Fórum de Empreendedorismo
UNICAMP 2006
Definição e Importância do Planejamento
Estratégico para o Funcionamento e
Desempenho de uma Empresa
Profa. Maria Carolina A. F. de Souza
1
Conteúdo





Empresa
Desempenho
Estratégia
Estratégia e funcionamento da empresa
Importância da estratégia e do
planejamento estratégico
2
O que é empresa

Empresa pode ser vista como:



unidade econômica organizada de forma a
desenvolver um conjunto de atividades
visando uma rentabilidade (esperada);
meio de acumulação;
conjunto de ativos;
unidade de decisões e ações estratégicas.
3
O que é empresa
UNIDADE DE ACUMULAÇÃO
DE CAPITAL
(ESTRATÉGIAS ECONÔMICA
E FINANCEIRA)
EMPREENDIMENTO CAPITALISTA
- EMPRESA
UNIDADE ORGÂNICA
(ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL)
4
DESEMPENHO: PROCESSO DE GERAÇÃO DO RESULTADO PRODUTIVO E AS PRINCIPAIS DECISÕES ESTRATÉGICAS
Análise da Margem de Lucro
Funções: preços e custos unitários,
"mark up", formas de inserção
CUSTOS
1. Padrão Tecnológico: grau de exigências do
FIXOS
padrão de concorrência e inserção da empresa
CF
2. Estrutura organizacional: grau de complexidade
funcional e decisória
CUSTOS
TOTAIS
3. Especificação de: produtos, processos, etc.
CT = CF + CV
vi
EXCEDENTE
PRODUTIVO
CUSTOS
VARIÁVEIS
LAJI = RT - CT
CV =  (vi * QPi)
4. Insumos materiais: volumes e qualidade
5. Insumos energéticos: volumes e qualidade
6. Relações c/ trabalhadores: qualificação e pol. salarial
7. Comissões, fretes, impostos
8. Regime de produção: programado ("empurrado") ou
 QPi
MARGEM
LAJI / RT
PREÇO DE VENDA
DO PRODUTO i
PVi
TAXA
DE LUCRO
sob pedido ("puxado" pelas vendas)
9. Política de estocagem: garantia de suprimento
10. Política de custeio unitário: políticas e sistemas de
custeio, ciclos de vida dos produtos, etc.
11. Grau autonomia p/ fixar preço: inserção da empresa
LAJI / KT
RECEITA TOTAL
RT =  PVi * QVi)
QUANTIDADE
12. Estrutura de mercado: grau de competitividade
VENDIDA
13. Forma de inserção: líder, seguidora, etc.
 QVi
CAPITAL FIXO
KF
ROTAÇÃO
RT / KT
CAPITAL TOTAL
KT = KF + KC
CAPITAL
CIRCULANTE
Análise da Rotação do Capital
Funções: produtividade dos recursos
Estrutura Técnica do Capital, Condições
de Investimento e Financiamento
14. Padrão de concorrência: concentração, barreiras, etc.
15. Estratégia de "marketing": Clientes e Midia
16. Sistema de vendas: organização do esforço interno
17. Capacidade de investir em inovações
18. Exigências do padrão tecnológico
ENTRADAS E
DESEMBOLSOS
19. Ritmo de obsolescência do "mix" tecnológico
DE CAIXA
20. Fluxos de Receitas/Despesas (em moeda $)
PRAZOS
KC
21.Ciclos (prazos): produção, recebimento das vendas,
pagamentos das despesas e custos, etc.
ESTOQUES
22. Insumos, Produtos, componentes, partes, peças, etc.
(garantia de suprimento e minimização de custos)
5
Desempenho: dois momentos
Expectativas: precedem e motivam (ou não) as
decisões de investimento e de produção; presentes na
definição dos objetivos (esperados)
Resultados: só conhecidos a posteriori
(objetivos
foram ou não alcançados)
Desempenho: resultado do participação da empresa no
“jogo” da concorrência
Concorrência: disputa por espaços (posições) em um
mercado; portanto, um processo seletivo
Competitividade: condições com que cada participante
disputa os espaços
Vantagens competitivas: o que distingue cada
participante; suas particulares forças na disputa por
posições no mercado
6
Estratégia
Como concorrer é participar de um processo
seletivo, é necessário preparar-se para participar
Seleção: fundamental para a manutenção e expansão da
empresa no mercado; revela se a estratégia foi ou não
bem sucedida
antecipadamente não há como saber se será um acerto
ou não; decisões tomadas em condições de incerteza; o
empreendedor tem de estar disposto a correr riscos,
mas não pode ser de uma forma “cega” ; há que se
preparar
Estratégia: preparar-se para concorrer; conjunto de
ações, com mobilização e integração dos recursos
disponíveis, buscando ser o selecionado no mercado
7
Estratégia
- Posições projetadas para a organização
como um todo, consistentes com a visão e a
missão que norteiam sua atuação, e consideradas
desejáveis e viáveis (passíveis de aplicação) pelos
dirigentes
- Objetivos (posições a alcançar) + políticas
(ações) e os meios (recursos) para viabiliza-los
- Onde e quando se quer chegar; rumo a
seguir, e como e em que focalizar os esforços
8
Estratégia
- definição dos campos de atuação - mercados, produtos;
investimentos; inovação; lucratividade; relações com
funcionários, etc.
- definição das formas de expansão, por ex. decisões
quanto
a
diversificação,
internacionalização,
verticalização ou desverticalização, etc.
- dimensionamento dos recursos financeiros necessários
para a expansão ou manutenção da empresa no mercado
- decisões quanto às possíveis combinações margem
(Lucro/RT) e giro (RT/Capital); facilita a coerência das
decisões e das ações
- facilita a associação da empresa a uma certa imagem
Base para a construção de vantagens competitivas
9
Estratégia
Características da estratégia: não pode ser copiável
facilmente
Objetivo básico: empresa competitiva
Empresa competitiva: capaz de gerar rentabilidade
(lucro
líquido/capital
total
investido;
lucro
líquido/patrimônio líquido) e reinvestir parte dos lucros
visando sua continuidade no mercado, requer:
estratégia com política de investimentos;
A estratégia não pode ser tão frouxa e genérica, que não
sirva como guia para decisões, e tampouco tão rígida a
ponto de ser um obstáculo às necessárias decisões de
mudanças
10
Estratégia
Decisões:
horizonte de planejamento (pensar e
definir as formas de concorrer) - as características e a
percepção (a partir dos conhecimentos e experiências
acumuladas) dos agentes que participam do processo
decisório têm grande peso
funcionamento da empresa (o que foi
pensado e definido em ação) – nem sempre o planejado
pode ser posto em prática; não admitir isso é fazer da
estratégia uma perigosa camisa de força
A operacionalização da estratégia estende-se para cada
uma das funções na empresa, de forma a serem úteis
aos objetivos esperados
11
-
Estratégia e funcionamento da empresa: funções básicas
Entradas
Saídas
Processo de Produção
(sentido amplo)
Funções
Produção
Venda s
Finanças
(operações, atividades,
tarefas, etc.)
Produção: Garantir a melhor utilização dos recursos produtivos (espaço físico,
máquinas, equipamentos, insumos, força de trabalho) disponíveis, tendo
em vista as necessidades do processo de geração do excedente
(Maior relação capital/produto, máxima produtividade, menores custos)
Vendas: Garantir manutenção da posição no mercado, via expansão absoluta ou relativa
da participação da unidade nas vendas totais, tendo em vista o objetivo de
assegurar a permanência do processo lucrativo.
(Formação do preço, estabilização da margem de lucro, maiores
quantidades vendidas)
Finanças: Garantir o suprimento de dinheiro para a obtenção dos recursos produtivos
necessários e as condições do seu financiamento em prazos e custos
compatíveis, tendo em vista o objetivo de apropriar-se da maior- parcela
possível do excedente gerado.
(Manutenção do capital de giro, reposição do capital fixo, administração do fluxo de caixa, reinvesti mento de recursos líquidos liberados)
12
Estratégia
Não há uma cartilha única; são várias as abordagens,
cada qual com contribuições e limites, algumas mais
prescritivas que outras; algumas viveram o auge em
determinado momento (na academia e na aplicação
nas empresas) e foram substituídas e complementadas
por outras (ciclo de vida das abordagens em
estratégia); algumas contribuições difundiram-se,
solidificaram-se, continuam atuais e a ser aplicadas
13
Componentes da Estratégia

Independentemente da abordagem, os componentes
básicos da estratégia empresarial são:
Ambiente: oportunidades e ameaças visualizadas no
exterior da empresa e as restrições eventualmente
existentes.
Empresa: objetivos da empresa, recursos e competências
que a empresa dispõe, sejam entendidos como pontos
fortes e pontos fracos.
Adequação entre ambos:
conjunto de ações que a
empresa deverá adotar para compatibilizar as
competências internas com as condições ambientais
buscando aproveitar as oportunidades e afastar-se das
ameaças ambientais.
14
Estratégia e Planejamento Estratégico
Papel do planejamento estratégico: adequação entre
ambiente e empresa. Passos básicos:
Objetivos da empresa
Análise do ambiente: análise das condições e variáveis
econômicas e características estruturais da indústria;
perspectivas, perspectivas, ameaças e oportunidades
percebidas no contexto (influências externas sobre as
quais o poder de gestão é praticamente nulo)
Análise organizacional: análise das condições da
empresa, recursos disponíveis e necessários (incluindo
tecnologias) potencialidades, estrutura organizacional,
competências, forças e fraquezas da empresa (sobre as
quais os dirigentes têm poder de gestão)
Formulação de estratégia: o que fazer; como
compatibilizar todas as variáveis envolvidas; tomada de
decisões abrangentes que produzirão efeitos no futuro da
empresa em um determinado horizonte de tempo (LP)
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Estratégia e Planejamento Estratégico
Desdobramentos derivados dos objetivos
NÍVEIS
Políticas
gerais
Planos
estratégicos
INTERMEDIÁRIO
Normas e
procedimentos
Planos
táticos
Orçamentos e
programas
OPERACIONAL
Regras e
regulamentos
Objetivos
empresariais
Procedimentos de
controle
INSTITUCIONAL
Objetivos
empresariais
Retroação
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Planejamento Estratégico
Definição da missão;
Análise do ambiente externo;
Análise do ambiente interno;
Escolha dos objetivos e metas;
Desenvolvimento da estratégia;
Preparo dos planos de ação;
Implementação dos planos de ação;
“Feedback” e controle.
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Planejamento Estratégico
Análise
do
ambiente
externo
Missão
do
negócio
Formulação de
objetivos
Análise
do
ambiente
interno
Formulação da
estratégia
Formulação do
programa
de ação
Implementação
Feedback
e controle
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Estratégia e Planejamento Estratégico
Missão
Estratégia pressupõe princípios de conduta da
organização, uma forma de pensá-la e um propósito
básico, mesmo que não explicitados em um documento
oficial e espalhadas nas paredes da empresa como um
credo
Questões relacionadas à missão:
Que necessidade está sendo atendida?
Quem é o cliente? (real e potencial)
O que os clientes valorizam? (forma de atender a
necessidade: tecnologia utilizada, nível de serviço, etc.)
Como a forma de atender a necessidade pode evoluir ao
longo do tempo?
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Estratégia e Planejamento Estratégico
Análise do ambiente externo: identificação e análise das
ameaças e oportunidades
Variáveis macroambientais




demografia
evolução sócio econômica e cultural (mudanças no
padrão de vida; acesso a informação; hábitos culturais;
novas demandas sociais, etc.)
tecnologia
atuação do Governo (legislação, políticas,
regulamentações, restrições ambientais, etc.)
Variáveis microambientais





clientes
concorrentes (atuais e potenciais)
distribuidores
substitutos
fornecedores
20
Estratégia e Planejamento Estratégico
Análise do ambiente interno: identificação e análise dos
pontos fortes e fracos da empresa







Marketing: linhas de produtos; qualidade e diferenciação;
participação de mercado; políticas de preço; comunicação e promoção;
serviço ao cliente; pesquisa de marketing; canais de distribuição; força
de vendas
Produção:condições para atender as especificações e o padrão de
qualidade requerido
Logística: custos de distribuição; agilidade na entrega;
vantagens/desvantagens de localização
Custos e Finanças: custos, preços e condições de financiamento das
atividades da empresa
Pesquisa e Desenvolvimento: capacidade de P&D em produtos e
processos (produtivos e administrativos)
Sistemas de Informações Gerenciais: funcionalidade, agilidade e
qualidade das informações
Características organizacionais e equipe de Gestão: história da
empresa; estrutura organizacional; composição,experiência, habilidades
e competências dos dirigentes
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Estratégia e Planejamento Estratégico
Análise SWOT - strengths, weakness, opportunities, threats
(ou FOFA – forças, oportunidades, fraquezas, ameaças):
ferramenta analítica desenvolvida em quatro passos:
1: analise do ambiente interno da organização – identificar
seus pontos fortes fracos
2: analise do ambiente externo da organização – identificar
as oportunidades e ameaças.
3: combinar: a) os pontos fortes com as oportunidades; b)
os pontos fracos com as ameaças; c) os pontos fortes
com as ameaças e d) os pontos fracos com as
oportunidades
4: Definição de objetivos e formulação de estratégias
combinando pontos fortes e fracos com oportunidades e
ameaças: explorar oportunidades em que a organização
seja forte; defender-se das ameaças em que possui
pontos fracos.
22
Estratégia e Planejamento Estratégico
Objetivos da empresa
Horizonte temporal

período próximo (maior visibilidade e conhecimento
sobre tecnologias, clientes, fornecedores,
concorrentes, condições do mercado em geral,
facilita o cálculo econômico); objetivos do tipo:
atingir X em vendas e lucro X no próximo ano, etc.

longo prazo (incerteza, inviabiliza o cálculo
econômico); objetivos do tipo: pesquisar novos
produtos; acordos estratégicos com concorrentes,
etc.
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Estratégia e Planejamento Estratégico
Desenvolvimento da estratégia - definição do modo
como a empresa irá concorrer
Contexto da formulação da estratégia
Pontos fortes e
pontos fracos da
companhia
Fatores internos
à empresa
Valores pessoais
dos principais
implementadores
Porter (1980)
Ameaças e
oportunidades
(macroambiente
microambiente)
Estratégia
Competitiva
Fatores externos
à empresa
Expectativas mais
amplas da
sociedade
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Estratégia e Planejamento Estratégico
Formulação da estratégia
A empresa deve situar-se não só com relação à natureza e
intensidade da rivalidade entre os concorrentes com os
quais disputa espaços no mercado (concorrentes atuais),
mas também considerar as possibilidades de entrada de
novos concorrentes (ameaça de entrada, concorrência
potencial) na indústria; a ameaça de produtos substitutos;
o poder de negociação dos fornecedores, e o poder de
negociação dos clientes
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Estratégia e Planejamento Estratégico
formulação da estratégia
características da estrutura do setor/segmento(Porter)
CRITÉRIOS
AMBIENTAIS
(Restrições
Ambientais)
FORNECEDORES
(Poder de
Negociação)
GOVERNO
(Políticas e
Regulamentações)
ENTRANTES POTENCIAIS
(Ameaça de Entrada)
CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
(Rivalidade entre
as empresas já
instaladas)
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
(Ameaça de
Substituição)
COMPRADORES
(Poder de
Negociação)
INOVAÇÕES
(Transformações
Tecnológicas e
Organizacionais)
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Estratégia e Planejamento Estratégico
Escolha da estratégia
Expansão pela ampliação da capacidade produtiva
(redução dos custos unitários, nos mesmos
produtos)
Diversificação (pode ser com integração vertical a
montante ou a jusante)
Fusão
Parcerias de vários tipos
Capacidade (ou não) de adaptação da estrutura
(maior ou menor flexibilidade)
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Estratégia e Planejamento Estratégico
estratégias genéricas (Porter)
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Unicidade
Observada pelo
Cliente
A
L
V
O
E
S
T
R
A
T
É
G
I
C
O
No Âmbito de
toda a Indústria
Apenas um
Segmento
Particular
Posição de
Baixo Custo
DIFERENCIAÇÃO
LIDERANÇA NO CUSTO
TOTAL
ENFOQUE
Fonte: Porter, 1991:53.
28
Estratégia e Planejamento Estratégico

Formulação de programas de ação
formuladas as estratégias é necessário elaborar os
programas de ação para implementá-las
Para cada objetivo ou grupo de objetivos,
considerando a estratégia definida é necessário
definir recursos e atividades, que consistirão em
programas que farão parte do orçamento
operacional da empresa
29

Estratégia e Planejamento Estratégico
Implementação
Embora não seja possível antecipar se a estratégia será
bem sucedida, uma vez definida deve ser
implementada, o que requer:






estrutura organizacional
cultura e valores
um conjunto de pessoas
um conjunto de habilidades
um eficiente sistema de informação para planejamento,
acompanhamento e controle
disponibilidade para aplicação de ferramentas de
implantação (como oBalanced Scorecard , por exemplo)
“Feedback” e controle: acompanhamento e ajustes às
mudanças do ambiente
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Estratégia e Planejamento Estratégico
Não há grandes questionamentos sobre a importância de a
empresa, como qualquer organização, ter um planejamento.
No entanto, não são poucos os questionamentos sobre a
importância e mais que isso, sobre a efetiva viabilidade de um
planejamento estratégico como uma formalização (em planos
com definição de metas quantitativas e rígidas)
O questionamento aumentou à medida que o ambiente
concorrencial passou a ser marcado pela instabilidade: como
estabelecer metas quantitativas rígidas em um ambiente no
qual as mudanças tornam-se obrigatórias?
Simultaneamente, exatamente em situações de instabilidade,
a estratégia pode ser mais necessária ao representar um guia
para indicar por onde não caminhar
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Estratégia e Planejamento Estratégico
Variáveis de desempenho
• Retorno sobre o capital (margem e giro do capital total)
• Imagem da empresa no mercado
• Valor da marca
• Tamanho da empresa (número de funcionários; capital
total, etc.)
• Capacidade de adaptação a mudanças no ambiente
concorrencial (aprendizagem organizacional)
• Preservação e ampliação do poder de mercado
• Capacidade de inovação (condição básica para a
continuidade no mercado)  inovar para concorrer;
cumulatividade no aprender a inovar; percepção da
apropriabilidade dos resultados – lucro gerado pela
inovação
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Estratégia e Planejamento Estratégico
Advertência:
extrema rigidez na estratégia e no planejamento
estratégico pode ser um grande mal para a
organização, impedindo-a de olhar para os lados,
para novas oportunidades; i é, excesso de estratégia
pode ser extremamente prejudicial à saúde da
organização
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