Estrutura Organizacional:
•Estrutura Organizacional: Estrutura Organizacional é a forma como as empresas
se articulam para desenvolver as suas atividades. não existe uma estrutura organizacional
acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente
às mudanças.
• Robbins (2006,p,171) entende a estrutura organizacional "como as tarefas
são normalmente divididas, agrupadas e coordenadas" dentro de uma
organização. Os modernos teóricos da Administração não concordam que
exista uma maneira única ou ideal de se projetar uma organização.
Estrutura Formal :É uma estrutura que é planejada, é "oficial", o fluxo de
autoridade é descendente, ela é mais estável, é sujeita ao controle da
direção e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da
organização.
Formal: Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns
aspectos pelo seu organograma.
􀀹 Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.
􀀹 É estável.
􀀹 Está sujeita a controle.
􀀹 Está na estrutura.
Informal: Surge da interação social das pessoas, o que significa que se
desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa
relações que usualmente não aparecem no organograma.
São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente
entre os
membros de uma organização que surgem inevitavelmente em decorrência
das
necessidades pessoais e grupais dos empregados.
􀀹 Está nas pessoas.
􀀹 Sempre existirão.
􀀹 A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
􀀹 É instável.
􀀹 Não está sujeita a controle.
􀀹 Está sujeita aos sentimentos.
􀀹 Líder informal.
􀀹 Desenvolve sistemas e canais de comunicação.
Vantagens da estrutura informal.
􀀹 Proporciona maior rapidez no processo.
􀀹 Complementa e estrutura formal.
􀀹 Reduz a carga de comunicação dos chefes.
􀀹 Motiva e integra as pessoas na empresa.
Desvantagens
Desconhecimento das chefias.
Dificuldade de controle.
Possibilidade de atritos entre pessoas
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
⇒ Sistema de responsabilidade, constituído por:
- Departamentalização;
- Linha e assessoria; e
- Especialização do trabalho.
⇒ Sistema de autoridade, constituído por:
- Amplitude administrativa ou de controle;
- Níveis hierárquicos;
- Delegação;
-Centralização/descentralização.
⇒ Sistema de comunicações (Resultado da interação das unidades
organizacionais), constituída por: - O que,- Como,- Quando,- De quem,- Para quem.
Para Drucker pode-se considerar mais um sistema da estrutura organizacional. O
sistema de decisão – o resultado da ação sobre as informações. Segundo Drucker
são necessários três análises para determinar a estrutura organizacional
necessária:
1. Análise das atividades.
2. Análise das decisões e
3. Análise das relações.
Sistema de autoridade: Direito de fazer, tomar decisões, dar ordens, dirigir
São dois os tipos de autoridade:
􀀹 Hierárquica: Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura
hierárquica da empresa.
Funcional: Correspondente à autoridade estabelecida pela função exercida
pelas unidades organizacionais
Condicionantes da estrutura organizacional.
Fator humano
A empresa funciona por meio de pessoas, a eficiência depende da qualidade
intrínseca e do valor e da integração dos homens que ela organiza.
Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em consideração o
comportamento e o conhecimento das pessoas que irão desempenhar funções.
Não podemos esquecer da MOTIVAÇÃO.
Fator ambiente externo
Avaliação das mudanças e suas influências.
Fator sistema de objetivos e estratégias
Quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil
organizar. Sabe-se o que se espera de cada um.
Fator tecnologia
Conhecimentos
Equipamentos
Delegação é a transferência de autoridade e responsabilidade para a execução de uma
atividade de um membro da organização para outro, normalmente, hierarquicamente
abaixo deste.
A delegação é de importância capital na administração de uma empresa e deve ser
sempre fruto de uma análise bem acurada e pensada pelo delegante. A delegação é
sempre recomendável para se dar maior agilidade ao níveis gerenciais.
É muito importante em qualquer empresa, independentemente de seu porte, que os
gerentes transfiram as atividades para seus subordinados para que possam
efetivamente “administrar” e “alavancar” o seu negócio.
A delegação é sempre parcial, porque perante à organização, o delegante será sempre o
responsável final.
Delega-se a “Responsabilidade de” e jamais a “Responsabilidade perante”.
O conceito de delegação aparenta-se bem claro, mas na prática poucas pessoas o
aplicam ou praticam. Muitos desejam delegar, mas acabam não o fazendo ou
praticando. Onde a centralização decisória predomina, a delegação efetiva tende a não
ocorrer.
PORQUE MUITOS GERENTES NÃO DELEGAM?
Muitos gerentes não delegam por diversos motivos:
Acreditar que podem fazer tudo sozinhos.
Falta de visão sistêmica do conjunto das atividades da área pela qual é responsável.
Falta de confiança na capacidade das pessoas.
Falta de visão administrativa.
Refugiarem-se na execução de tarefas técnicas.
Medo de perderem o poder.
Medo de ficarem ociosos ou se tornarem dispensáveis.
Medo de errarem na delegação, etc.
A Descentralização caracteriza-se quando um poder antes absoluto, passa a
ser repartido, por exemplo, quando uma pessoa ou um grupo tinha um poder
total e absoluto, e depois é repartido este poder com outras pessoas ou outros
grupos, ou seja ele foi descentralizado, repartido.
Vantagens da descentralização:
Rapidez nas decisões pela proximidade do lugar em que surgem os problemas;
Eliminação dos conflitos entre os diversos serviços centrais, os quais, de outra
forma, poderiam atribuir-se à competência do problema;
Identificação dos bons e maus resultados da atuação dos dirigentes periféricos;
Aumento do moral e da experiência dos dirigentes locais, principlamente se
jovens e em período de treinamento;
Diminuição da esfera de controle do dirigente central.
Desvantagens da descentralização
Inadequado aproveitamento dos especialistas centrais;
Possível duplicação onerosa de esforços e de equipamentos;
Aumento do custo das comunicações;
Possível divergência de ação por parte dos dirigentes periféricos;
Pouca elasticidade da organização frente a casos excepcionais;
Necessidade de dispor de dirigentes adequadamente preparados para a
descentralização
Sobre o grau de descentralização podem influir diversos fatores, tais
como:
Dimensões e estrutura da empresa;
O andamento dos negócios;
A política direcional e a atitude do chefe da empresa;
A natureza das várias funções a delegar;
As características de personalidade dos dirigentes, seu estilo gerencial, assim
como a capacidade dos subordinados etc;
A necessidade de impor padronização;
Os riscos implicados.
PASSOS PARA DELEGAÇÃO
Para delegar com bons resultados, o delegante deve:
a-Listar todas as suas atividades.
Dentre estas verificar quais que pode ou deve delegar.
b-Identificar se existe alguém no seu departamento que pode executar a tarefa.
Primeiro deve verificar se tem alguém com experiência e/ou já treinado.Se não houver,
deve ver a possibilidade de treinar.
c-Manter um contato com quem deve receber a delegação para:
Definir o que deve ser feito, os resultados a serem alcançados, quando deixará claro
para quem está recebendo, as suas novas atribuições.
Detalhar aspectos do treinamento, formal ou informal.
Definir formas de controle, deixando claro àquele que recebeu a delegação que estas
ocorrerão e como ocorrerão.
Determinar prazos.
Fazer acompanhamento, principalmente no início da delegação, aceitando dúvidas e
Sobre o grau de descentralização podem influir diversos fatores, tais
como:
Dimensões e estrutura da empresa;
O andamento dos negócios;
A política direcional e a atitude do chefe da empresa;
A natureza das várias funções a delegar;
As características de personalidade dos dirigentes, seu estilo gerencial, assim
como a capacidade dos subordinados etc;
A necessidade de impor padronização;
Os riscos implicados.
Diferença entre Descentralização e Delegação
A descentralização funcional, como se procurou demonstrar, está intimamente
associada à idéia de se alterar o regimento interno da organização e os
documentos dela decorrentes, para que a decisão relativas aos assuntos
descentralizados passe a ser da competência dos níveis inferiores. Ela é
sistemática e organizacional.
Entretanto, o mesmo não ocorre com a delegação de competência, pois nesta
não há alteração dos atos constitutivos da organização. O chefe delega a
competência em documento formal apropriado (portaria, aviso, determinação
etc.) que deverá indicar com precisão a autoridade delegante, a autoridade
delegada, as atribuições objeto da delegação e, se for o caso, sua vigência.
Assim, a descentralização tem o caráter permanente e é impessoal, enquanto a
delegação tem caráter transitório e é quase sempre pessoal, nominal.
Autoridade é um gênero ou uma simples fonte de poder. É a base de qualquer tipo de
organização hierarquizada, sobretudo no sistema político. É uma espécie de poder
continuativo no tempo, estabilizado, podendo ser caracterizado como institucionalizado,
ou não, em que os subordinados prestam uma obediência incondicional, ao indivíduo ou
a instituição detentores da Autoridade. Ou seja, a Autoridade transmite a mensagem de
ordem sem dar razões ou algum argumento de justificação e os indivíduos
subordinados a esta autoridade aceitam e obedecem sem questionar.
Fayol entendia a função administrativa de coordenar como:
estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa de maneira a
facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso. É dar ao organismo material e
social de cada função as proporções convenientes para que ele possa
desempenhar seu papel segura e economicamente. É considerar, em uma
operação qualquer – técnica, comercial, financeira ou outra -, as obrigações
e as conseqüências que essa operação acarreta para todas as funções da
empresa. É equilibrar as despesas e os recursos financeiros, o
vulto dos imóveis e dos utensílios e as necessidades de fabricação, o
abastecimento e o consumo, as vendas e a produção. É constituir sua casa
nem muito pequena nem muito grande, adaptar a ferramenta ao seu uso, o
caminho ao veículo, os processos de segurança aos perigos. É pôr o
acessório depois do principal. É, em suma, adaptar os meios ao fim, dar às
coisas e aos atos as proporções convenientes.( Fayol, 1989: pp. 126-127).
Segundo Peter Drucker, planejamento é a tomada de decisão antecipada, algo que
podemos fazer antes de agir. Pode ser considerado o “plano de vôo” que gere o
negócio das empresas, definindo as escolhas e caminhos com o objetivo de atingir
uma situação futura. E estratégia, como definição, pode ser considerada como a força
principal da empresa para gerar valor.
O Planejamento é um processo contínuo e dinâmico que consiste em um conjunto
de ações intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade
um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decisões antecipadamente.
Essas ações devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejam executadas
de forma adequada e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade,
segurança, desempenho e outras condicionantes.
O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento
é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão
necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é
a informação: é sempre o trabalho.
Peter Drucker
Outro ponto importante diz respeito ao verdadeiro propósito do planejamento. Seu
propósito não deve ser “dizer o que devemos fazer”, e sim quando “mudar o que
estamos fazendo”.
Proposta para se realizar um planejamento segundo Peter Drucker:
Eu começo o planejamento olhando para o que está do lado de fora, não do lado
de dentro. A maioria dos planos, ao contrário, começa olhando para o que está
dentro da empresa, já que pretendem apontar o que fazer. E o que constitui o
lado de fora? Os dados demográficos e populacionais, os mercados, a
tecnologia, a concorrência. Isso tudo está em mudança contínua.
Em seguida, faço os executivos das empresas se perguntarem: “O que é valor
para nossos clientes?”, “Porque eles compram de nós?”.
As funções da administração
Funções são atividades básicas que devem ser desempenhadas
por administradores.
• Planejamento: determinação de objetivos, metas, tarefas
e recursos utilizados.
• Organização: designação de tarefas, agrupamento de
tarefas e alocação de recursos.
• Direção: influência para que outras pessoas realizem
suas tarefas.
• Controle: comparar o desempenho atual com os padrões
predeterminados.
3. Direção:
• Conduzir e motivar os empregados na realização das metas
organizacionais;
• Estabelecer comunicação com os trabalhadores;
• Apresentar soluções dos conflitos;
• Gerenciar mudanças.
4. Controle:
• Medir o desempenho;
• Estabelecer comparação de desempenho com os padrões;
• Tomar as ações necessárias para a melhoria do desempenho.