Estratégia
• É a mobilização de todos os recursos da
empresa no âmbito global visando atingir
os objetivos em longo prazo enquanto que
a tática é um esquema específico de
emprego de recursos dentro de uma
estratégia geral.
Estratégia pretendida X Estratégia realizada
• Pretendida – estratégia original que a
administração planeja e pretende implementar.
• Realizada – estratégia vigente e eventual que
a administração implementa por causa de
eventos ambientais ou organizacionais não
previstos que provocam modificações na
estratégia pretendida.
Estratégia e Tática
• Envolve toda a organização;
• É o meio para alcançar
objetivos organizacionais;
• É orientada para longo
prazo;
• É decidida no nível
institucional da organização.
• Refere-se a cada
departamento ou
unidade;
• É um meio para alcançar
objetivos departamentais;
• É orientada para médio
ou curto prazo;
• É definida no nível
intermediário por cada
gerente de departamento.
Planejamento Estratégico
• O que é?
– Guia de ação?
– Padrão ou posição?
– Truque? Ou Plano deliberado?
• É a avaliação do ambiente interno, do
externo para definição de onde se quer
chegar.
Planejamento Estratégico:
Planejamento estratégico é o planejamento
global e em longo prazo. Refere-se à maneira
pela qual a empresa pretende aplicar
determinada estratégia para alcançar objetivos
propostos. Para tanto, deve ser desdobrado e
detalhado por planos táticos, os quais são
detalhados ainda em planos operacionais.
OBJETIVOS
• Objetivos estratégicos ou organizacionais: são
aqueles que abrangem a organização como um todo,
geralmente são de longo prazo. Ex: aumento do retorno
sobre o investimento, redução do investimento.
• Objetivo táticos: são os objetivos departamentais,
geralmente de médio prazo. Ex: aumento do faturamento,
redução dos custos.
• Objetivos operacionais: São os objetivos de cada
atividade ou tarefa, são detalhadas e de curto prazo.Ex:
uma utilização eficiente para os recursos atuais.
Planejamento Estratégico:
Qual a principal dificuldade em planejar?
Independentemente das dificuldades, as organizações
precisam ter planejamento visando objetivos, e estes
devem estar em consonância com a missão econômica e
social da empresa.
APO- ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
CARACTERÍSTICAS
– Estabelecimento conjunto de objetivos entre
executivos e seu superior;
– Estabelecimento de objetivos para cada
departamento
– Interligação dos objetivos departamentais
– Elaboração de planos táticos e operacionais
– Mensuração e controle dos resultados
– Sistema contínuo de avaliação
– Revisão e reciclagem dos planos
– Participação atuante de chefia
– Apoio intensivo do staff.
O ciclo da APO (John Humble).
• Planejamento Estratégico: Planos táticos e operacionais:
Planejamento
Organizacional
Planejamento e
Desenvolvimento
Produto/mercado
Planejamento
Estratégico
Planos
detalhados
Planejamento e
Desenvolvimento
De recursos
Planejamento
De operações
Alcance dos
objetivos
Influências sobre a Administração
Estratégica:
• Teoria da evolução – Darwin sugere que as
mudanças ambientais forçam as espécies em
direção a mutações, contínuas.
• Teoria da organização Industrial – Pressupõe
que a sobrevivência da organização depende da
habilidade de adaptar-se às forças setoriais.
• Teoria da contingência – vêem as
organizações como empresas heterogêneas
que podem escolher seus ambientes.
Administração Estratégica:
• Qual a sua importância para o mundo dos
negócios?
Concorrência.
Empregados.
Gerência.
Presidência.
Quem decide a melhor estratégia?
• O Presidente é o responsável final pela
administração estratégica de uma organização,
exceto em empresas menores. Em alguns
casos, ele conta com ajuda do conselho de
adm, vice-presidente e administradores.
• O que determina o processo de tomada de
decisões é se a empresa possui uma
administração centralizada ou descentralizada.
Etapas da Administração
Estratégica:
1. Oportunidades e ameaças do ambiente externo –
macroambiente.
2. Ambiente interno – recursos, missão organizacional,
objetivos(Microambiente).
3. Formulação de estratégias – empresariais, unidades
de negócios, funcionais.
4. Implementação – Estrutura organizacional,
Liderança, Poder e cultura organizacional.
5. Controle estratégico – processo de controle
estratégico e desempenho.
Questões para discussão:
 Como devemos considerar a questão da
tomada de decisões? Em que sentido o CEO
toma ou não decisões sozinho?
 Como pode o entendimento da administração
estratégica trazer benefícios para sua carreira?
Oportunidades e ameaças do
ambiente externo
A Administração Estratégica envolve três níveis de
análise:
 O Macroambiente da empresa.
 O setor no qual ela opera.
 A empresa em si.
A estrutura de um setor influencia a intensidade da
competição das empresas que fazem parte dele, impondo
restrições em suas operações e oferecendo várias
oportunidades para que as empresas obtenham
vantagem competitiva.
O macroambiente da empresa
Forças
Naturais
Forças
políticas
Forças
econômicas
Empresa
Forças
demográficas
Forças
culturais
Forças
tecnológicas
Análise Estrutural da
Indústria - Forças
competitivas.
Modelo das 5 Forças
Michael Porter
Estrutura da Indústria
Substitutos
Fornecedores
Rivalidade
na
Indústria
Novos
Entrantes
Compradores
Rivalidade na Indústria
A Rivalidade na Indústria é o tipo convencional de
concorrência, onde as empresas tentam atrair
clientes tirando-os umas das outras.
A Rivalidade é intensa quando:






Existem muitos competidores.
O crescimento da demanda é modesto.
Os custos fixos e de armazenamento são altos.
Há excesso de capacidade.
Há pouca diferenciação de produtos.
As barreira de saída são elevadas.
Poder de barganha dos fornecedores
Os fornecedores às vezes representam um risco
competitivo em uma indústria, já que podem aumentar
preços de matéria-prima ou reduzir sua qualidade.
Esse risco é atribuído ao poder de barganha dos
Fornecedores, que é alto quando:






Houver poucos fornecedores.
Não houver substitutos.
A indústria não for cliente importante.
O produto for insumo importante na indústria.
Os custos de mudança forem altos.
O produto fornecido é diferenciado.
Poder de barganha dos compradores
Os compradores competem com a indústria porque
forçam uma baixa dos preços, barganham mais
qualidade e/ou mais serviços e jogam os concorrentes
uns contra os outros.
Isso ocorre quando:






Houver poucos compradores.
Houver substitutos para os produtos da indústria.
A indústria não for supridor importante.
O comprador for importante para a indústria.
O produto for padronizado.
Os custos de mudança forem baixos.
Novos Entrantes
Empresas que entram em determinado setor ganham
nova capacidade e um desejo em obter participação.
Além disso, empresas já estabelecidas em outro
segmento podem usar sua experiência para o novo
negócio.A ameaça de Novos Entrantes é alta quando:
Não houver muita exigência de capital.
Não houver barreiras de entrada.
Não houver diferenciação do produto.
Os custos de mudanças forem baixos.
Houver facilidade de acesso aos canais de
distribuição.
 Não houver impedimento de patente ou knowhow.
 Não houver proteção governamental.





Substitutos
Os substitutos limitam o retorno, impondo um teto
aos preços cobrados pelas empresas.
A ameaça de Substitutos é alta quando:




O preço relativo do substituto for baixo.
O desempenho funcional for idêntico.
O custo de mudança for baixo.
Houver propensão do comprador à mudança.
A maior ameaça para indústria siderúrgica vem
da GE (através de sua divisão de plásticos)
Philip Kotler, julho/2003
Coteminas – Modelo de Porter
Empresa integrada: do fio de algodão ao produto final.
Uma das produtoras de tecido de custos mais baixos no mundo.
Substitutos
Fornecedores
• Fios
• Energia
Revista Exame 14.01.98
• Mwh US$ 40 vs. US$ 55 no
sul.
• Construção de hidrelétrica
e termelétrica em parceria.
• Fabricação de fios.
•
•
•
•
•
Rivalidade
na Indústria
• Custos
• Tecnologia
• Escala
Novos Entrantes
• Tecidos Importados
Compradores
• Confecções
• Montou confecções.
• Líder de mercado.
• Produzir lençois, toalhas
e meias.
• Comprou marcas
conhecidas.
• Até 2002 ter marca
própria.
Separação dos negócios fora da indústria textil ou com participação minoritária da família.
Concorrentes: Hering, Cedro e Cachoeira e etc.
Sete fábricas e duas em construção, todas na região da Sudene.
Custo de costureira US$180 mês vs. US$ 400 mês no sul (encargos excluídos)
US$ 500 milhões em instalações e equipamentos (1992-1997)
Exercício:
• Selecione uma empresa petrolífera. A partir de
informações (lidas em jornais, revistas ou ouvido
falar em rádio ou TV), identifique algumas das
ameaças e oportunidades do macroambiente.
Em seguida, faça uma análise setorial,
considerando as cinco forças de Porter.
Ambiente Interno: recursos, missão e
objetivos
• Estabelecer a missão e os objetivos da organização
exige que a administração determine a orientação
que a empresa deve tomar dentro de seu ambiente
externo.
• Essa orientação não é fácil, pois deverá satisfazer as
necessidades e expectativas de vários stakeholders.
Todavia, se a empresa tem clientes e funcionários
felizes, o retorno para os acionistas será automático.
Análise S.W.O.T.
• Visa possibilitar a empresa se posicionar de modo
que tire vantagem das oportunidades e evite ou
minimize as ameaças ambientais.
• S.W.O.T : strengths – forças, weaknesses –
fraquezas, considerando o ambiente interno ou seja,
a empresa em relação aos concorrentes.
opportunities – oportunidades, threats – ameaças,
analisando o ambiente externo, macroambiente.
Estrutura para análise S.W.O.T.
• Possíveis oportunidades e ameaças - Forças:
econômicas, setoriais, político-legais, sociais e
tecnológicas.
• Possíveis forças e fraquezas – Acesso à matériaprima, propaganda, conselho de administração,
marcas, reputação da empresa, custos, lealdade do
cliente, sistema de informações.
Pontos fracos e fortes de uma empresa
São seus recursos:
• Humanos – experiência, capacidade, conhecimento, habilidades
e julgamentos de todos os funcionários da empresa.
• Organizacionais - são os sistemas e processos da empresa,
suas estratégias, cultura, administração, finanças, marketing,
P&D, sistemas de informação e sistemas de controle.
• Físicos – localização geográfica, instalações e equipamentos,
tecnologia, acesso a matérias-primas, rede de distribuição.
Todos os três recursos trabalham juntos para oferecer
à empresa uma estratégia competitiva sustentada.
Formulação de Metas
• A análise SWOT é um instrumento de fácil aplicação
e de grande utilidade no planejamento das
organizações. Feito a análise, a organização pode:
 estabelecer metas de melhoria dos itens que tenham
sido considerados prioritários e de baixo
desempenho;
 estabelecer metas relacionadas à forma de atuação
no que diz respeito ao aproveitamento de
oportunidades;
 estabelecer quais as ações que serão importantes
para evitar os efeitos de eventuais ameaças.
 Estas metas serão a base do planejamento anual de
atividades da organização.
Missão da Organização
• É a razão de existir da empresa.
• A missão da organização é definida de um
modo formal, por escrito, em uma declaração de
missão, onde se estabelece onde se pretende
chegar.
• Uma empresa com um senso de sua própria
identidade ou seja, pontos fortes e fracos tem
muito mais chances de obter sucesso.
Missão da Petrobras
• Atuar de forma segura e rentável nas
atividades da indústria de óleo, gás e
energia, nos mercados nacional e
internacional, fornecendo produtos e
serviços de qualidade, respeitando o meio
ambiente, considerando os interesses dos
seus acionistas e contribuindo para o
desenvolvimento do País.
Fonte: Site da Petrobras.
Missão Refinaria Ipiranga
• A Refinaria de Petróleo Ipiranga S.A tem
como principal missão produzir e
comercializar produtos derivados de
petróleo e oferecer serviços com a
máxima eficiência, satisfazendo sempre
as necessidades de mercado e
respeitando a segurança, o meio ambiente
e a saúde ocupacional.
» Fonte: Site da Ipiranga S.A.
Objetivos gerais e específicos
• Os objetivos gerais representam os fins
desejados, para os quais são orientados os
esforços das empresas.
• Já os objetivos específicos são versões mais
restritas e freqüentemente quantificadas dos
objetivos gerais.
• Os objetivos podem ser diferentes para diversos
stakeholders. Todavia, as empresas atualmente
deverão ter um único objetivo: a satisfação do
cliente.
Responsabilidade Social e Ética
• A responsabilidade social é a expectativa de que as
empresas ajam segundo o interesse público.
• Ética refere-se a padrões de conduta e julgamento
moral – ou seja, à questão de saber se as decisões e
comportamentos dos administradores estão certos
ou errados.
Debate: Qual a relação entre decisões administrativas,
responsabilidade social e ética?
Exercício
• Escolha uma empresa conhecida sobre a qual exista uma
certa quantidade de informações e considerando como
orientação os recursos humanos, organizacionais e físicos,
faça uma análise S.W.O.T.
• Selecione uma missão e avalie a declaração utilizando os
seguintes critérios:
– A declaração de missão é abrangente e ao mesmo tempo curta?
– A declaração de missão delineia, em termos genéricos, que produtos
ou serviços a empresa deve oferecer?
– Ela define os parâmetros operacionais geográficos?
– A missão é consistente à medida que passa do nível corporativo para
o nível da unidade de negócio?
– A declaração é consistente com as atividades atuais da empresa?
Estratégia de Nível Empresarial
• É a estratégia que a alta administração
formula para toda a empresa.
• No nível empresarial, a questão
estratégica básica é saber: em qual setor
a empresa deve operar? A resposta
depende dos pontos fortes e fracos da
empresa, bem como das oportunidades e
ameaças impostas pelo ambiente externo.
Reestruturação Empresarial
 Pode incluir um amplo conjunto de decisões
e ações, como mudar a própria organização
do trabalho na empresa (reestruturação organizacional),
redução da quantia de dinheiro a disposição de executivos
(financeira) e adquirir ou desinvestir em unidades de
Negócios (reestruturação de portfólio).
 O objetivo é aumentar a riqueza dos acionistas
satisfazendo as necessidades de vários
stakeholders.
Estratégia: Marketing e Vendas
• A formulação estratégica é o passo básico
para o plano operacional de vendas.
• Os planos de marketing e vendas devem
andar juntos, portanto conceitos de
marketing serão importantes para o
entendimento da matéria.
• O plano de vendas deve estar ligado ao
plano de marketing e este engatado ao
planejamento estratégico da empresa.
Passos para o direcionamento estratégico do
marketing e da venda:
• 1º passo: Definição da missão econômica,
filosofia gerencial, negócio da empresa;
• 2º passo: Definição de objetivos, políticas e
produtos/serviços;
• 3º passo: Avaliação de recursos humanos,
financeiros, tecnológicos, organizacionais,
sinergias e força motriz(grande habilidade);
• 4º passo: definição de estratégia competitiva;
Passos para o direcionamento estratégico do
marketing e da venda:
• 5º passo: Avaliação de forças e
fraquezas e ameaças e oportunidades;
• 6º passo: Formulação de estratégias
operacionais e funcionais a partir da
estratégia global;
• 7º passo: Formulação de planos
táticos/operacionais.
Administração do portfólio
PORTFÓLIO DE PRODUTOS OU NEGÓCIOS – ESTRUTURA
ORIGINAL DA MATRIZ BCG:
• Método de análise do composto de produtos, criado pela
Boston Consulting Group. São identificados quatro tipos
de produtos ou negócios:
–
–
–
–
Produto criança: introdução - oportunidades;
Produto estrela: crescimento alto;
Produto vaca leiteira: maturidade – atinge o apogeu;
Produto abacaxi: declínio – baixa taxa de crescimento
e participação no mercado
O ciclo de vida do produto
• O ciclo de vida consiste em:
– Desenvolvimento do produto;
– Introdução;
– Crescimento;
– Maturidade;
– Declínio.
Alternativas estratégicas
• Após traçar cada um dos negócios da
organização na matriz, é hora de avaliar se a
carteira é saudável e bem equilibrada.
• Isso quer dizer: muitas estrelas e vacas
leiteiras, e poucos abacaxis e crianças/??.
• Esse equilíbrio é importante, pois a empresa
precisa de caixa, não apenas para manter-se,
mas para criar novos produtos.
• Dependendo da posição de cada negócio,
quatro estratégias podem ser formuladas:
Alternativas estratégicas
• 1. Construir a participação no mercado - apropriada
ao produto criança/? para torná-lo produto estrela .
• 2. Manter a participação no mercado – destinada às
vacas leiteiras com forte posição no mercado.
• 3. Colheita – Envolve a exploração de vacas
leiteiras fracas a curto prazo, assim como crianças e
abacaxis, pois parecem não ter futuro promissor.
• 4. Desinvestir – Vender ou liquidar o negócio para
investir em outro. Indicado para abacaxis e crianças
que não valem a pena investir.
Alternativas Estratégicas
• Estratégias de crescimento: deverá resultar em
aumento das vendas ou da participação de mercado,
possibilitando um aumento do valor da empresa.
• O crescimento interno preserva a cultura organizacional,
a eficiência, qualidade e imagem, pois em vez de fazer
aquisições de outras empresas, aumentam os negócios
da organização.
• Dois exemplos de estratégias: Fusões e alianças
estratégicas.
Alternativas Estratégicas
Estratégia de estabilidade: é a manutenção do atual
conjunto de empresas. Permite que a empresa
concentre seus esforços administrativos, aumentando
as posições competitivas. Os altos administradores
podem perceber que o custo de acrescentar novas
empresas pode ser superior aos benefícios potenciais.
Estratégia de redução: estratégia realizada por uma
empresa quando seu desempenho está abaixo do
esperado ou quando sua sobrevivência corre riscos.
Essa estratégia tende a diminuir o tamanho da
empresa.
Estrutura revisada da Matriz BCG
Manter e Apoiar:
Volume – ênfase na liderança
em participação de mercado.
Especialização – ênfase na
manutenção de uma pequena
participação de mercado.
Fragmentada lucrativa – não
enfatiza a participação de
mercado.
Desinvestir:
Beco sem saída e
Fragmentada não
lucrativa – independente
da participação relativa
de mercado.
Estratégias no nível da unidade de negócio
Unidade de Negócio – é um subsistema organizacional que
tem um mercado, um conjunto de concorrentes e uma
missão diferentes dos de outros subsistemas da empresa.
Cada unidade de negócio possui sua própria estratégia,
porém essa tem que ser de acordo com a estratégia da
empresa no nível empresarial.
Os administradores das unidades de negócios tem várias
alternativas, as chamadas estratégias genéricas, que
possuem esse nome pois podem ser adotadas em qualquer
tipo de unidade de negócio, seja uma empresa de produção,
tecnologia ou serviços.
Estratégias genéricas para pequenas unidades
de negócios e grandes empresas:
• Estratégia de nicho-custos baixos – enfatiza a
manutenção dos custos gerais em nível baixo e o
atendimento de um pequeno segmento de mercado.
• Estratégia de nicho-diferenciação – adequada para
unidades de negócios que produzem bens e serviços
altamente diferenciados e que suprem as necessidades
de uma estreita faixa de clientes.
• Estratégia de nicho-custos baixos/diferenciação –
para unidades que produzem bens ou serviços
altamente diferenciados, que suprem as necessidades
especializadas de um grupo seleto, ao mesmo tempo
mantendo custos baixos.
Estratégia Funcional e Benchmarking
• Estratégia funcional – é a estratégia buscada por
área funcional de uma unidade de negócio, ou seja
departamentos. Logo estão ligadas ao RH, Marketing,
Finanças, etc.
• Benchmarking – é a comparação do desempenho
funcional e transfuncional de uma empresa com
parâmetros desejáveis.
– Então: o benchmarking é copiar o que é feito pelo
concorrente?
Exercícios:
• Compare a análise S.W.O.T e a Matriz BCG
da empresa trabalhada no último exercício.
• Escolha uma empresa real e analise seu
perfil estratégico (ou seja, qual estratégia
genérica é adotada?) Justifique a resposta.
Implementação de Estratégias: Estrutura
Organizacional
• A estrutura organizacional refere-se aos modos pelos
quais as tarefas e responsabilidades são alocadas aos
indivíduos e também à maneira como os indivíduos são
agrupados em escritórios, departamentos e divisões.
• A estrutura, que se reflete em um organograma, designa
relações formais de autoridade e define o número de
níveis de hierarquia.
• O crescimento organizacional se dá de duas maneiras: o
crescimento vertical e crescimento horizontal.
As estruturas organizacionais
• Crescimento vertical – refere-se a um aumento na
extensão da cadeia hierárquica de comando.
• Crescimento horizontal – aumento na amplitude da
estrutura organizacional.
• Estrutura funcional – combinação simultânea de
atividades semelhantes pela separação de atividades
diferentes em termos de função.
 Estrutura divisional por produtos – enfoca as
categorias de produtos da empresa.
As estruturas organizacionais
 Estrutura divisional geográfica – as atividades e
funcionários são agrupados por localidades específicas.
 Estrutura multidivisional – separada em várias
divisões, cada uma ficando responsável por uma ou
mais linhas de produtos.
 Estrutura de unidades de negócios – adequada para
empresas muito grandes e diversificadas, ou seja filiais.
 Estrutura Matricial – tanto o administrador funcional
quanto o de projetos exercem autoridade sobre os
projetos da organização.
Avaliação da estrutura organizacional
Não existe fórmula para sabermos se uma estrutura é
eficaz em ajudar a implementar uma estratégia. Todavia,
existem alguns pontos que devemos considerar:
1.
2.
3.
4.
5.
A estrutura é compatível com o perfil e a estratégia
empresarial?
No nível empresarial, a estrutura é compatível com os
resultados das unidades de negócios?
Há níveis hierárquicos em número reduzido ou
demasiado, tanto na análise empresarial quanto na
unidade de negócio?
A estrutura permite a centralização ou
descentralização de autoridades adequadas?
A estrutura permite o agrupamento adequado de
atividades?
Questões:
1. Por que o crescimento organizacional exige
uma maior formalização dos papéis dentro
de uma empresa?
1. Por que o crescimento organizacional exige
tanto uma expansão horizontal quanto uma
expansão vertical?
1. Na opinião do grupo, dentre todas as
formas de estruturas abordadas, qual é a
mais flexível? Explique.
Liderança
• Liderança é a influência interpessoal exercida
numa situação, visando alcançar objetivos;
– liderança como qualidade pessoal:
combinação de características pessoais que
fazem de uma pessoa um líder;
– Liderança como função: decorrente da
distribuição de autoridade dentro da empresa;
A liderança consiste numa relação entre um
indivíduo e um grupo.
Teorias sobre liderança:
• Teorias de traços de personalidade:
– Traços físicos, intelectuais, sociais e relacionados
com a tarefa.
• Teorias situacionais:
– Não existe um único estilo ou característica de
liderança para toda e qualquer situação.
• Teorias sobre estilos:
– Liderança autocrática, democrática e liberal.
Liderança: transacional X transformacional
• Transacional – os administradores utilizam a
autoridade de seu cargo, para trocar
recompensas como pagamento e status pelo
esforço do trabalho.
• Transformacional – envolvem os funcionários
em uma missão, oferecendo um “sonho” ou
“visão” de uma ordem mais alta que a realidade
dos seguidores.
Mudanças externas e organizacionais que
apresentam desafios para a liderança
Mudanças externas:
• Globalização de rivalidades
e mercados;
• Privatizações;
• Maior intensidade de
mudança tecnológica;
• Desregulamentação;
• Maior competição por
recursos e clientes;
• Necessidade crescente de
adaptação e alto
desempenho.
Mudanças organizacionais:
• Mudança do trabalho da
empresa ou unidade de
negócio;
• Mudanças nas finanças;
• Mudanças no portfólio da
empresa;
• Expansão dos negócios;
• Aumento da utilização de
tecnologias avançadas.
Poder
• Capacidade, além da autoridade funcional ou do
controle sobre recursos ou recompensas, de influenciar
o comportamento dos outros.
• Apesar de parecer contraditório, cada vez que um
administrador sobe mais um degrau na hierarquia, tornase mais dependente dos outros. Por quê?
• Existem várias técnicas de utilização de poder, tais
como: perícia, controle sobre a informação, permuta,
influência indireta, carisma, lidar com a incerteza.
Técnicas de utilização de poder
• Perícia – habilidade de um administrador para
influenciar o comportamento dos outros porque estes
acreditam que ele possui maiores conhecimentos ou
perícia sobre uma situação do que eles.
• Controle sobre a informação – situação em que um
administrador tem acesso a importantes informações e
controla sua distribuição para os outros a fim de
influenciar o comportamento.
• Permuta – situação em que um líder faz um favor a
alguém de modo que este tenha um senso de obrigação
para com ele.
Técnicas de utilização de poder
• Influência indireta – influência sobre o comportamento
dos outros criada pela modificação da situação em que
eles trabalham.
• Carisma – Habilidade de um líder para influenciar o
comportamento dos outros por seu entusiasmo, crenças
bem estabelecidas e poder de atração.
• Lidar com as incertezas – habilidade do líder em lidar
com as contingências ambientais.
A Cultura Organizacional
Cultura:
Conjunto de costumes, civilização e realizações de uma
época ou Povo.
É arte, erudição e outra manifestação do intelecto
e da sensibilidade humana.
A cultura organizacional é o modo de pensar e agir que
existe em uma organização.
Refere-se aos valores e crenças e comportamento que
são aceitos e praticados pelos membros da organização.
Cultura Organizacional
A essência da cultura de uma empresa, pode ser
expressa da seguinte forma:.
- a maneira como ela faz negócios;
- a maneira como ela trata seus clientes;
- a maneira como ela trata seus funcionários;
- o grau de autonomia e liberdade existentes nas
unidades;
- o grau de lealdade expresso por seus colaboradores.
Sendo assim, a cultura organizacional pode facilitar ou
dificultar as ações estratégicas da empresa.
Mecanismos inspiradores e reforçadores da
cultura organizacional
Mecanismos primários
inspiradores:
Critérios secundários de
articulação e reforço:
• Aquilo a que os líderes dão
atenção, aquilo que mensuram e
controlam;
• As reações do líder a incidentes
críticos e crises organizacionais;
• Servir deliberadamente como
modelo de função, professor e
mentor;
• Critérios para alocação de
recompensas e status;
• Critérios para recrutamento,
seleção, promoção,
aposentadoria e demissão.
• Desenho e estrutura da
organização;
• Sistemas e procedimentos
organizacionais;
• Desenho do espaço físico,
fachadas, prédios;
• Histórias sobre importantes
eventos e pessoas;
• Declaração formais sobre a
filosofia, crenças e leis da
organização.
Debate
• “A importância da cultura organizacional,
liderança e poder no desenvolvimento e
implementação da estratégia
organizacional.”
Processo de controle estratégico e
desempenho
• Controle estratégico – é a determinação da medida que as
estratégias de uma organização obtêm sucesso atingindo seus
objetivos gerais e específicos.
• Apesar da administração considerar controle ao se falar de
orçamento, é importante entender que o controle estratégico é
muito mais amplo que esse emprego tradicional do termo.
• O controle visa primeiramente o macroambiente, logo em seguida o
ambiente setorial, preocupando-se com resultados quantitativos e
qualitativos.
• O controle estratégico será para que haja coerência entre missão,
objetivos, formulação e implementação das estratégias, para que a
empresa chegue ao resultado pretendido.
Controle estratégico X Controle orçamentário
Controle estratégico
• Período de tempo longo,
podendo levar anos ou mais
de uma década;
• As mensurações são
qualitativas e quantitativas;
• A concentração é externa e
interna;
• A ação corretiva é contínua.
Controle orçamentário :
• Período de tempo
geralmente de um ano ou
menos;
• As mensurações são
quantitativas;
• A concentração é interna;
• A ação corretiva pode ser
tomada após o período do
orçamento.
Passos no controle estratégico:
• Passo 1: Dentro da missão e dos objetivos gerais e
específicos da organização, determinar as necessidades
que devem ser monitoradas, avaliadas e controladas.
• Passo 2: Estabelecer padrões.
• Passo 3: Mensurar o desempenho.
• Passo 4: Comparar desempenho com padrões.
• Passo 5: Não tomar medida alguma se o desempenho
se harmoniza com os padrões.
• Passo 6: Tomar medidas corretivas se o desempenho
não se harmoniza com os padrões.
Variáveis importantes para o controle
estratégico:
• As empresas são admiradas e avaliadas segundo as
seguintes variáveis:
 Qualidade de produtos/serviços.
 Qualidade da administração.
 Grau de inovação.
 Valor do investimento a longo prazo.
 Solidez financeira.
 Responsabilidade ambiental e social.
 Utilização de ativos da empresa.
 Habilidade de atrair, desenvolver e manter pessoas
talentosas.
As formas de controle:
• Controle por meio de critérios de desempenho multinível:
padrões de desempenho estabelecidos para cada um dos
níveis: do funcionário individualmente, da função, da linha de
produto, da divisão, da unidade e da organização.
• Controle por meio do desempenho: monitoração do retorno
sobre o investimento ou sobre o controle acionário da
empresa, ou seja por medidas de lucratividade.
• Controle por meio de variáveis organizacionais:
organização formal – estrutura, especificada pela
administração, de relações e procedimentos utilizados na
atividade organizacional.
Organização informal – relações e interações interpessoais
que naturalmente se desenvolvem quando os indivíduos ou
grupos são postos em contato uns com os outros.
Exercício 1:
• Que papéis desempenham a missão, os
objetivos gerias e os específicos de
uma empresa no controle estratégico?
• Explique como o controle estratégico
funciona como mediador entre as
dimensões internas da empresa e o
macroambiente.