Gestão de Negócios
da Comunicação
Agradecimentos ao
prof. Ricardo Meireles
[email protected]
A ORGANIZAÇÃO
 Uma EMPRESA deve ter responsabilidade com seus ATORES:

PROPRIETÁRIOS

FUNCIONÁRIOS

COMUNIDADE EM GERAL

SOCIEDADE
 Setores indispensáveis, com tarefas específicas formando um SISTEMA:

COMPRAS

PRODUÇÃO

CONTABILIDADE

MARKETING

RECURSOS HUMANOS
Administração
Estratégica
Modelo de Administração Estratégica
Oportunidades e Ameaças do ambiente externo
Macroambiente
Ambiente setorial
Ambiente Interno
Recursos, Missão Organizacional e Objetivos da Empresa
Formulação de Estratégias
Formulação de
estratégias empresariais
Formulação de estratégias
de unidades de negócio
Formulação de
estratégias funcionais
Implementação de Estratégias
Estrutura Organizacional
Processo de Controle Estratégico e Desempenho
Estratégia
 Planos da alta administração para alcançar
resultados consistentes com a missão e os
objetivos gerais da organização.
Administração
Estratégica
 Ações administrativas que auxiliam a
assegurar que a organização formula e
mantém adaptações benéficas com seu
ambiente.
Atividades da alta
administração
 Analisar oportunidades e ameaças ou limitações
que existem no ambiente externo;
 Analisar os pontos fortes e fracos de seu
ambiente interno;
 Estabelecer a missão organizacional e os
objetivos gerais;
 Formular estratégias que permitam à organização
combinar os pontos fortes e fracos da empresa
com as oportunidades e ameaças do ambiente;
 Implementar as estratégias; e
 Realizar atividades de controle estratégico para
assegurar que os objetivos gerais da organização
sejam atingidos
Decisões Estratégicas
 É responsabilidade do CEO (Chief Executive
Office) decidir qual a alternativa estratégica
irá adotar;
 A maioria das decisões estratégicas resulta
de um fluxo de insumos, de decisões e de
ações de muitas pessoas;
 As decisões estratégicas possuem as
seguintes características:
- Requerem a obtenção e alocação de
recursos dimensionados;
- Envolvem um longo período de tempo;
- São orientadas para o futuro, com
ramificações em longo prazo.
Macroambiente e Ambiente Setorial
Forças Setoriais
Políticolegais
Econômicas
ENTRANTES
POTENCIAIS
COMPRADORES
Rivalidade entre
empresas existentes
FORNECEDORES
SUBSTITUTOS
Sociais
Tecnológicas
Forças Macroambientais
Análise S.W.O.T.
Strenghts, Weakenesses, Opportunities, Threats
 OPORTUNIDADES E AMEAÇAS – Forças econômicas, setoriais,
político-legais, sociais e tecnológicas
 PONTOS FORTES E FRACOS – acesso a matérias-primas, propaganda
conselho de administração, marcas, custos, lealdade do cliente, etc...
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS
ORGANIZACIONAIS
VANTAGEM COMPETITIVA
SUSTENTADA
RECURSOS FÍSICOS
MISSÃO – motivo de existência da organização
Ambiente Interno
Análise S.W.O.T.
 Uma análise que tem por finalidade cotejar os
pontos fortes e fracos de uma empresa com
as ameaças e oportunidades oferecidas pelo
ambiente;
 Os pontos fortes e fracos de uma empresa
constituem seus recursos – humanos, físicos e
organizacionais – que trabalham juntos para
oferecer à empresa um diferencial e uma
vantagem competitiva sustentada.
Ambiente Interno
Recursos Humanos
 Experiência, capacidade, conhecimento,
habilidade e julgamento dos funcionários
da empresa;
 Deve existir uma homogeneidade corporativa
entre todos os setores organizacionais:
- Conselho de Administração
- Alta Administração
- Nível Gerencial
- Demais Funcionários
Ambiente Interno
Recursos Organizacionais
 Os sistemas e processos da empresa, suas
estratégias, cultura e sinergia existentes entre
os diversos setores:
- Estratégias de nível empresarial
- Estratégias de nível corporativo
- Estratégias da unidade de negócio
- Estratégias de nível funcional
- Estrutura formal da organização
- Processos de tomada de decisão da empresa
- Cultura Organizacional
- Eficácia dos processos de controle
Ambiente Interno
Recursos Físicos
 Instalações e equipamentos de uma empresa,
sua localização geográfica, acesso a materiais,
rede de distribuição e tecnologia;
 O diferencial competitivo pode ser alcançado
com a perfeita integração de:
- Capacidade tecnológica
- Capacidade instalada
- Rede de distribuição
- Fontes de suprimentos
- Localização geográfica
Missão Organizacional
“a razão de existir da empresa”
 A Missão Organizacional deve ser uma declaração
de propósito definida em termos genéricos, mas
duradoura, que identifica o alcance das operações
da organização e o que ela tem a oferecer a seus
vários stakeholders.
stakeholders
investidores
Objetivos Empresariais
Objetivos Gerais
 Representam fins genéricos desejados para os
quais são orientados os esforços da empresa
Objetivo Específico
 Uma versão mais restrita, específica, verificável
e muitas vezes quantificada de um objetivo geral
Estratégias de Nível
Empresarial
são aquelas que a alta administração
formula por toda a empresa
 Estratégias de Crescimento – aumentar
o valor da organização
 Estratégia de Estabilidade – manter o
tamanho e linha de produtos
 Estratégias de Redução – diminuição da
empresa, avaliando riscos e desempenho
Administração do
Portfólio Empresarial
 Estrutura de Portfólio S.W.O.T. – classifica
as unidades de negócio da empresa de acordo
com seus pontos fortes e fracos e o estado do
ambiente de acordo com suas oportunidades
e ameaças
 Estrutura da Matriz BCG – classifica as unidades
de negócio da empresa pela participação e pelo
crescimento de mercado
 Estrutura Revisada da Matriz BCG – classifica
as unidades de negócio segundo os parâmetros
de volume, especialização e fragmentação
 Estrutura da Matriz GE – classifica as unidades
de negócios de acordo com o poder de atratividade
do seu setor
Matriz BCG
Crescimento
do mercado
Alto
Baixo
Participação
relativa
Alta
Baixa
Crianças-prodígio
Vacas leiteiras
Participação relativa de mercado
Citado em KOTLER, P. & Bloom, Paul N. Marketing para serviços profissionais.
São Paulo: Atlas, 1988. p. 75.
Fonte: Reproduzido com a permissão de Long-Ranze Planning, Feb. 1977,
B. Hedley. Strategy and Business Portfolio. p. 2. Direitos autoriais de 1977,
Pergamon Press Ltd.
Abordagem de Portfólio do Boston Consulting Group.
0,1x
0,2x
0,5x
0,4x
0,3x
1x
1,5x
2x
Abacaxis
4x
10x
Taxa de Crescimento de Mercado
Estrelas
22%
20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0
Estrutura revisada da Matriz BCG
Manter e apoiar
Desinvestir
Volume (ênfase na
liderança e na
participação de mercado)
Especialização (ênfase na
manutenção de uma
pequena participação de
mercado)
Beco sem saída (não
Fragmentada lucrativa
participação relativa de
mercado)
(não enfatiza a
participação de mercado)
depende da participação
relativa de Mercado)
Fragmentada não
lucrativa (independe da
Estrutura da Matriz GE
Critérios para a
atratividade do
setor
Tx. de crescimento anual do
setor
Caráter cíclico do setor
Lucratividade histórica do setor
Oportunidades e restrições do
macro-ambiente, relevante para
o setor
Dimensão setorial
Sazonalidade do setor
Intensidade da competição
Predisposição do setor à
sindicalização
Grau de inovação do setor
Critérios para a força
da unidade de
negócio
Participação de mercado
Lucratividade da empresa
Custo operacional or unidade
Desempenho da pesquisa e
desenvolvimento de processos
Qualidade dos produtos
Talento do quadro funcional
Crescimento no market-share
Capacidade operacional
Know-how tecnológico
Pesquisa e desenvolvimento
Imagem da marca
FORÇAS DA EMPRESA
Estrutura da Matriz GE
FORTE
Unidades de
negócio bemsucedidas
Unidades
de negócio
medianas
Unidades de
negócio mal
sucedidas
FRACA
BAIXO
ALTO
PODER DE ATRAÇÃO DO SETOR
Controle Estratégico
Processo de Controle Estratégico e Desempenho
Passo 1
Determinar necessidades a serem monitoradas, avaliadas e controladas
Passo 2
Estabelecer padrões
Passo 3
Mensurar o desempenho
Passo 4
Comparar o desempenho com padrões
Passo 5
Não tomar nenhuma medida se o desempenho se harmoniza com os padrões
Passo 6
Tomar medidas corretivas se o desempenho não se harmoniza c/ os padrões
CULTURA
E
CLIMA ORGANIZACIONAL
A CULTURA E O SER HUMANO
CULTURA é um conjunto de códigos que
exprimem valores a uma determinada
sociedade e que tem como função manter a
sua identidade.
O SER HUMANO SE PRESERVA NÃO PELO SEU
INSTINTO DE SOBREVIVÊNCIA, MAS SIM PELOS
VALORES DA CULTURA
Cultura Organizacional: o que é?




é o conjunto de valores, crenças, mitos e ritos
que definem, embasam e condicionam os
padrões e estilos de comportamento de uma
organização
os valores servem para definir o que é
importante para a organização
os valores são concepções compartilhadas pelo
grupo daquilo que se idealiza como desejo
as crenças indicam como as coisas devem
funcionar
Valores Organizacionais
educação valorização profissional e pessoal
resultados
avaliação de desempenho
integração
comunicação
comprometimento
trabalho em equipe
lealdade
normas
pontualidade
delegação
produtividade
poder
competência clientes
títulos
escolha gerencial
direitos de greve
responsabilidade social
meio ambiente
Clima Organizacional
Variáveis de Entrada
Variáveis Dependentes
Resultado
Condições Econômicas
Estrutura Organizacional
Cultura Organizacional
Participação
Significado do Trabalho
Escolha da Equipe
Estilo de Liderança
Avaliação
Remuneração
Motivação das Pessoas
Estimulação
Nível de Satisfação
Produtividade
Eficiência
Eficácia
OS DETERMINANTES DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Mudança Organizacional e
Comprometimento das Pessoas
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Significa sempre uma mudança de visão, valores e
crenças, portanto uma mudança da CULTURA
ORGANIZACIONAL
Significa uma mudança de PARADIGMA OU MODELO DE
PENSAMENTO (padrão de percepção e de entendimento
da
realidade interna e externa à organização)
Os paradigmas regulam pensamentos, sentimentos e
comportamentos
Cooperação x Competição




a estrutura cooperativa existe quando os objetivos
individuais de todos os membros da organização são
vistos como idênticos, compatíveis ou
complementares
o eu = ao outro
a estrutura competitiva existe quando os objetivos
individuais dos membros da organização são vistos
como diferentes, incompatíveis ou opostos
o eu > ao outro
ASPECTOS DA ORGANIZAÇÃO
COOPERAÇÃO
COMPETIÇÃO
Resolução de problemas complexos
alta eficácia
baixa eficácia
Diferenças individuais
encoraja a aceitação
encoraja a rejeição
Divergências
manifestadas
rejeitadas
Atitudes para com tarefas em equipe
positivas
negativas
Realização de objetivos
moderada ansiedade
elevada ansiedade
Confiança e ajuda entre os membros
promove
dificulta
Influência recíproca
aumenta
diminui
Envolvimento emocional
aumenta em prol dos
objetivos da equipe
aumenta em prol dos
objetivos individuais
Comunicação
facilita a eficiência
prejudica a eficácia
Confiança x Desconfiança

a confiança é fundamental para que haja
cooperação; um clima de confiança só é obtido
quando ocorre simultaneamente:


abertura por parte cada indivíduo, assumindo o risco de
ser passado para trás;
aceitação e apoio dos demais quando um indivíduo se
abre para a cooperação
ASPECTOS DA ORGANIZAÇÃO
CONFIANÇA
DESCONFIANÇA
Relações interpessoais
ricas
pobres
Sentimentos e opiniões
expressos abertamente
reprimidos
Comunicação
clara
ambígua
Informação sobre a tarefa
suficiente
escassa
Tratamento de erros
aprendizagem
punição
Realização de objetivos
facilita
dificulta
Divergências
manifestadas
escondidas
Diferenças individuais
aceitas
rejeitadas
Atitudes para com tarefas em equipe
trocas
segredos
Racional x Irracional
 RACIONAL
 EMOCIONAL
 LÓGICO
 INTUITIVO
 ANALÍTICO
 CRIATIVO
 NUMÉRICO
 METAFÓRICO
 PRÁTICO
 SENSÍVEL
 VERBAL
 NÃO VERBAL
 CONVERGENTE
 DIVERGENTE
 TEMPORAL
 NÃO TEMPORAL
 GASTA
 RENOVA
 YANG
 YIN
COMUNICAÇÃO
Modelo de Comunicação
Ruído
Emitente
Mensagem
Receptor
Feedback
campo de
experiência do
emitente
campo de
experiência do
receptor
Modelos de Comunicação
 Quando nos comunicamos as palavras têm apenas 7% de influência.
 Tom de voz tem 38%.
 Postura e fisiologia do corpo 55%.
 Comunicação não verbal
Motivação
 Fatores Higiênicos
• Normas, procedimentos e administração da empresa
• Supervisão que se recebe no trabalho
• Condições de trabalho
• Salário
• Vida pessoal
• Faixa, posição, nível ou “status”
• Relações interpessoais com o supervisor,
companheiros e subordinados
• Estabilidade
Fatores Motivadores
• Oportunidade de obter e conhecer resultados
• Reconhecimento pelas metas cumpridas
• Interesse pelo trabalho em si
• Delegação crescente de responsabilidade e autoridade
para executar o trabalho
• Oportunidade de progresso
• Possibilidade de desenvolvimento profissional
Relacionamento












Ações Positivas
Ligações telefônicas positivas
Fazer recomendações
Usar o telefone
Mostrar preocupação
Fazer sugestões de serviço
Usar “NÓS” na resolução de
problemas
Enfrentar problemas
Falar sobre o futuro conjunto
Padronizar processos
Aceitar a responsabilidade
Planejar o futuro












Ações Negativas
Apenas “ ligar de volta”
Justificar-se
Usar correspondência
Esperar mal entendido
Esperar solicitações de serviço
Usar linguagem jurídica
Responder a problemas
Ressaltar a qualidade no
passado
Respostas de emergência
Transferir culpa
Repetir o passado