2003)
estabelece uma definição diferenciada para estas formas:
•
o uso do critério de orientação por mercados deve ser empregado quando
houver uma grande situação de complexidade de mercado, com existência
de muitos produtos ou serviços alternativos e diferentes usos em distintas
situações; e
•
o uso do critério de orientação para o custo do produto ou serviço deve ser
utilizado em situação contrária a anterior.
29
Outros critérios também devem ser considerados no estabelecimento de uma
UEN, (Oliveira, 2003), como:
•
faturamento médio equivalente a 10% em relação as outras UEN da mesma
organização;
•
quantidade média de produção em 10% em relação as outras UEN;
•
alto nível de sinergia tecnológica;
•
vantagem competitiva real e considerável;
•
segmento de mercado em crescimento;
•
melhor adequação geográfica;
•
resultado líquido eficaz;
•
missão ou negócio único e independente das outras UEN da mesma
organização;
•
conjunto de concorrentes definidos de forma clara;
•
competir em mercados específicos;
•
ter um responsável pelo planejamento, resultados e recursos;
•
fornecer produtos e serviços que requerem habilidades e recursos similares;
•
ter estratégia concentrada em um único segmento de mercado;
•
ser grande o suficiente para conseguir a atenção da administração
coorporativa; e
•
parecer e agir como negócio independente.
Para (Oliveira, 2003), em uma estruturação por UEN exige uma filosofia
competitiva; quanto mais se aumenta o nível de diversificação de uma empresa tornase mais difícil estabelecer suas estratégias, tornando-se necessário a criação de
novas UEN. Ansoff (apud Oliveira, 2003) estabelece que ao se estruturar uma UEN,
deve haver características próprias de negociação e de aproveitamento de mercado.
Prahalad e Hamel (apud Oliveira, 2003) consideram que em uma empresa
composta por diversas unidades estratégicas de negócios, nenhum destes negócios
pode ser considerado responsável por manter uma posição viável em produtos e
serviços essenciais, muito menos justificar o investimento requerido para gerar uma
liderança mundial em alguma competência essencial.
Conforme Oliveira (2003), os executivos responsáveis pelas UEN, na ausência
de uma visão mais abrangente determinada pela administração corporativa, tendem a
sub investir, concebendo os concorrentes da mesma forma como se visualizam. A
medida que uma unidade estratégica de negócios evolui, acaba por desenvolver
competências únicas.
30
1.10
O
Planejamento
Estratégico
das
Unidades
Estratégicas
de
Negócios
Antes de iniciar um planejamento estratégico, existem algumas perguntas cujas
respostas, conforme afirma Oliveira (2003), podem auxiliar as UEN no entendimento e
definição das melhores estratégias:
•
Quanto à definição do negócio de uma UEN:
Qual é o ramo da UEN?
O que a UEN vende?
O que a UEN valoriza como negócio?
Quais são e onde estão seus mercados?
Como podem seus mercados mudarem com o tempo?
•
Quanto à identificação dos fatores-chaves para o sucesso de uma UEN:
O que, realmente, faz a diferença entre sucesso e fracasso no negócio
da UEN?
Como se pode diferenciar as UEN vencedoras das perdedoras?
Como poderão os fatores-chaves mudarem com o tempo?
Como a UEN pode influenciar e modificar esses fatores?
•
Quanto à análise do posicionamento competitivo dos maiores concorrentes das
UEN:
Em relação aos fatores de sucesso, onde a UEN se situa em relação a
seus concorrentes?
A UEN, ou algum de seus concorrentes, possue alguma vantagem
competitiva exclusiva?
Como a posição competitiva de uma UEN poderá mudar com o tempo?
•
Quanto ao desenvolvimento de estratégias para alcançar os objetivos da UEN:
Como a UEN pode utilizar melhor de suas vantagens contra as de seus
concorrentes, e desenvolver ou adquirir uma vantagem competitiva real,
sustentada e duradoura?
Como uma UEN pode criar seu próprio futuro?
As estratégias estão perfeitamente definidas e discriminadas dentro da
UEN?
As estratégias da UEN são consideradas como filosofia de toda
corporação?
31
•
Quanto à construção do plano de negócio:
Quais as necessidades da UEN em termos de desenvolvimento de
produto, marketing, produção, entre outros?
Há Retorno Sobre Investimento (ROI) satisfatório? Pode a UEN arcar
com os investimentos necessários ao seu desenvolvimento?
O que a UEN deve fazer para implementar sua estratégia?
Uma UEN, conforme afirma Oliveira (2003), estabelece uma forma de relação
da empresa com o mercado, mas o mercado relaciona-se com a empresa através das
áreas estratégicas de negócios.
A Área Estratégica de Negócios (AEN), segundo Oliveira (2003), é uma parte
ou segmento de mercado por meio da qual uma empresa, utilizando-se de suas UEN,
relaciona-se de maneira estratégica. Uma AEN é uma área de oportunidade com
necessidades atendidas em função de cliente e distribuição geográfica ou tecnologia
utilizada. Cada UEN é responsável por desenvolver uma ou mais AEN, cabendo ao
executivo identificar e avaliar as oportunidades.
Oliveira (2004, p.47) faz a seguinte definição sobre o planejamento estratégico:
Planejamento
estratégico
é
o
processo
administrativo
que
proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor
direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de
interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e
diferenciada.
O planejamento estratégico normalmente é de responsabilidade dos níveis
mais altos da empresa, se refere à formulação de objetivos a serem seguidos e ao
rumo e direção a serem tomados, levando sempre em consideração as condições
externas e internas da empresa, assim como sua evolução esperada.
Para que uma unidade estratégica de negócios defina seu planejamento
estratégico de forma precisa com a missão da empresa e coerente com sua posição
no mercado, ela deve entender o que espera desse planejamento. Segundo Oliveira
(2004), uma empresa espera do planejamento estratégico:
•
Conhecer e aperfeiçoar a utilização de seus pontos fortes e suas vantagens
operacionais para desenvolver a maneira mais apropriada e vantajosa de
utilizá-los, pois os mesmos proporcionam uma grande vantagem no ambiente
empresarial;
•
Descobrir seus pontos fracos, sua operação inadequada e eliminá-los ou
minimizá-los, já que são variáveis controláveis que proporcionam uma
desvantagem competitiva;
32
•
Conhecer e aproveitar as oportunidades externas que possam favorecer suas
ações estratégicas. A oportunidade é uma força ambiental incontrolável pela
empresa, mas somente favorece qualquer ação estratégica, quando é
conhecida;
•
Identificar as ameaças e os obstáculos em tempo hábil para uma tomada de
providências. As ameaças também são forças ambientais incontroláveis pela
empresa, mas desde que conhecidas poderão ser evitadas;
•
Desenvolver um plano de trabalho que apresente as premissas básicas que
deverão ser consideradas; as expectativas da empresa; os caminhos que
deverão ser seguidos, incluindo os possíveis caminhos alternativos em caso de
necessidade; planos de ação detalhados que apresentem informações como o
quê, como, quando, por quem, para quem, por que e onde estes planos de
ação devem ser utilizados, e alocação de recursos.
Portanto, o planejamento estratégico, conforme Oliveira (2004), deve
apresentar um correto direcionamento de esforços para pontos comuns; a forma
detalhada do que deve ser feito pela empresa; consolidar o entendimento de todos em
relação à missão da empresa, aos propósitos a que se destina, às macroestratégias,
às macropolíticas, à postura estratégica, aos objetivos funcionais e gerais, aos
desafios, às metas políticas e aos projetos da empresa, além de estabelecer um
período factível de trabalho levando em consideração as prioridades estabelecidas e
as exceções.
O planejamento estratégico é responsável por transformar os planos da
empresa em realidade, por isso deve ser detalhado o suficiente para garantir ao
executivo da empresa informações suficientes para a definição da execução.
O conhecimento de uma metodologia para utilização do planejamento
estratégico é de essencial importância, conforme afirma Urwick (apud Oliveira, 2004,
p. 65) “nada podemos fazer sem a teoria”.
1.10.1
Fases do Planejamento Estratégico
Para
Oliveira
(2004),
quando
se
considera
a
metodologia
para
o
desenvolvimento do planejamento estratégico existem duas possibilidades:
Primeiramente se define, em termos a empresa como um todo, objetivando
descobrir aonde a empresa quer chegar e depois deve ser estabelecido
como se encontra a empresa, para que a mesma consiga chegar na
posição desejada; ou
33
Primeiramente se define, em termos da empresa como um todo, qual é a
sua situação atual e depois se estabelece a situação que a empresa deseja
chegar.
Cada uma dessas duas possibilidades é possível se encontrar diferentes
vantagens, no primeiro caso encontra-se grande possibilidade do uso da criatividade,
afinal, o processo não possui grandes restrições e no segundo caso o executivo da
UEN consegue visualizar por completo a situação antes de iniciar o planejamento
estratégico.
Lorange e Vancil (apud Oliveira, 2004) mencionam que não existe uma
metodologia universal e única para o desenvolvimento do planejamento estratégico; as
empresas se diferem em tamanho, tipos de operações, em formas de organização,
filosofia e estilo administrativo.
Oliveira (2004) apresenta quatro fases básicas e essenciais para a elaboração
e implementação de um planejamento estratégico eficaz, conforme Figura 4, mas
observa-se que esta metodologia deve ser adaptada às condições e realidades
internas e ambientais de cada empresa:
Fase I - Diagnóstico estratégico
Fase II - Missão da empresa
Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos
Fase IV - Controle e avaliação
Diagnóstico
Missão da
estratégico
empresa
Controle e
avaliação
Figura 4 - Fases do Planejamento Estratégico
Fonte: Oliveira (2004)
Instrumentos
prescritivos e
quantitativos
34
Fase I - Diagnóstico Estratégico:
Esta fase também pode ser chamada de auditoria de posição, consiste na
determinação da situação atual da empresa levando-se em consideração informações
representativas dos ambientes interno e externo da empresa.
O diagnóstico estratégico pode ser dividido em quatro etapas:
•
Identificação da Visão: são analisados os anseios e as expectativas da
alta administração da empresa dentro de um determinado período de
tempo. Estas informações serão avaliadas posteriormente, uma vez que
podem estar distorcidas diante das reais oportunidades e ameaças
ambientais.
•
Análise Externa: fase responsável por analisar o ambiente externo à
empresa verificando as ameaças e oportunidades que podem ser evitadas
ou aproveitadas. Deve considerar uma série de tópicos como:
O mercado nacional e o regional;
O mercado internacional;
A evolução tecnológica;
Os fornecedores;
Os aspectos econômicos e financeiros;
Os aspectos socioeconômicos e culturais;
Os aspectos políticos;
As entidades de classe;
Os órgãos governamentais;
O mercado de mão-de-obra; e
Concorrentes
Na análise externa é necessário distinguir oportunidades ambientais
e oportunidades da empresa. Conforme afirma Kotler (apud Oliveira, 2004,
p. 70) “a chave da oportunidade de uma empresa repousa sobre a questão
de se poder fazer mais por essa oportunidade ambiental que os seus
concorrentes”.
Outro aspecto que deve ser considerado é a divisão do ambiente em
duas partes conforme (Oliveira, 2004), facilita o entendimento do ambiente
externo:
Ambiente Direto: refere-se ao conjunto de fatores aos quais a empresa
tem condições de identificar, avaliar e medir.
35
Ambiente Indireto: refere-se ao conjunto de fatores que a empresa tem
condições de identificar, mas que no momento não consegue avaliar e
medir, como, por exemplo, as variáveis culturais.
Os ambientes podem ser visualizados conforme Figura 5.
AMBIENTE INDIRETO
(influência não identificável)
AMBIENTE DIRETO
(influência identificada)
EMPRESA
Figura 5 - Níveis do Ambiente da Empresa
Fonte: Oliveira (2004)
•
Análise Interna: na análise interna são verificados os pontos fortes, fracos
e neutros da empresa. O ponto neutro é toda variável que a empresa não
consegue identificar, no momento, quanto a ponto forte ou fraco. São
apresentados, conforme Oliveira (2004), alguns fatores que devem ser
verificados na análise interna:
Produtos e serviços atuais;
Novos produtos e serviços;
Promoção;
Imagem institucional;
Comercialização;
Sistema de informações;
Estrutura organizacional;
Tecnologia;
Suprimentos;
Parque industrial;
Recursos humanos;
Estilo de administração;
Resultados empresariais;
Recursos financeiros/finanças; e
Controle e avaliação.
•
Análise dos Concorrentes: esta etapa é parte integrante da análise
externa, mas deve ser vista separadamente, já que seu resultado garante à
empresa a identificação de vantagens competitivas.
36
Fase II - Missão da Empresa
A missão da empresa pode ser dividida em:
•
Estabelecimento da missão da empresa: a missão da empresa deve ser
definida levando-se em consideração a necessidade de satisfazer o
mercado, não devendo ter como foco o simples oferecimento de produtos e
serviços. Kotler (apud Oliveira, 2004);
•
Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais: os propósitos
devem ser estabelecidos de acordo com a missão da empresa;
•
Estruturação
e
debates
de
cenários:
os
cenários
devem
ser
desenvolvidos com informações oriundas do sistema de informações
estratégicas. Devem apresentar determinados momentos no futuro;
•
Estabelecimento da postura estratégica: a postura estratégica da
empresa é a forma através da qual a empresa se posiciona em relação ao
ambiente;
•
Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas: visa o
enquadramento da estratégia da empresa.
Fase III - Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
Os instrumentos prescritivos apresentam o que deve ser feito pela empresa,
para consiga alcançar sua missão. São divididos em:
•
Estabelecimento de objetivos, desafios e metas: através do uso de
técnicas que utilizem a interseção dos fatores externos, internos entre
outros;
•
Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais: com a
finalidade de estabelecer as diretrizes a serem tomadas pela empresa;
•
Estabelecimento dos projetos e planos de ação: que respeitem as
políticas e estejam de acordo com as estratégias da empresa.
Os instrumentos quantitativos, conforme Oliveira (2004), são projeções
econômico-financeiras realizadas pelo planejamento orçamentário e devem estar de
acordo com a estrutura organizacional da empresa;
Fase IV - Controle e Avaliação:
Fase que verifica e controla o andamento das ações rumos à situação
almejada pela empresa.
Na figura 6 é possível verificar o processo de planejamento estratégico.
37
O processo inicia-se a partir da
VISÃO
Algumas vezes irrealista quanto aos “destinos” da empresa e submetida a uma avaliação racional e
criteriosa das:
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
Em termos de:
•
Mercados a explorar
Que prejudicarão a empresa e
•
Recursos a gastar
suas oportunidades
Considerando a realidade da empresa e de seus
CONCORRENTES
com seus
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
PONTOS NEUTROS
Tudo isso “dentro” do horizonte estabelecido para
MISSÃO
E que deve conduzir a escolha de
PROPÓSITOS
A partir de detalhes de
CENÁRIOS
Respeitando a
POSTURA ESTRATÉGICA
Que possibilita o estabelecimento de
MACROESTRATÉGIAS
MACROPOLÍTICAS
Mais realistas que as expectativas e desejos, como base para a formulação de
DESAFIOS E METAS
Quantificados, que permitirão o estabelecimento, em nível funcional, de
ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS
Capazes de:
•
Tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades; e
•
Evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa e que devem ser traduzidos em
PROJETOS E PLANOS DE
AÇÃO
Destinados a operacionalização do plano estratégico através do
ORÇAMENTO ECONÔMICOFINANCEIRO
Figura 6 - Processo do Planejamento Estratégico
Fonte: Oliveira (2004)
38
Desta forma, é possível verificar passo-a-passo o processo de planejamento
estratégico como um todo, bem como o envolvimento de todas as suas fases.
Conforme salienta Oliveira (2004), é necessário que seja feito controle e avaliação no
desenvolvimento de cada passo do planejamento estratégico.
Neste capítulo foram abordados os principais aspectos referentes às Unidades
Estratégicas de Negócios (UEN), seus principais conceitos, representatividade,
importância, estruturação, gerenciamento, quais são suas responsabilidades como
estruturas organizacionais, níveis de abrangência, de influência, assim como os seus
componentes e objetivos.
Procurou-se, ainda, apresentar o que uma Unidade Estratégica de Negócios
deve analisar na definição de seu Planejamento Estratégico, o que deve ser buscado
com ele e quais são as fases para o correto desenvolvimento de um planejamento
estratégico adequado e eficiente.
No capítulo seguinte será apresentada a definição de Indicadores de
Desempenho e sua utilização como métricas de controle nas Unidades Estratégicas
de Negócios.
39
INDICADORES DE DESEMPENHO DAS UEN
Este capítulo tem por objetivo apresentar a importância de se medir o
desempenho das Unidades Estratégicas de Negócios, visto que, o mercado exige das
empresas um sistema de informações gerenciais que possibilite analisar a situação
atual e determinar estratégias coerentes com os diversos níveis de competitividade e
melhoria contínua.
Na era do conhecimento, com o surgimento de um novo mundo competitivo
onde a informação, o domínio das operações, o entendimento dos processos, e a
aproximação
dos
clientes
se
fazem
extremamente
necessários
para
o
desenvolvimento de uma organização competitiva, é fundamental estabelecer
estratégias inovadoras e métodos de medição de desempenho do andamento dessas
estratégias, com o objetivo de garantir seu cumprimento na totalidade.
Neste ambiente, onde a maioria das organizações está operando por meio de
unidades estratégicas de negócios muito mais próximas dos clientes, mais do que
nunca precisa-se de métricas de controle, de indicadores de desempenho que
direcionem as estratégias da organização para o atendimento dos objetivos
estabelecidos.
Além de indicadores financeiros são necessários outros indicadores que atuem
como ferramenta de gerenciamento do desempenho, que direcionem as mudanças,
evidenciem a posição competitiva da empresa, aprimorem processos e funcionem
como ferramenta para melhor prever o futuro.
Além de aferir permanentemente se seu desempenho está compatível com o
planejamento estratégico estabelecido, as Unidades Estratégicas de Negócios
precisam
gerenciar
seus
processos
supervisionando
seus
indicadores
de
desempenho, a fim de evitar conseqüências negativas em sua performance.
1.11
A Medição do Desempenho das UEN
O simples ato de medir desempenho reúne um conjunto de atividades,
pressupostos e técnicas que visam verificar e quantificar variáveis e atributos de
interesse do objeto a ser analisado, conforme Kiyan (2001).
Kiyan (2001) afirma que através da medição pode-se conhecer a capacidade
do sistema e os níveis de desempenho atingíveis pelos diversos processos, mas o
ponto relevante do processo de medição é obter as informações necessárias sobre
onde se deve concentrar as ações e onde devem ser disponibilizados os recursos a
fim de se alcançar as melhorias desejadas.
40
Moreira
(2002,
p.
22)
afirma
que
“as
organizações
necessitam
permanentemente aferir se o seu desempenho está compatível com as premissas
estratégicas estabelecidas”, já que os desvios no plano estratégico podem resultar em
perda de competitividade. Com o objetivo de evitar tal conseqüência negativa para a
organização, se estabelece que o gerenciamento dos diversos processos de uma UEN
seja supervisionado por Indicadores de Desempenho.
Kiyan (2001) enfatiza que a meta básica, atrás do desejo de qualquer
organização na busca da medição de desempenho, é a melhora na compreensão
organizacional, que, por sua vez, permite que as decisões e ações a serem tomadas
sejam mais corretas.
Axson (apud Marccelli, 2000, p. 13), faz a seguinte analogia:
Quando dirigimos um carro, o painel de controle nos fornece muitas
informações, em tempo real, que nos auxiliam na tomada de decisão
imediata que muitas vezes temos que fazer sem, no entanto, nos
fornecer informações desnecessárias. Alguns indicadores como os
níveis de combustível e óleo, velocidade, temperatura do motor e
talvez a rotação do motor são suficientes para um monitoramento
contínuo. Ao mesmo tempo, sensores podem estar monitorando
outros indicadores também importantes para o bom funcionamento do
automóvel, mas que irão alertar você somente se ocorrer algum
problema, como por exemplo, uma luz vermelha que lhe alerta
quando o motor estiver superaquecido – e ainda bem que lhe
proporcionando tempo suficiente para fazer ajustes que corrigirão o
problema. Em resumo, o painel de controle lhe fornece a informação
que você precisa no momento certo sem lhe inundar com todas as
informações.
Conforme Kiyan (2001), os sistemas de desempenho foram criados com o
objetivo de monitorar e impulsionar as organizações para o sucesso. Porém, deve-se
destacar que a medição de desempenho não consta somente de um processo de
coleta de dados, mas um sistema de informações de alerta destinado à satisfação dos
clientes.
Em Kaydos (apud Kiyan, 2001), o desempenho é medido em uma organização
para diversas finalidades:
•
Comunicação das estratégias e esclarecimento dos valores;
•
Identificação de problemas e oportunidades;
•
Diagnosticar problemas;
•
Entendimento do processo;
•
Definição de responsabilidade;
41
•
Melhorar o controle e planejamento;
•
Identificar quando e onde a ação é necessária;
•
Guiar e mudar comportamentos;
•
Tornar o trabalho realizado visível;
•
Favorecer o envolvimento das pessoas;
•
Servir de base para um sistema de remuneração;
•
Tornar mais fácil o processo de delegação de responsabilidade.
Para Ñauri (apud Kiyan, 2001, p. 26), a medição de desempenho permite
“oferecer uma visão, tanto vertical como horizontal do desempenho organizacional. A
visão vertical refere-se à gestão dos recursos da organização e a visão horizontal à
gestão de resultados”.
Conforme Kiyan (2001), a medição de desempenho pode ser empregada para
retratar tanto o âmbito interno quanto o externo da organização:
•
Âmbito interno: empregados, clientes e fornecedores internos, insumos de
produção, produtos, serviços, atividades, processos, modelos de gestão,
unidades de negócios, entre outros;
•
Âmbito externo: produto em campo, clientes e fornecedores externos,
marca, concorrentes, cadeia de suprimentos, comunidade, todos entre
empresas do mesmo setor, entre outros.
1.12
Definição de Indicadores de Desempenho
Os indicadores de desempenho buscam reconhecer as importantes dimensões
da organização, medir a situação atual e se o andamento das possíveis ações
estabelecidas estão compatíveis com as metas propostas e com o prazo estabelecido.
Segundo Telles (2003, p. 213), os indicadores de desempenho são:
quantificadores que buscam sintetizar as condições objetivas do
mundo real em que efetivamente a operação acontece, traduzindo em
números ou identificadores a situação do ambiente, do negócio e da
interação entre eles, de forma a possibilitar o reconhecimento, pela
organização, e particularmente pelos executivos, do desempenho
alcançado – e em que condições – e da manifestação de tendências.
Portanto, pode-se afirmar que os indicadores de desempenho oferecem
subsídios para que as organizações tomem as decisões acertadas sobre seus
processos, sua operação e seu futuro, fazendo valer, assim, a premissa de que os
indicadores são muito mais do que simples quantificações numéricas de resultados
isolados obtidos através de operações da organização.
42
O indicador de desempenho é uma ferramenta gerencial, que visa atingir as
metas definidas pela organização. Deve indicar onde e quais melhoramentos devem
ser conduzidos de modo a otimizar os processos, assim como destacar as áreas onde
o desempenho é satisfatório. São, portanto, instrumentos de análise fundamentais ao
executivo (Kardec, Flores e Seixas, 2002).
Os
executivos
precisam
implementar
constantemente
mudanças
organizacionais com o objetivo da organização sanar problemas operacionais, se
adaptar ao mercado e implementar melhores práticas. Para tanto, os indicadores são
essenciais, por fornecerem subsídios para direcionar as mudanças, possibilitando
maximizar a eficiência e a melhoria através da verificação constante do processo.
O uso de indicadores imprecisos, que não traduzem a realidade dos fatos ou a
falta de interpretação correta das informações apresentadas nos indicadores, leva à
tomada de decisões inadequadas e à perda de controle da situação por parte da
direção.
Segundo Kardec, Flores e Seixas (2002), a principal função dos indicadores é
indicar as oportunidades de melhoria dentro das organizações, os pontos fracos, os
problemas e evitar as não-conformidades. Os indicadores devem fornecer valores que
representem informações racionais e objetivas, que quantifiquem o desempenho e
eliminem o nível de subjetividade das medidas.
1.13
Modelos de Indicadores de Desempenho
Martins (apud Kiyan, 2001) apresenta o resultado de uma extensa pesquisa
que teve por objetivo eliminar ou minimizar os problemas dos indicadores tradicionais
e determinou uma série de características comuns, segundo a opinião de vários
autores:
•
Ser congruente com a estratégia competitiva;
•
Ter medidas financeiras e não financeiras;
•
Direcionar e suportar a melhoria contínua;
•
Identificar as tendências e progressos;
•
Facilitar o entendimento das relações causa-e-efeito;
•
Ser facilmente inteligível para os funcionários;
•
Abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente;
•
Ser dinâmico;
•
Influenciar a atitude dos funcionários;
•
Avaliar o grupo e não o indivíduo.
43
Martins (apud Kiyan, 2001) constatou que após as primeiras publicações e
livros sobre a necessidade de aperfeiçoamento dos indicadores de desempenho, com
início na década de 80, teve início, na década de 90, o processo de novos modelos
propostos pela literatura, dentre os quais são identificados:
•
SMART “Performance Pyramid”
•
Sistema de Medição para Competição Baseada em Tempo
•
Modelo de Medição para Valor Adicionado
•
Estruturas de Indicadores de Gestão
•
Desempenho Quantum
•
Modelo de Desempenho para Manufatura Classe Mundial
•
Sete Critérios do Desempenho
•
Sistema de Medição de Desempenho Integrado e Dinâmico
•
Balanced Scorecard
Neste trabalho optou-se por utilizar o modelo de Indicador de desempenho
Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan e Norton, para monitorar o desempenho dos
objetivos segundo as metas traçadas pela estratégia da organização. O Balanced
Scorecard retrata e monitora uma estratégia definida pela organização de forma
inovadora, o que se aplica ao estudo proposto.
1.14
A Importância da Medição dos Indicadores de Desempenho
Segundo Telles (2003, p. 210), para considerar a importância da utilização da
informação em uma abordagem sistêmica, em face aos novos desafios, a questão que
surge é “como examinar o desempenho da organização nas diferentes dimensões em
que ele deve ser analisado e como determinar se as hipóteses e os procedimentos
adotados nessa avaliação são efetivamente confiáveis”.
Rummler e Brache (apud Moreira, 2002) declaram que a medição do
desempenho é o ingrediente chave, uma vez que a sua ausência influencia no
desempenho das organizações e do ser humano, e explicam que sem medição:
•
o desempenho não está sendo gerenciado;
•
não se pode identificar adequadamente os problemas, nem estabelecer um
conjunto de prioridades;
•
as pessoas não podem compreender totalmente o que se espera delas;
•
as pessoas não têm certeza de que seu desempenho é adequado ou não;
•
não pode haver base objetiva e eqüitativa para recompensas (como aumentos,
bônus, promoções) ou punições (como ações disciplinares, rebaixamento,
demissão);
44
•
não há gatilho para as ações de aperfeiçoamento do desempenho;
•
o gerenciamento é um conjunto de adivinhações desordenadas.
As organizações precisam constantemente verificar se o seu desempenho está
compatível com as estratégias estabelecidas, já que desvios no plano estratégico
empresarial resultam em conseqüências negativas e perda de competitividade. Neste
sentido, os Indicadores de desempenho precisam refletir a performance da empresa,
agir como sinais vitais da organização, demonstrando um diagnóstico situacional da
posição da organização no tocante à sua missão, estratégia e metas.
Conforme Moreira (2002), os indicadores de desempenho, quando associam a
missão, estratégia, metas e processos de uma Unidade Estratégica de Negócios com
a satisfação dos clientes, tornam-se um fator fundamental para a gestão da mesma,
sendo um sinal vital da organização.
Kaplan e Norton (2000) apresentam a importância dos objetivos empresariais
serem entendidos, divulgados e medidos, além de serem de conhecimento e
possuírem interligação em todos os níveis da empresa.
Harrington (apud Moreira, 2002) acrescenta e enumera a importância de
realizar medições corretas: conduz ao entendimento do que realmente está ocorrendo,
avalia onde estão as reais necessidades de mudanças, além de avaliar o seu impacto
na organização; assegura que os ganhos realizados não sejam perdidos, corrige
situações que estão fora de controle, auxilia o estabelecimento de prioridades, decide
o momento de se aumentar as responsabilidades e determina o momento em que
deve ser providenciado
O controle e a compreensão do desempenho, conforme Telles (2003), deve ser
estudado e entendido através de três níveis de gerenciamento:
•
Nível operacional: a eficiência econômica ou também lucratividade é a
principal referência;
•
Nível estratégico: a capacidade cooperativa e competitiva da
organização concentra a importância da análise;
•
Nível normativo: o foco se constitui na legitimidade, definida como
potencial de atendimento das necessidades e reivindicações dos
indivíduos que compõem a organização.
Telles (2003, p. 211) conclui que o gerenciamento e a administração destes
níveis “poderia ser avaliado pelo êxito operacional, pela inteligência estratégica e pelo
aperfeiçoamento normativo”.
45
1.14.1
Função dos Indicadores de Desempenho
Para a elaboração de indicadores de desempenho devem ser verificados os
processos que serão utilizados para o cumprimento dos objetivos anteriormente
estabelecidos, já que a adoção de processos diferentes, pode conduzir a respostas
diferentes das esperadas.
O comportamento da organização como um todo e em suas partes deve ser
analisado. A função dos indicadores de desempenho é fornecer um conjunto integrado
de informações das diversas áreas analisadas.
Harrington (apud Moreira, 2002) afirma que os indicadores de desempenho
atuam com a função de aperfeiçoar o gerenciamento das organizações, e enumera os
seguintes principais motivos para sua utilização:
•
Concentram a atenção da organização em fatores responsáveis para a
realização da sua missão;
•
Evidenciam a eficiência com a qual são utilizados os recursos;
•
Auxiliam no estabelecimento de metas e monitoração das tendências;
•
Fornecem os dados que determinam as origens e as causas dos erros
cometidos;
•
Identificam onde estão as melhores oportunidades para o aperfeiçoamento
contínuo;
•
Fornecem meios para descobrir a posição da empresa, se está ganhando ou
perdendo;
•
1.15
Monitoram o desenvolvimento.
Gestão Estratégica Orientada por Indicadores de Desempenho
O grande desafio na gestão estratégica de uma empresa, conforme Moreira
(2002), é supervisionar a implementação de seus objetivos estratégicos. Assim,
durante as etapas de implementação são necessárias algumas ações, como
diagnosticar o desvio, entender as causas deste desvio, identificar interações
existentes e priorizar ações que maximizem a realização do objetivo proposto, ou seja,
é necessário conseguir o domínio da situação.
Nas últimas duas décadas, segundo Kaplan e Norton (2000), teóricos em
gestão, a imprensa especializada e os consultores especializados se concentraram em
desenvolver melhores estratégias, que tivessem a função de agregar mais valores
para as organizações conseguirem um desempenho superior. Porém, somente a
46
escolha de uma estratégia precisa não é suficiente para garantir o sucesso de uma
organização.
A capacidade de executar a estratégia é mais importante que a própria
estratégia (Kaplan e Norton, 2000); em outras palavras é necessário ter o domínio da
implementação do objetivo estratégico. Para obter este domínio é fundamental que o
desempenho seja medido, caso contrário, não estará sendo gerenciado e não será
possível fazer ajustes no processo.
Conforme Rummler e Brache (apud Moreira, 2002, p. 9), “uma organização só
pode ser maior do que a soma de suas partes quando a organização é gerenciada”.
Mas, para realizar o gerenciamento de uma organização é necessário que seu
desempenho seja medido e o resultado compreendido.
Para Kaplan e Norton (1997) se o desempenho de uma organização não está
sendo medido, a organização não está sendo gerenciada. A medição do desempenho
deve estar apoiada em medições corretas e coerentes com a realidade ao qual a
organização se encontra.
Kardec, Flores e Seixas (2002) afirmam que somente a gestão estratégica
estruturada de uma organização pode não conduzi-la ao sucesso. É necessária,
também a visão ampla do seu segmento de negócio. A Figura 7 apresenta uma gestão
estratégica por meio de indicadores de desempenho e a comparação com os
concorrentes.
COMPARAÇÃO
ANÁLISE
INTERNACIONAL
Propostas de
Levantamento
Melhorias
de Dados
•
Planejamento
Estratégico
•
Metas
•
Orçamento
Operar
Figura 7 - Gestão Estratégica
Fonte: Kardec, Flores e Seixas (2002)
Acompanhar
Desempenho
Avaliar
47
1.16
A Revisão dos Indicadores de Desempenho
As crescentes alterações no cenário mundal fizeram com que as organizações
reavaliassem vários de seus preceitos e os indicadores de desempenho representam
um dos temas que na década de 90, conforme Kiyan (2001), passaram por um
processo de revisão.
Conforme Neely (apud Kiyan, 2001), existiram sete grandes fatores que
contribuíram para a necessidade de revisão do conceito dos indicadores de
desempenho:
•
Mudança da natureza do trabalho: geralmente os indicadores tradicionais
alocam os custos indiretos levando em consideração o trabalho direto. Os
custos de mão de obra direta sofreram uma diminuição da representatividade
nos custos totais do produto para muitas indústrias, resultando no problema de
distorção na maneira de se rastrear os custos indiretos, gerando, com isso,
informações distorcidas acarretando problemas organizacionais;
•
O aumento da competição: devido ao aumento da concorrência, as empresas
foram forçadas a reduzir custos e fornecer maiores vantagens para seus
clientes, o que afetou consideravelmente os indicadores de desempenho de
três maneiras:
Necessidade de competir em outras dimensões, além do custo, como
qualidade de serviço, flexibilidade, velocidade, entre outros, forçando as
organizações a buscarem informações sobre seu desempenho;
Devido a alterações no posicionamento estratégico, as empresas foram
forçadas a mudar as medidas de desempenho. Este alinhamento revelou
um importante benefício: “as medidas de desempenho podem ser
mecanismos muito úteis para incentivar o processo de implementação da
estratégia” (Kiyan, 2001, p. 27);
A descoberta de que os indicadores também servem como meio de
comunicação para que os colaboradores visualizem o que é importante
para o desenvolvimento do negócio;
•
Iniciativas de melhorias específicas: devido a competição extremamente
acirrada, as organizações buscam formas potenciais para melhorar a eficácia
do negócio, e utilizam novas filosofias de gestão, programas da qualidade,
tecnologias de processo, entre outros, com o intuito de melhorar o
48
desempenho dos produtos, serviços, processos e do negócio como um todo.
Portanto, é necessário utilizar informações para descobrir o desempenho da
empresa e revelar áreas e problemas, entre outros;
•
Prêmios internacionais e nacionais da qualidade: com o objetivo de
promover e reconhecer organizações com melhorias expressivas foram
estabelecidos
vários
prêmios
da
qualidade,
tanto
nacionais
quanto
internacionais;
•
Mudanças dos papéis organizacionais: segundo Neely (apud Kiyan, 2001),
os gerentes de recursos humanos assumiram um papel mais ativo no
desenvolvimento de indicadores de desempenho, causando impacto desde as
influências das medidas sobre o comportamento dos funcionários, até o
desenvolvimento de sistemas de recompensa baseados no desempenho.
Várias organizações passaram a adotar posturas ativas em relação aos
indicadores de desempenho;
•
Mudanças de demandas externas: para atender a grande variedade de
demandas externas, as empresas devem possuir informações sobre seu
desempenho;
•
O poder da tecnologia da informação: conforme menciona Kiyan (2001, p.
38) “a tecnologia da informação possibilitou não só a ampliação da capacidade
de se coletar e analisar os dados, como também o de melhorar a apresentação
e disseminação da informação”.
Estas mudanças começaram a se destacar a partir da década de 70, e
conforme afirma Kiyan (2001) esta época caracteriza a mudança de um ambiente com
perfil comprador mais estável para o perfil mais agressivo e exigente. Este novo
contexto acaba impondo novos desafios ao modo de se administrar as empresas.
Todos estes fatores contribuíram para o desenvolvimento de Indicadores de
Desempenho atualizados com o mercado competitivo, capazes de expressar a
situação atual da organização com informações precisas, fazendo com que a mesma
consiga desenvolver um planejamento estratégico capaz de corrigir os problemas
detectados, desenvolver as melhorias necessárias e controlar todo o seu processo de
maneira satisfatória.
49
1.17
Tipos de Indicadores
Conforme Kardec, Flores e Seixas (2002), os indicadores precisam quantificar
o desempenho e eliminar o nível de subjetividade das medidas que são utilizadas em
sua medição, além de tornarem possíveis as comparações entre dados coletados ao
longo do tempo.
Os mesmos autores dividem os indicadores de desempenho nos seguintes
tipos em relação aos dados: índices(ratio), coeficientes e taxas (rate), parâmetros e
porcentagem (%).
•
Índice (ratio): todo indicador que indica ou denota alguma qualidade ou
característica especial. Exemplos:
Índice analítico: relação entre valores de qualquer medida ou
gradação;
Índice cronológico: indicadores cujas entradas são ordenadas
cronologicamente
por
fatos
históricos,
datas,
seqüência
de
atividades, entre outros;
Índice de audiência: indicador de proporção da audiência de uma
emissora, em relação ao total de receptores ligados, num
determinado horário;
Índice de precisão: o inverso da raiz quadrada do dobro da variância
ao quadrado;
Índice do custo de vida: indicadores de preços que constituem o
dispêndio regular de um consumidor típico, tomando-se como fator
de ponderação a importância relativa de cada bem no orçamento do
consumidor;
Índice de diversidade: distribuição proporcional entre número de
espécies e o de indivíduos em uma comunidade;
Índice de modulação (amplitude): razão entre a máxima variação de
amplitude de onda portadora e a amplitude da onda portadora sem
modulação;
Índices de manutenção: são relações entre duas ou mais grandezas
provenientes de dados levantados sobre diversas variáveis das
equipes de manutenção, das máquinas, dos valores envolvidos, dos
materiais e dos sobressalentes, entre outros. Servem para medir o
desempenho das máquinas e a capacidade técnica dos elementos
humanos, bem como as conseqüências financeiras, administrativas
e organizacionais sobre os processos produtivos.
50
•
Coeficientes (grau, nível): são indicadores de desempenho cuja
propriedade tem algum corpo ou fenômeno que pode ser avaliado
numericamente. Exemplos:
Coeficiente angular ou linear;
Coeficiente de atrito;
Coeficiente de acoplamento;
Coeficiente de aproveitamento;
Coeficiente de rigidez;
Coeficiente de elasticidade;
Coeficiente de viscosidade;
Coeficiente de correlação;
•
Taxa (rate, proporção): é a relação entre duas grandezas. Exemplos:
Taxa de crescimento populacional;
Taxa de colesterol no sangue;
Taxa de falha;
Taxa de reparo;
Taxa de juros;
Taxa de mortalidade infantil;
Taxa de risco;
•
Parâmetros: variável ou constante a qual, numa relação determinada ou
numa questão específica, se atribui um papel particular e distinto do das
outras variáveis ou constantes. Todo exemplo cuja variação de valor
modifica a solução de um problema sem lhe modificar a natureza. Exemplo:
Parâmetros de distribuição de falha e de tempo para reparo de
equipamentos;
Entre outros;
•
Percentagem ou porcentagem: parte proporcional calculada sobre uma
quantidade de 100 unidades. Exemplos:
65% dos equipamentos instalados falharam durante o ano passado.
Os custos de manutenção aumentaram 20% com relação ao ano
anterior.
Entre outros.
Segundo Kardec, Flores e Seixas (2002), os indicadores de desempenho
podem ser apresentados na forma de dados absolutos, relativos e tabelas e gráficos.
51
Os indicadores devem ser selecionados levando-se em consideração sua capacidade
de orientar, diagnosticar e melhorar a forma de alcançar os objetivos estabelecidos
pelas empresas.
1.18
Representação dos Indicadores de Desempenho
Os Indicadores de Desempenho normalmente são expressos da seguinte
forma:
•
Com um elemento que indique o contexto da medida. Exemplos:
desempenho de equipamentos, peças produzidas, gestão operacional,
entre outros;
•
Com número que indique o valor de uma variável. Exemplos: quantidade de
horas, quantidade de erros, entre outros. Ou, quando da razão entre dois
valores de duas variáveis de grandezas diferentes ou não, expressas na
forma percentual. Ex. defeitos por área de processo; horas trabalhadas por
funcionário; retorno sobre o capital investido; índice de retrabalho e total de
horas produtivas em relação ao total trabalhado, entre outros;
•
Unidade de medida que indique o tipo de grandeza de cada uma das
variáveis envolvidas. Ex. horas, reais, peças, metros, entre outros;
Os Indicadores de desempenho, conforme Figueiredo (2002), estão sempre
ligados a uma meta ou padrão e devem ser mostrados por meio de unidades de
medidas que sejam claras para todos aqueles que fazem uso de suas informações
para a tomada de decisões.
Figueiredo (2002) traz que as informações dos indicadores de desempenho
devem orientar as atividades apontadas em todos os níveis da organização, desde o
nível mais alto até o nível operacional, e suas medidas devem apresentar como é
realizado o trabalho em todos os níveis, devendo se interconectar, formando uma
pirâmide, conforme Figura 8 e descrição:
Unidades de medida ou indicadores tecnológicos: começam na base da
pirâmide para elementos individuais de um processo, produto ou serviço;
Unidades de medida ou indicadores que servem para sumariar os dados
básicos (porcentagem de defeitos por processo específico, documentos,
componentes de produtos, ciclos de serviços, pessoas, entre outros);
Unidades de medida ou indicadores que servem para expressar a qualidade de
departamentos, seus processos, produtos e/ou serviços;
52
Unidades de medida ou indicadores administrativos superiores e financeiros
(índice, taxas, entre outros.), que servem às necessidades dos altos níveis da
organização: corporativo, divisional e funcional.
Medidas
administrativas
e financeiras
Medidas de qualidade,
comparando-a com nossos
competidores
Medidas que ajudam a estabelecer qualidade
departamental e de processos
Medidas tecnológicas para elementos individuais de produtos,
processos e serviços
Figura 8 - Pirâmide da Medição Usada em Todos os Níveis da Companhia
Fonte: USA-DoE, 1997 (apud Figueiredo, 2001)
Uma organização ou Unidade Estratégica de Negócios não consegue analisar
seu desempenho sem a utilização de indicadores de desempenho; a definição dos
indicadores quanto ao tipo que deverá ser utilizado deve ser definido de acordo com a
necessidade de cada empresa.
1.19
Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido por Robert Kaplan e David
Norton, da Harvard em 1997, a partir de um aperfeiçoamento sistematizado dos
indicadores de desempenho, cuja proposta original era superar as limitações da
gestão baseada apenas em indicadores financeiros, uma vez que estes, conforme
53
mencionados por Kaplan e Norton (2000) se expressavam por meio de indicadores de
resultados defasados que não comunicavam os vetores do desempenho no futuro.
O BSC é uma filosofia prática e inovadora de gestão da performance das
empresas e organizações. O objetivo da sua implementação é permitir uma gestão
eficaz da performance organizacional, baseando-se na visão e estratégia da empresa
e traduzindo-a em indicadores de performance. Ao contrário dos métodos de gestão
tradicionais, o Balanced Scorecard permite sustentar a estratégia da empresa com
indicadores financeiros e não financeiros.
A Metodologia do Balanced Scorecard leva a empresa a definir quais
indicadores financeiros e operacionais são importantes dentro das suas metas
estratégicas, levando em consideração as perspectivas financeira, clientes/mercados,
processos internos e aprendizado e crescimento. A estratégia de uma empresa
necessita ser monitorada, a fim de que os objetivos traçados possam ser atingidos ao
longo do tempo, com o acompanhamento permanente dos diversos fatores neles
envolvidos.
A implantação do Balanced Scorecard deve ocorrer de forma dinâmica e ser
acompanhada, passo a passo, com o envolvimento de todo o grupo de executivos da
empresa. É um processo constante que a organização deverá adotar, para melhor
otimizar os seus resultados estratégicos.
O Balanced Scorecard é uma abordagem estratégica de longo prazo sustentada
num
sistema
de
gestão,
comunicação
e
medição
da
performance,
cuja
implementação permite criar uma visão partilhada dos objetivos a atingir a todos os
níveis da organização.
O BSC tem com objetivo traduzir a missão e a estratégia de uma organização em
objetivos e medidas, mais do que um simples conjunto de indicadores é um sistema de
gestão da performance das organizações e o objetivo de sua implantação é permitir
uma gestão eficaz da performance organizacional na busca da realização das
estratégias, conforme ilustrado na Figura 9.
1.19.1
As Quatro Dimensões do BSC e seus Principais Indicadores
O Balanced Scorecard (BSC) assume quatro dimensões de visão do negócio que
são a base para a construção de indicadores para a gestão da organização. Mas
compreende-se que essas dimensões somente fazem sentido quando compreendidas
conjuntamente com a visão estratégica da organização, e que expressam diferentes
visualizações para diferentes agentes sobre a empresa, buscando respostas para
quatro perguntas conforme Kaplan e Norton (1997):
54
Como os consumidores vêem a empresa? (perspectiva do consumidor)
Em que a empresa deve exceder? (perspectiva dos processos internos)
Como a empresa pode continuar a melhorar e criar valor? (perspectiva da
aprendizagem e crescimento)
Como a empresa assiste seus acionistas? (perspectiva financeira)
O que vêem
O
os
os
clientes
Finanças
em nós?
Cliente
que
vêem
acionistas
em nós?
Visão e
Processos
Estratégia
Internos
Aprendizado e
Crescimento
Figura 9 - As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
Segundo Arveson (apud Figueiredo, 2002), para o desenvolvimento de um
conjunto adequado de indicadores de desempenho na abordagem do BSC, que
resulte de um processo de exame da visão, estratégia e missão da organização, eles
precisam atender a doze características:
Ser prospectivos, indicar tendências futuras;
Ser objetivo e imparcial;
Ser normalizado, possibilitar sua comparação com outros indicadores de
desempenho;
Ser estatisticamente confiável;
Ser eqüitativo, devendo ser aceito pelas pessoas que devem lidar ou
trabalhar com eles;
55
Balanceado em termos quantitativos, permitindo múltiplas perspectivas;
Apropriados a medir as características de modo adequado;
Ser quantificáveis, podendo ser traduzido em números e em conseqüência,
calculado, agregado e comparado;
Ser eficientes, permitindo conclusões e inter-relações construtivas com
outros indicadores;
Ser abrangente, podendo incorporar características significantes;
Ser discriminatórios, e cada pequena alteração deve ter significado
relevante.
A escolha de uma abordagem adequada não é suficiente para assegurar o
êxito dos indicadores de desempenho, é necessário, também, uma correta
administração e análise dos dados desde a coleta.
As dimensões apresentadas a seguir representam apenas um componente da
rede de atividades e processos gerenciais responsáveis pelo desempenho superior
sustentável. O foco em apenas uma dessas perspectivas, com base no sistema
gerencial, induz à subordinação em detrimento das metas organizacionais mais
amplas. As quatro perspectivas de desempenho compreendem diversos indicadores
como alguns exemplos citados em cada perspectiva.
Dimensão Financeira
A
dimensão
financeira
está
associada
a
uma
perspectiva
para
os
acionistas/proprietários, que devem descrever suas perspectivas com relação ao
crescimento e produtividade, além de ter conhecimento sobre os riscos financeiros
existentes, tal como fluxo de caixa negativo, verificando se eles são aceitáveis. Assim,
os objetivos financeiros são representantes das metas a longo prazo da empresa e
espera gerar retornos superiores em relação ao capital investido nas Unidades
Estratégicas de Negócios.
A partir deste retorno, todos os objetivos e medidas das outras dimensões do
BSC deverão estar relacionados a um ou mais objetivos desta perspectiva, e cada
medida deve fazer parte de uma cadeia de causa-e-efeito que termine em objetivos
financeiros e represente um plano estratégico para UEN.
A dimensão financeira permite medir e avaliar os resultados, a eficácia, o
crescimento, o risco, a rentabilidade e a melhoria na produtividade e redução de
custos, que o negócio proporciona e necessita para o seu crescimento e
desenvolvimento.
56
De acordo com Hermanson (apud Figueiredo, 2002), os indicadores de
desempenho escolhidos devem ser aqueles mais importantes para o sucesso da
empresa a longo prazo, tais como fluxo de caixa, lucro e liquidez. Devem revelar a
solidez da organização.
Para Kaplan e Norton (1997), os objetivos financeiros da empresa devem
derivar de sua estratégia e devem atuar com o foco dirigido para os objetivos e
indicadores das demais perspectivas do BSC. Assim, todos os indicadores
selecionados devem ser componentes de uma estrutura de causa e efeito que é
direcionada para a medição do desempenho financeiro da empresa.
Os objetivos dos indicadores financeiros devem se destinar a duas finalidades:
definir o desempenho financeiro esperado da estratégia adotada pela empresa e servir
de meta principal para os objetivos e indicadores das demais perspectivas do BSC.
A escolha dos indicadores financeiros para uma dada organização deve
identificar, inicialmente, a fase em que ela se encontra quanto ao seu ciclo de vida.
Kaplan e Norton (1997) identificam três fases: crescimento, sustentação e colheita.
Na fase de crescimento, a empresa se caracteriza por:
Possuir produtos e serviços com importante potencial de crescimento;
Ter que fazer investimentos consideráveis (aperfeiçoamento de produtos e
serviços; ampliação de instalações, geração de capacidades operacionais
em sistemas; infra-estrutura e redes de distribuição; relacionamento com
clientes, entre outros);
Poder operar até com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de retorno
sobre o capital investido;
Ter como objetivo financeiro global o crescimento da receita e aumento de
vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regiões.
Na fase de sustentação, a empresa se caracteriza por:
Fazer menores investimentos, direcionando-os para reduzir as dívidas,
ampliar a capacidade e buscar a melhoria contínua;
Oferecer retornos de capital (retorno sobre o investimento e valor
econômico agregado e retorno sobre o capital empregado);
Manter ou aumentar a participação no mercado anualmente;
Os objetivos financeiros priorizam a lucratividade (receita e margem bruta).
Na fase da colheita, a empresa se caracteriza por:
Ter necessidade de colher os investimentos feitos nas fases anteriores;
Fazer
investimentos
pequenos,
equipamentos e capacidades;
apenas
o
suficiente
para
manter
57
Ter como meta principal a maximização do fluxo de caixa em benefício da
empresa;
Os objetivos financeiros priorizam o fluxo de caixa operacional e a
diminuição do capital de giro.
Os indicadores financeiros, segundo a perspectiva do BSC, devem ser
escolhidos de acordo com a fase em que se encontra a Unidade Estratégica de
Negócios, conforme Quadro 1.
Quadro 1 - Medidas dos Objetivos Financeiros x Estratégia das UEN
Estratégias Genéricas
Aumento e Mix da Receita
Redução de Custos/
Utilização de
Aumento de Produtividade ativos
Crescimento
- Aumento da taxa de
- Receita/funcionário
- Percentual
vendas por segmento
relativo a
- Percentual de receita
investimento /
gerado por novos produtos,
total de vendas
serviços e clientes
- P&D/total de
Sustentação
Colheita
Estratégia da Unidade de Negócio
vendas
- Percentual de aumento da
- Custos próprios versus
- Ciclos de caixa
participação em fatias de
custos dos concorrentes
a caixa
mercado e em contas-alvo
- Taxas de redução de
- ROCE por
- Crescimento da receita
custos
categoria-chave
gerada por vendas cruzadas - Percentual das despesas
de ativo
- Percentual da receita
- Taxas de
indiretas (percentual de
gerado por novas aplicações vendas)
utilização dos
- Lucratividade por clientes e - Percentual de transações
ativos
linhas de produto
da empresa pelos diversos
- Receita
- Percentual de produtos e
canais de relacionamento
operacional
clientes não-lucrativos
com os clientes.
- Margem bruta
- Lucratividade por clientes e - Custos unitários (por
- Ciclo de caixa
linhas de produtos
- Retorno sobre
unidade de produção, por
- Percentual de clientes não- transação)
investimento
lucrativos
(throughput)
- Percentual de transações
da empresa pelos diversos
canais de relacionamento
com os clientes
Fonte: adaptado Kaplan e Norton (1997)
58
Devido a empresa necessitar de objetivos financeiros, todos os outros
indicadores das perspectivas de cliente, de processos internos e da inovação e
crescimento devem estar relacionados a esta perspectiva financeira. Assim, existem
vários tipos de indicadores, dos quais seguem alguns exemplos:
Rentabilidade sobre o patrimônio líquido;
Valor econômico agregado;
Liquidez corrente;
Crescimento da receita;
Margem bruta;
Geração de caixa e vendas, entre outros;
Dimensão Cliente / Mercado
A dimensão cliente/mercado representa a visão do cliente, no tocante a sua
satisfação, criação de valor e diferenciação, qualidade, relacionamento, imagem e
reputação.
Nesta dimensão busca-se definir em qual mercado e segmento de
consumidores as UEN irão competir. Após esta etapa, são identificadas as medidas de
desempenho referentes aos segmentos alvos estabelecidos. Assim, os processos
internos e os esforços de desenvolvimento da organização devem ser guiados por
esta perspectiva.
Se a empresa falhar na oferta de produtos e serviços dentro das exigências da
satisfação do cliente, a curto e a longo prazo, não haverá a geração de receita. Para a
empresa o grande esforço está em garantir o crescimento e a retenção do cliente,
dedicando especial atenção às menores mudanças de seu comportamento, sendo
capaz de dar pronta resposta à essas alterações.
Na visão de Kaplan e Norton (1997) existem dois conjuntos de indicadores que
são os mais utilizados para esta perspectiva. O primeiro conjunto representa medidas
como:
Satisfação dos clientes;
Participação de mercado;
Retenção de clientes;
Captação de clientes;
Lucratividade de clientes.
A Figura 10 apresenta a interação entre as cinco medidas essenciais
apresentadas por Kaplan e Norton para esta perspectiva.
59
Participação
no Mercado
Captação de
Lucratividade
Retenção de
Clientes
dos Clientes
Clientes
Satisfação
dos Clientes
Figura 10 - Medidas Essenciais da Perspectiva de Clientes no BSC
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
O segundo conjunto representa vetores de desempenho específicos de cada
empresa. Segundo Kaplan e Norton (1997), são as propostas de valor que são
definidas como atributos dos produtos e serviços, que resultam de três parcelas:
atributos do produto/serviço; a imagem e reputação e o relacionamento com os
clientes, conforme mostrado na Figura 11.
Proposta
de Valor
=
Atributos do
produto/serviço
Funcionalidade
+
Qualidade
Imagem
Preço
+
Relacionamento
Tempo
Figura 11 - Representação da Proposta de Valor
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
Quanto aos atributos dos produtos e serviços, vale lembrar a diferença entre os
clientes que querem um fornecedor confiável com preços baixos e os clientes que
visam um fornecedor diferenciado que apresente características e serviços exclusivos.
60
Em relação ao atributo relacionamento os clientes referem-se a entregas no
prazo estabelecido, trata-se do tempo de resposta e o conforto do cliente em relação à
compra. A imagem e a reputação são fatores intangíveis e se referem a possuir
imagens associadas aos produtos ou serviços.
Dimensão Processos de negócio internos/operacionais
Na dimensão de processos internos, as medidas são escolhidas de maneira a
alavancar a excelência nos processos que são críticos para atingir a estratégia
estabelecida:
os
processos-chave
do
negócio,
as
prioridades
estratégicas,
desenvolvimento de novos produtos e distribuição.
Exemplos de indicadores:
•
Gestão de Processos
Conformidade do produto em relação ao padrão;
Conformidade do serviço em relação ao padrão;
Produtividade;
Eficiência operacional;
Conformidade do processo crítico;
Variabilidade do processo crítico;
Flexibilidade;
Desperdício;
Qualidade do planejamento;
Qualidade resultante do processo crítico de apoio;
Eficácia do Sistema de Qualidade;
Nível de tecnologia em relação ao que existe de mais moderno;
Penetração no mercado dos clientes alvo;
Tempo de entrega;
•
Aquisição e Fornecedores
Qualidade dos produtos e serviços críticos fornecidos;
Produtividade de aquisição;
Eficácia da garantia da qualidade;
Relacionamento, entre outros;
Kaplan e Norton (1997) apresentam um modelo de processo interno com a
finalidade de a empresa conseguir criar valores para os clientes e conseguir retorno
financeiro. Este modelo é composto de três processos básicos: inovação – que
pesquisa as necessidades dos clientes e cria produtos ou serviços com o objetivo de
61
atender estas necessidades; operações – que têm inicio com o recebimento do pedido
do cliente; a entrega do produto ou serviço e serviço pós-venda, conforme Figura 12.
Processo
Identificação
de Serviço
Processo de
das
Processo de Operações
Inovação
necessidades
Identificar
o
Mercado
das
necessidades
dos
Clientes
Pós Venda
Satisfação
Oferta de
Produtos
e
Serviços
dos
Entregar
Idealizar
Gerar
Produtos/
Serviços
Produtos
Prestar
aos
e
Serviços
Clientes
Clientes
Serviços
Figura 12 - O Modelo da Cadeia de Valores para a Perspectiva dos Processos
Internos.
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
Dimensão Aprendizado e Crescimento
Nesta dimensão busca-se o desenvolvimento de infraestrutura necessária para
suportar os objetivos elaborados pelos processos internos. Entre os elementos que
compõem o aprendizado e crescimento organizacional estão a capacidade dos
funcionários, a capacidade dos sistemas de informação e o alinhamento dos
procedimentos e rotinas organizacionais.
Para Hermanson (apud Figueiredo, 2002), os indicadores desta perspectiva
são projetados para manter a empresa focada na criatividade, no desenvolvimento do
produto e na melhoria.
Conforme Kaplan e Norton (1997), os objetivos da perspectiva de aprendizado
e crescimento criam a infraestrutura necessária para atingir os objetivos perseguidos
nas outras três perspectivas.
Exemplos de Indicadores:
•
Ambiente Organizacional:
Satisfação com a liderança;
Implementação estratégica;
Capital intelectual;
Habilidade dos líderes;
Qualidade do sistema de informações;
Acesso a informações corporativas;
62
•
Pessoas:
Retenção de pessoas-chave;
Conhecimento/Habilidade;
Satisfação;
Comprometimento;
Competência;
Poder;
Melhoria contínua e produtividade;
Eficácia de treinamento;
Volume na carreira;
Equidade de remuneração;
Bem estar;
Reconhecimento;
Segurança;
Participação;
•
Inovação:
Tempo para recuperar o investimento;
Receita de novos produtos;
Conformidade de projeto;
Geração de idéias;
Aceitação de novos produtos;
•
Responsabilidade pública:
Conformidade social;
Imagem pública;
Conformidade ambiental;
Custo ambiental;
Investimento em responsabilidade social;
Divulgação;
Risco ambiental;
Passivo ambiental; entre outros;
A implantação de uma medição de desempenho, pelo BSC, deve ocorrer de
forma dinâmica e ser acompanhada, passo a passo, com o envolvimento de todo o
grupo de executivos da empresa. É um processo constante que a organização deverá
adotar para melhor otimizar o seu resultado estratégico.
Contrastando
com
os
sistemas
de
medição
tradicionais,
baseados
exclusivamente na vertente financeira, o Balanced Scorecard direciona a organização
63
para o seu sucesso no futuro, definindo quais os objetivos a atingir e medindo a sua
performance a partir de quatro perspectivas distintas.
A perspectiva de aprendizagem e crescimento direciona a atenção da empresa
para as pessoas e para as infra-estruturas de recursos humanos necessárias ao
sucesso da organização. O investimento que deve ser realizado nesta vertente é um
fator crítico para a sobrevivência e desenvolvimento da organização à longo prazo.
Contudo, este desenvolvimento tem que ser sustentado pela análise e
intervenção constante na performance dos processos internos, os processos-chave do
negócio. A melhoria dos processos internos no presente é um indicador chave do
sucesso financeiro no futuro.
Para traduzir os processos em sucesso financeiro, as empresas devem e têm em
primeiro lugar de satisfazer os seus clientes. A perspectiva do Cliente permite
direcionar todo o negócio e atividade da empresa para as necessidades e satisfação
dos seus clientes.
Finalmente, a perspectiva Financeira permite medir e avaliar resultados que o
negócio proporciona e necessita para o seu crescimento e desenvolvimento, assim
como para a satisfação dos seus acionistas. Quando integradas, estas quatro
perspectivas proporcionam uma análise e uma visão ponderada da situação atual e
futura da performance do negócio.
1.19.2
A Utilização do BSC na Ação Estratégica
Kaplan e Norton (2000) afirmam que a hoje a maioria das organizações está
operando por meio de Unidades Estratégicas de Negócios e por equipes
descentralizadas mais próximas dos clientes, por isso necessitam de novos sistemas
gerenciais e de indicadores criados com a finalidade de gerenciar estratégias.
Estas Unidades Estratégicas de negócios, conforme os autores, estão
reconhecendo que a vantagem competitiva deriva dos recursos intangíveis, tornandose necessário que estas UEN implementem estratégias que exijam que todas as UEN,
administração corporativa, unidades de apoio e empregados estejam alinhados e
conectados com a estratégia, visto que “O sucesso exige que a estratégia se
transforme em tarefa cotidiana de todos” Kaplan e Norton (2000, p.18).
O BSC tem por objetivo medir a estratégia através de indicadores financeiros e
não financeiros, além de criar organizações focalizadas em estratégias.
Kaplan e Norton (2000) afirmam que para uma organização conseguir uma
estratégia corretamente elaborada, que seja compreendida por todos e propicie
avanços, ela precisa de alinhamento e foco, conforme ilustrado na Figura 13.
64
Mobilizar a Mudança por meio da
Liderança Executiva
•Mobilização
•Processo
•Sistema
de Governança
Gerencial Estratégico
Converter a Estratégia
Traduzir a Estratégia em
em Processo Contínuo
Termos Operacionais
•Mapas
•Balanced
•Conectar Orçamentos e Estratégias
ESTRATÉGIA
de Estratégia
•Sistemas de Informação e Análise
scorecards
•Aprendizado Estratégico
Transformar a Estratégia
Alinhar a Organização à
em Tarefa de Todos
Estratégia
•Papel
•Consciência
da Corporação
•Sinergias
•Scorecards
entre as Unidades de
Estratégica
Pessoais
•Contracheques
Negócios
Equilibrados
Figura 13 - Princípios da Organização Focalizada na Estratégia
Fonte: Kaplan e Norton (2000)
Para o desenvolvimento do alinhamento e foco estratégicos os autores
encontraram cinco princípios, que denominaram “princípios da organização focalizada
na estratégia” Kaplan e Norton (2000, p.18);
•
Princípio 1: Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: este
princípio mostra como o BSC pode fornecer uma receita para a criação de
valor a longo prazo para os clientes e segmentos de mercados desejados.
Para este princípio corresponde a estratégia que combina a utilização de
recursos
e
capacidades
internas.
O
balanced
scorecard
oferece
ferramentas para descrever a estratégia, com isto cria um ponto de
referência comum e compreensível para todas as Unidades Estratégicas de
Negócios e todos os empregados;
65
•
Princípio 2: Alinhar a Organização à Estratégia: neste princípio mostrase como criar sinergia e conexões nos diversos setores, Unidades de
Negócios e departamentos individuais, procurando fazer com que o
desempenho organizacional seja superior às estratégias individuais,
quebrando as barreiras funcionais das organizações;
•
Princípio 3: Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: o balanced
scorecard é usado como ferramenta no processo de comunicar e educar
todos da organização quanto à compreensão e desempenho das tarefas
diárias direcionadas para o êxito da estratégia;
•
Princípio 4: Converter a Estratégia em Processo Contínuo: mostra
como transformar a estratégia em processo contínuo, menciona a
necessidade da interação entre o gerenciamento tático, formado por
orçamentos financeiros e avaliações mensais, e o gerenciamento
estratégico. A implementação deste processo faz-se a partir de três
importantes temas: a conexão da estratégia ao processo orçamentário; a
implementação de reuniões gerenciais simples para a avaliação da
estratégia e, por último, a evolução para um processo de aprendizado e
adequação da estratégia;
•
Princípio 5: Mobilizar a mudança por meio da Liderança Executiva:
este último princípio mostra que a condição mais importante para o sucesso
é o envolvimento de todos da equipe executiva; é o desenvolvimento de
forma gradual de um sistema que coloque em prática novos valores e
novas estruturas.
Com a utilização destes cinco princípios, pode-se observar a utilização do BSC
como indutor de mudança e de desempenho estratégico por meio de um sistema
gerencial que expressa a estratégia ao mesmo tempo em que interliga todas as partes
da organização.
Neste capítulo foi abordada a importância da existência de um sistema de medição de
desempenho em Unidades Estratégicas de Negócios, que obtenha informações
necessárias sobre onde se deve concentrar as ações e que descubra onde devem ser
disponibilizados os recursos da organização, a fim de alcançar as melhorias
desejadas.
66
Foi definido o que são Indicadores de Desempenho e como podem ser
utilizados como ferramenta gerencial, com o objetivo de garantir a tomada de decisões
acertadas de acordo com o planejamento estratégico e as metas estabelecidas. Foram
abordados, também, os principais modelos de Indicadores de Desempenho, sua
função no gerenciamento das organizações e a gestão orientada por indicadores de
desempenho. Com o objetivo de apresentar um dos modelos de indicadores de
desempenho mais disseminados pela literatura foi apresentado o Balanced Scorecard
- BSC.
No próximo capítulo será apresentado um estudo de caso da utilização de
indicadores de desempenho em uma Unidade Estratégica de Negócios, na área de
Engenharia.
67
ESTUDO DE CASO: UMA APLICAÇÃO NA ENGENHARIA
Neste capítulo será abordado um estudo de caso sobre os Indicadores de
Desempenho
utilizados
no
departamento
de
Engenharia
de
uma
empresa
multinacional, no segmento de equipamentos de grande porte. O nome fictício
adotado, por uma questão de sigilo industrial, foi Metalffi.
O estudo de caso se limitará a observar a utilização dos Indicadores de
Desempenho, mais especificamente da Engenharia de uma Unidade Estratégica de
Negócios situada no interior de São Paulo.
1.1
Configuração da Empresa do Estudo de Caso
A Metalffi é uma empresa multinacional presente em setenta países, com
aproximadamente setenta mil funcionários distribuídos em todo o mundo. Sua história
começou no século dezenove e atravessa continentes.
A empresa é líder do mercado mundial em Energia e Transporte, sendo
responsável pelo fornecimento de 20% da capacidade mundial instalada de geração
de energia, fabrica trens de alta velocidade e navios de cruzeiros. É responsável por
projetar, fabricar e assegurar a manutenção de produtos e sistemas de alta tecnologia
para infra-estruturas destinadas aos setores de energia, transporte ferroviário e
construção naval em todo o mundo.
A empresa é operada por meio de Unidades Estratégicas de Negócios,
conforme apresenta a Figura 14, e possui uma ampla gama de produtos e serviços em
setores distintos que precisam ser gerenciados de forma individualizada.
METALFFI
UEN
UEN
UEN
ENERGIA
TRANSPORTE
NAVAL
FERROVIÁRIO
Figura 14 - Organograma Geral da Metalffi
68
Metalffi é uma empresa com tecnologia de ponta, sua produção é baseada
numa venda efetuada, o que significa que somente é iniciada após a venda do projeto,
não possuindo estoques de produtos.
Todo seu departamento técnico possui treinamento constante, o grupo está
focado na eficiência operacional e Qualidade Total, implementando as práticas do Seis
Sigma em toda organização.
A empresa iniciou suas atividades no setor de energia e transporte no Brasil
em 1985, conta hoje com 1800 colaboradores distribuídos entre as áreas
administrativas e produtivas das Unidades Estratégicas de Negócios de Energia e
Transporte Ferroviário.
No Brasil, a Administração Corporativa da empresa está localizada em uma
cidade da região da Grande São Paulo, próxima à Unidade de Negócios de Transporte
Ferroviário e à Unidade de Negócios de Energia está localizada no interior de São
Paulo.
Cada Unidade Estratégica de Negócios possui um organograma conforme
mostra a Figura 15.
DIRETORIA
ASSESSORIA
SECRETARIA
INDUSTRIAL
GERENTE
DE
FABRICAÇÃO
COMERCIAL
ENGENHARIA
LOGISTICA
SUPRIMENTOS
PROJETO
Figura 15 - Organograma das Unidades Estratégicas de Negócios da Metalffi
FINANCEIRO
69
A Metalffi é uma empresa com uma estrutura matricial, voltada para a
fabricação de projetos e seus profissionais estão dispostos de maneira funcional,
conforme apresenta a Figura 15.
Porém, em alguns departamentos da empresa como, por exemplo, no
departamento
Gerenciamento
de
Projetos,
trabalham
Gerentes
de
Projetos
responsáveis por coordenar as diversas encomendas (denominação dos projetos) da
Metalffi, como também fazer a interface entre o cliente e a empresa conforme, Figura
16.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
COMPRAS
Figura 16 - Disposição dos Departamentos das UEN da Metalffi
1.2
Configuração do Departamento de Engenharia da Metalffi
O departamento de Engenharia da Metalffi desfruta de uma sólida reputação no
seu segmento de atuação por possuir conhecimento e alta tecnologia adquiridos
através de décadas de trabalho. A complexidade dos produtos e serviços ofertados
70
pela Metalffi tornou necessária a divisão da Engenharia segundo cada tipo de produto
e tecnologia específica, conforme mostra a Figura 17.
SUPERINTENDENTE DE
ENGENHARIA
SECRETÁRIA
PLANEJAMENTO
GERENTE DA
GERENTE DA
GERENTE DA
GERENTE DA
ENGENHARIA DE
ENGENHARIA DE
ENGENHARIA DE
ENGENHARIA DE
HIDROMECÂNICOS
TURBINAS
GERADORES
ELÉTRICA
SUPERVISOR
SUPERVISOR
SUPERVISOR
SUPERVISOR
ESPECIALISTA
ESPECIALISTA
ESPECIALISTA
ESPECIALISTA
ENGENHEIRO
ENGENHEIRO
ENGENHEIRO
ENGENHEIRO
PROJETISTA
PROJETISTA
PROJETISTA
PROJETISTA
DESENHISTA
DESENHISTA
DESENHISTA
DESENHISTA
Figura 17 - Organograma da Engenharia da Metalffi
Devido a empresa trabalhar com venda efetuada e de todos os seus produtos e
serviços não serem padrões, além de nunca serem exatamente iguais aos produtos
fabricados anteriormente, o que significa a constante exigência de grandes
desenvolvimentos por parte da Engenharia, precisa atender as diversas necessidades
de cada tipo de cliente. Este motivo faz com que o departamento de Engenharia seja
um dos mais importantes da empresa.
A Engenharia, devido a sua grande complexidade, precisa ser monitorada
constantemente, uma vez que qualquer falha pode levar a perda direta de margem no
projeto.
Levando-se em consideração todas as particularidades da Engenharia para a
empresa, seus dirigentes resolveram analisar a sua forma de trabalho, a fim de
determinar quais eram os processos críticos que precisavam ser acompanhados por
Indicadores de Desempenho que tivessem a finalidade de apresentar, de forma clara,
71
a
situação
de
cada
trabalho
executado
pela
Engenharia
em
relação
ao
desenvolvimento de cada projeto e as metas da própria companhia.
A primeira decisão tomada foi avaliar o fluxograma da Engenharia, quando
foram enumeradas todas as atividades existentes, com suas entradas e saídas para
descobrir quais processos eram considerados críticos e precisavam ser monitorados
pelos Indicadores de Desempenho.
1.2.1 Definição das atividades da Engenharia
As atividades de Engenharia são todas as ações desenvolvidas pela
Engenharia na coordenação e elaboração de documentos técnicos necessários ao
projeto, à compra de matérias-primas, à fabricação, ao transporte, à montagem e ao
ensaio de um produto, a partir dos dados de entrada contratuais.
A Engenharia deve preparar planos para cada estágio do projeto e
desenvolvimento,
descrevendo,
referenciando
estas
atividades
e
definindo
responsabilidades para sua implementação.
As atividades de Engenharia são atividades de elaboração de projeto e
desenvolvimento, estas devem ser atribuídas a uma equipe qualificada, equipada com
recursos adequados. Os planos, estratégias e cronogramas devem ser atualizados à
medida que o projeto evolue e devem ser determinados os momentos apropriados
para análise crítica, verificação e aprovação.
Com a recepção, por parte da Engenharia, de todas as informações,
documentos e especificações de um novo projeto, dá-se início às suas atividades.
Estas informações geralmente são apresentadas em reuniões chamadas de Reuniões
de Início de Projeto, onde estão presentes os responsáveis de todos os
departamentos diretamente envolvidos com o projeto, como:
Gerenciamento de Projeto - representado pelo gerente de projeto
responsável, frente ao cliente e à empresa;
Vendas - representado pelo responsável da área Comercial que efetuou a
negociação da venda do projeto;
Qualidade - representada por funcionário designado para garantir a
conformidade de todo o projeto;
Financeiro - representado pelo analista financeiro;
Projeto - representado pelo responsável da engenharia;
Manufatura - representada pelos responsáveis do planejamento, fabricação
e logística do projeto;
Compras - representada pelo comprador;
72
Serviço de Campo - representado pelos montadores dos equipamentos no
campo.
A Figura 18 mostra o fluxograma das atividades executadas pela Engenharia
na elaboração dos projetos.
ENTRADA DO PROJETO
Atividades da
Engenharia
DESIGNAÇÃO DO COORDENADOR
DA ENGENHARIA
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE / AÇÕES
PREVENTIVAS / ANÁLISE CRÍTICAS
REALIZAÇÃO DO PROJETO
ANÁLISES CRÍTICAS
MONITORAMENTO
MODIFICAÇÃO
VERIFICAÇÃO DO PROJETO
DADOS DE SAÍDA / ANÁLISES CRÍTICAS
MEDIÇÃO
ANÁLISE DOS INDICADORES
ACOMPANHAMENTO
AÇÕES CORRETIVAS / DIPOSIÇÕES
VALIDAÇÃO DE PROJETO
Figura 18 - Fases das Atividades da Engenharia
73
As fases da engenharia conforme apresentadas na Figura 18 são:
•
Dados de Entrada de Projetos na Engenharia
Os
dados
de
entrada
do
projeto
são
identificados,
determinados,
documentados, analisados criticamente e registrados quanto a sua adequação pela
Engenharia
e
os
requisitos
incompletos,
ambíguos
ou
conflitantes
são
esclarecidos/resolvidos com as partes envolvidas. Estes dados consideram os
requisitos contratuais apresentados pelo cliente, inclusive requisitos estatutários e
regras aplicáveis, resultantes da análise crítica de contrato e adendos contratuais
negociados pelos Gerentes de Projetos.
Os dados de entrada estão inclusos nos documentos pertinentes ao
fornecimento, tais como:
Edital / Contrato;
Orçamento vendido (lista de massas, quantidade de horas vendidas,
quantidade de equipamentos, entre outros;)
Proposta técnica consolidada;
Requisitos estatutários, regulamentos e leis ambientais aplicáveis; ao
empreendimento, antes, durante e após fornecimento do equipamento.
Desenhos;
Normas;
Ficha do produto;
Correspondências (cartas, fax, entre outros.)
•
Designação do responsável pelo projeto na Engenharia
Após o recebimento dos dados de entrada, as informações iniciais recebidas
pela Engenharia, é responsabilidade do gerente de Engenharia determinar um
coordenador de engenharia para o projeto em questão. Este coordenador será
responsável por responder pelos dados técnicos do projeto.
•
Planejamento da Qualidade / Ações Preventivas / Análise crítica
Os projetos desenvolvidos na Engenharia são planejados para assegurar que:
os prazos estabelecidos sejam cumpridos:
as horas vendidas não sejam ultrapassadas;
o pessoal qualificado seja empregado no projeto;
os materiais e recursos necessários estejam disponíveis para a
execução do projeto;
Assegurar a conformidade dos requisitos de Projeto.
74
Análise Crítica de Projeto
A análise crítica do projeto de Engenharia tem como objetivo detectar com
antecedência os problemas potenciais ou dificuldades de realização, além de aspectos
e impactos ambientais do produto, antes do seu lançamento para fabricação.
Avaliar a capacidade dos resultados do projeto em atender aos requisitos e
identificar qualquer problema e propor as ações necessárias.
A análise crítica deve ser realizada nos momentos apropriados definidos a
cada projeto, podendo ser em várias fases como: elaboração de cálculos, elaboração
de desenhos, elaboração das listas técnicas antes ou durante o lançamento, cabendo
às Engenharias definirem o melhor momento.
Os resultados das Análises Críticas do Projeto devem ser registrados de forma
adequada como, por exemplo: em atas de reunião, check-list, e-mail e fax, entre
outros. Devem ser mantidos registros dos resultados das verificações e de quaisquer
ações necessárias.
•
Realização do Projeto
Cabe à Engenharia definir as responsabilidades e interfaces para elaborar,
controlar, analisar, verificar, validar e controlar as alterações do projeto e o
desenvolvimento do produto, a fim de assegurar o atendimento dos requisitos
especificados.
•
Verificação do Projeto
Em momentos apropriados do projeto, a Engenharia realiza a verificação para
assegurar que a saída deste estágio atende aos seus requisitos de entrada do projeto
e desenvolvimento. As medidas de verificação devem ser mantidas com registros dos
resultados da verificação e de quaisquer ações necessárias.
•
Dados de Saída de Projeto da Engenharia
Após a análise crítica dos dados de entrada, deve-se proceder à elaboração
dos seguintes documentos: Memórias de Cálculo, Lista de Massa, Lista de Transporte,
Especificação Técnica de Consulta, Especificação Técnica de Proposta, Folha de
Informação de Horas de Engenharia, Resumo dos Requisitos para Fabricação e
Controle, Registro de Riscos Técnicos. Esses documentos acima poderão ser
suprimidos ou outros documentos poderão ser emitidos, de acordo com as
necessidades.
75
Os dados de saída do projeto devem ser atualizados e documentados de forma
adequada na medida em que o projeto e desenvolvimento progredirem e sejam feitas
a verificação e validação com relação aos requisitos de entrada do projeto.
As saídas de projeto e desenvolvimento devem:
Atender aos requisitos de entrada para projeto e desenvolvimento;
Fornecer informações apropriadas para aquisição, produção e para seu
uso adequado;
Conter ou referenciar critérios de aceitação do produto; e
Especificar as características do produto que são essenciais para seu
uso seguro e adequado;
•
Análise dos Indicadores de Desempenho
A análise dos Indicadores de desempenho deve ser feita periodicamente,
conforme prazos estabelecidos pela alta direção ou conforme a necessidade de cada
projeto.
Este acompanhamento é realizado com o objetivo de verificar a performance
geral da Engenharia, assim como o resultado dos trabalhos realizados nos projetos.
Quando for verificado nos indicadores de desempenho alguma falha ou possibilidade
de melhoria deve-se estabelecer disposições e ações corretivas e preventivas (quando
necessário).
Caso seja detectada a possibilidade de ocorrência de não cumprimento de
alguma atividade pré-estabelecida, esta divergência deverá ser divulgada a todas as
áreas que serão afetadas, para que sejam analisadas as possíveis conseqüências e,
se necessário, tomar as providências para minimizar os efeitos, como a renegociação
dos prazos e procura de alternativas técnicas.
•
Validação do Projeto
A Engenharia deve obter a validação do projeto para assegurar que o produto
está em conformidade com as necessidades e/ou requisitos definidos pelo cliente.
Quando for praticável, a validação deve ser concluída antes da entrega ou
implementação do produto e os resultados da validação, ou de qualquer ação
necessária devem ser mantidos com registros.
•
As
Modificações do Projeto
modificações
do
projeto
devem
ser
identificadas,
documentadas
adequadamente analisadas criticamente e aprovadas por pessoal autorizado da
76
Engenharia, conforme matriz de atribuições e responsabilidades das áreas; os
registros deve ser mantidos.
Quando requerido contratualmente, as modificações do projeto devem ser
submetidas ao cliente ou seu representante técnico, para conhecimento e/ou
aprovação.
Após a definição das atividades da Engenharia, deu-se iníicio ao próximo
passo; a segunda decisão tomada foi identificar quais eram os processos que
precisavam ser monitorados pelos Indicadores de Desempenho.
1.2.2 Os Indicadores de Desempenho da Engenharia
A direção da empresa decidiu monitorar os seguintes processos e saídas da
Engenharia com Indicadores de Desempenho:
Valores gastos em retrabalho: para este controle decidiu-se elaborar dois
gráficos distintos onde: um gráfico se destina a verificar o custo de
retrabalho causado pela Engenharia em relação ao faturamento geral da
Unidade Estratégica de Negócios e o outro a verificar o custo de retrabalho
causado pela Engenharia em relação ao custo base do equipamento ou
serviço;
Quantidade de horas produtivas em relação ao total de horas trabalhadas
no período;
Quantidade de carga da Engenharia;
Quantidade de horas gastas por Projeto;
Quantidade de marcos cumpridos no prazo;
Estes Indicadores de Desempenho foram definidos com o objetivo de:
Evitar que o histórico dos projetos realizados não fossem corretamente
armazenados proporcionando dificuldade de localização das informações;
Possibilitar que projetos antigos servissem de analogia para novos projetos;
não podendo ser considerados modelos, pois a empresa não é de produtos
seriados;
Garantir que os prazos estabelecidos fossem de conhecimento de todos os
envolvidos, possibilitando uma análise crítica e a elaboração de uma
estratégia para o seu cumprimento;
Garantir que todos os marcos contratuais, assim como os eventos de
faturamento fossem considerados, verificados e de conhecimento dos
envolvidos;
77
Verificação da acuracidade das datas planejadas em relação às datas
efetivamente realizadas;
Controle dos recursos da engenharia;
Controle das horas orçadas, gastas e previstas em cada projeto;
Análise do gerenciamento das encomendas
Após a definição dos Indicadores de Desempenho que seriam utilizados, foram
verificados todos os objetivos da empresa, com a finalidade de definir metas que
deveriam ser atingidas pela Engenharia.
Foram elaborados Indicadores de Desempenho em formas de gráficos, pois
conforme o objetivo da empresa, acreditou-se que seriam mais facilmente entendidos
por todos.
Serão apresentados a seguir os modelos de Indicadores de Desempenho
utilizados para cada processo e saída da Engenharia:
•
Custo de Retrabalho causado pela Engenharia em relação ao faturamento
geral da Unidade Estratégica de Negócios, conforme Figura 19.
Indicador de desempenho da Engenharia
Custo de retrabalho causado pela Engenharia em relação ao
faturamento mensal da UEN
0,25%
0,21%
% Acumulado
0,20%
0,17%
0,16%
0,15%
0,14%
0,14%
0,15%
0,20%
0,15%
0,10%
0,05%
0,02%
0,00%
0,00%
abr
mai
0,01%
jun
jul
ago
set
out
Custo de retrabalho causado pela Engenharia
=
Custo de Re trabalho causado pela Eng ª
Faturamento Mensal do Business
nov
dez
jan
fev
Meta anual = 0,2%
Equação 1
Figura 19 - Modelo de Indicador de Desempenho de Retrabalho
78
Objetivo: Este Indicador tem por objetivo verificar a tendência dos impactos
que custos de Retrabalho gerados pela Engenharia venham a refletir na
performance econômica da UEN.
Descrição: Relação entre os custos causados por falhas da Engenharia e o
faturamento mensal da UEN.
Unidade/ Medida: Percentual
Apresentação: Gráfico tipo curva
Sua medição é mensal, efetuada no mês subseqüente após fechamento
do faturamento. É necessário fazer uma análise crítica quando for observado
que a curva do gráfico tem tendência de subir, para que seja descoberto onde
estão as falhas que devem ser corrigidas, como, por exemplo, em um mesmo
tipo de equipamento ou serviço, em um determinado projeto, cálculo ou
montagem na obra.
•
Custo de Retrabalho causado pela Engenharia em relação ao custo base do
equipamento ou serviço conforme modelo apresentado na Figura 20.
Indicador de desempenho da Engenharia
Custo de retrabalho causado pela Engenharia em relação ao custo
base do equipamento X - da Obra - Y
0,60%
0,50%
0,40%
0,40%
0,40%
0,30%
0,24%
0,20%
0,11%
0,10%
0,00%
0,00%
abr/03
0,04%
mai/03
jun/03
jul/03
ago/03
Custo de retrabalho causado pela Engenharia
=
Custo de Re trabalho causado pela Eng ª
Custo do Equipamento
set/03
Meta = 0,50%
Equação 2
Figura 20 - Modelo de Indicador de Desempenho de Custo de Retrabalho
79
Objetivo: Este Indicador tem por objetivo verificar a tendência dos impactos
que custos de Retrabalho gerados pela Engenharia venham a refletir na
performance econômica do Equipamento ou serviço.
Descrição: Relação entre os custos causados por falhas da Engenharia e o
custo orçado do Equipamento ou serviço de determinado projeto.
Unidade/ Medida: Percentual
Apresentação: Gráfico tipo curva
Sua medição é mensal, é necessário fazer uma análise crítica quando
for observado que a curva do gráfico tem tendência de subir, para que seja
descoberto onde estão as falhas que devem ser corrigidas. A análise crítica
das falhas devem estar descritas em planilha de controle, conforme Figura 21,
para que sejam registradas e sirvam de referências para a elaboração de
equipamentos ou serviços semelhantes.
Quadro 2-Planilha de Análise Crítica
Coordenador de Engenharia:
Desvio
•
Causas
Ações para eliminar
as causas
Responsável
Data
Data
Programada
Real
Quantidade de horas produtivas em relação a quantidade de horas realizadas
conforme apresentado na Figura 21.
HORAS
4500
3000
1500
0
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
Horas Produtivas
=
Quantidade de Horas Pr odutivas
Quantidade de Horas Re alizadas
JAN
Meta
Equação 3
Figura 21 - Modelo de Indicador de Desempenho de Horas Produtivas
FEV
80
Objetivo: Este Indicador tem por objetivo verificar a quantidade de horas
produtivas, efetivamente trabalhadas em cada departamento de Engenharia.
Cada departamento tem uma meta de horas a serem trabalhadas em projetos,
horas previstas para treinamentos, entre outros.
Descrição: Relação entre a quantidade de horas produtivas em relação ao
total de horas gastas.
Unidade/ Medida: Horas
Apresentação: Gráfico tipo barras
Sua medição é mensal, caso a quantidade de horas produtivas estejam
abaixo do objetivo esperado, deve-se elaborar um plano de açãopara o ajuste
do mesmo.
•
Quantidade de horas gastas em relação a quantidade de horas orçadas
conforme apresentado na Figura 22.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
85%
88% 4.500
4.000
3.500
3.000
50%
40%
2.500
30%
2.000
1.500
10%
3%
jan/04
1.000
fev
mar
abr
Horas Programadas
=
75%
70%
79%
horas
grau de avanço
Projeto X
mai
jun
Grau de Avanço
Horas Gastas por Pr ojeto
Horas Orçadas por Pr ojeto
jul
ago
Meta 90%
set
out
Meta 4910hs
Equação 4
Figura 22 - Modelo de Indicador de Desempenho de Horas Gastas por Projeto
Objetivo: Este Indicador tem por objetivo verificar a discrepância ou anomalias
das horas gastas por Equipamento com relação ao avanço do Projeto.
Descrição: Relação entre Curvas das horas efetivamente imputadas no
Projeto pelas horas orçadas, comparando com a Curva de Avanço de Projeto .
Unidade/ Medida: Horas
Apresentação: Gráfico tipo curva
81
Sua medição é mensal, e é feita a comparação entre o total de horas
gastas e as horas orçadas, mas levando-se em consideração a tendência da
curva em relação ao grau de avanço do projeto.
O grau de avanço do projeto é verificado mensalmente no cronograma da
Engenharia.
•
Acuracidade dos lançamentos da Engenharia em cada projeto conforme
apresentado na Figura 23.
Indicador de desempenho de Engenharia
Acuracidade de Eventos
Equipamento X - Obra Y
120%
100%
100%
80%
60%
40%
36%
20%
0%
0%
11/2002 (1-)
9%
2/2003 (2-1)
11/2003 (1-1)
Lançamentos
=
27%
Porcentagem de Eventos Re alizados
Porcentagem de Eventos Planejados
1/2004 (6-1)
2/2004 (1-1)
Realizado
Equação 5
Figura 23 - Modelo de Indicador de Desempenho de Controle de Eventos de Projeto
Objetivo: Este Indicador tem por objetivo Controlar a eficácia do cumprimento
dos eventos de pagamentos sob responsabilidade da Engenharia e
lançamentos
de
todos
os
documentos
que
impactam
em
outros
eventos/marcos contratuais do projeto.
Descrição: Relação entre os eventos realizados no período e os eventos
planejados para o período.
Unidade/ Medida: Quantidade de eventos.
Apresentação: Gráfico tipo curva
82
Sua medição é mensal, e é feita a verificação da acuracidade da
Engenharia em relação ao total de eventos planejados e realizados em um
mesmo período.
•
Quantidade de Carga da Engenharia de acordo com a Figura 24.
7500
HORAS
6000
4500
3000
1500
0
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
Carga Firme
Ante-Projeto Cotação
Carga P&D
Retrabalho + Fichas + Garantias
Capacidade geral
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
Atividades Gerais
6 SIGMA
C30
Carga Provavel
Figura 24 - Modelo de Indicador de Desempenho de Carga
Objetivo: Este Indicador tem por objetivo apresentar de forma gráfica as horas
programadas em todas as atividades da Engenharia para os próximos doze
meses tornando possível planejar a área de Engenharia e verificar a
necessidade da contratação de mão-de-obra adicional e terceirização.
Descrição: Total de horas programadas
Unidade/ Medida: Horas.
Apresentação: Gráfico de barras
Neste capítulo foi apresentado um estudo de caso sobre a definição de
Indicadores de Desempenho no departamento de Engenharia de uma Unidade
Estratégica de Negócios.
83
CONCLUSÃO
As inúmeras mudanças no mercado mundial, o novo comportamento dos
clientes, muito mais exigentes, e a grande competitividade entre as empresas estão
obrigando as organizações a encontrarem melhores formas para desempenhar suas
atividades, visando ter competitividade e sucesso empresarial.
Neste ambiente extremamente competitivo, muitas empresas optam por dividir
seus negócios com o objetivo de otimizar os resultados das empresas por meio da
focalização.
Neste contexto, o presente trabalho apresentou um novo modelo de gestão
denominado Unidades Estratégicas de Negócios (UEN), em que as UEN são
empresas que se descentralizaram em subatividades, com receitas, despesas e
autonomia de um negócio, mas respeitando as estratégias e objetivos da
administração corporativa da empresa.
O principal objetivo destas Unidades Estratégicas de Negócios é ser mais
especializada em seus ramos de atividades, negócios ou conjunto de negócios e
serem capazes de entender e focar mercados com o desenvolvimento de
competências específicas.
Para estas empresas é notável a importância da existência do planejamento
estratégico e de sua prática pela alta administração, com a finalidade de formular os
objetivos a serem seguidos, considerando as condições externas e internas da
empresa e a evolução esperada.
Na elaboração e acompanhamento do planejamento estratégico, as Unidades
Estratégicas de Negócios conseguem formular os objetivos a serem seguidos e definir
as melhores estratégias de acordo com a evolução esperada.
Neste momento, surge a necessidade do desenvolvimento e utilização de
métricas de controle que funcionem como elemento básico dentro do processo de
gestão, capazes de suportar as Unidades Estratégicas de Negócios, fornecendo
informações precisas para o seu gerenciamento, bem como para o planejamento
estratégico.
O objetivo do trabalho foi apresentar a importância do desenvolvimento de
indicadores de desempenho, como ferramenta de gerenciamento de desempenho,
capazes de auxiliar de forma efetiva no sistema de decisão das Unidades Estratégicas
de Negócios.
Os indicadores de desempenho são métricas capazes de aferir a posição da
UEN em relação ao seu planejamento estratégico, aos concorrentes e aos objetivos
84
estabelecidos pela alta administração e administração corporativa, proporcionando a
correta medição da situação em que se encontra a empresa no momento atual e a
compatibilidade das possíveis ações estabelecidas com as metas propostas, o prazo
estimado e as metas da própria empresa, representada pela Administração
Corporativa da Unidade Estratégica de Negócios.
O estudo de caso da aplicação de indicadores de desempenho na área de
Engenharia de uma empresa de equipamento de grande porte foi utilizado para
ressaltar a importância desses indicadores para medir a situação da Engenharia em
relação ao esperado, e mostrar de forma prática toda a teoria estudada.
Por meio da observação da aplicação dos indicadores de desempenho no
departamento de Engenharia descrito no estudo de caso, foi verificado que as
principais saídas do processo de Engenharia que necessitam ser monitorados são:
•
Quantidade de carga da Engenharia: apresenta o volume de trabalho que
deve ser realizado para os próximos meses. Através deste controle é
possível tomar várias decisões como contratação de mão de obra adicional;
necessidade de postergação de prazos; horas extras e mão de obra
especializada;
•
Quantidade de horas gastas por Projeto: quando da venda dos projetos,
que possuem uma quantidade de horas vendidas, estas horas precisam ser
controladas, principalmente porque gastar mais horas que a previsão inicial
significa perda direta da margem de lucro do projeto;
•
Quantidade de marcos cumpridos no prazo: os marcos representam as
atividades que devem ser cumpridas em datas pré-estabelecidas, conforme
cronogramas do projeto. O não cumprimento dos prazos pode provocar
multas contra a empresa, além de provocar atraso nas datas do
recebimento dos pagamentos;
•
Porcentagem de erros da Engenharia: ser verificada levando-se em
consideração duas premissas: a quantidade de erros realizados em cada
projeto, que resultam em retrabalhos que geram perdas da margem de
lucro direta nos projetos vendidos, e a quantidade total de erros realizados
em todos os projetos da UEN, que mostram o total de retrabalho realizado
em todos os projetos e a perda da UEN;
•
Quantidade de horas produtivas em relação ao total de horas trabalhadas
no período: com o objetivo de verificar a performance da Engenharia, já que
as horas produtivas significam as horas realmente trabalhadas em projetos
e o total de horas significa a quantidade de horas existentes com a
presença da mão de obra.
85
Através da análise destas principais atividades que necessitavam ser
monitoradas foi possível elaborar indicadores de desempenho que agissem como
alerta da situação possibilitando que se tomassem decisões para cada tipo de situação
ou problema, evitando perdas para a empresa.
Conclui-se, portanto, que a utilização dos indicadores de desempenho é
primordial para a verificação do andamento dos processos e atividades da empresa; e
através dela é possível verificar a situação atual e tomar decisões cabíveis para o
controle e elaboração de estratégias necessárias para que os objetivos planejados
sejam cumpridos.
86
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de melhoria no processo de compras: um estudo de caso. Taubaté, 2003.
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Produção – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. 2002.
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87
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novo profissional que utiliza a informática para alavancar os Negócios Empresariais.
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