TGA – TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO I
Aula 8 – 29/04/2013
António Albano Baptista Moreira
Aula 9 – 29/03/2012
OBJETIVOS
 Abordagem Neo clássica
Material de apoio

http://faeladmtgaii.pbworks.com
 Uso do site, público
 Sem login e senha
 Como usar
Teoria NeoClássica
• Teoria
– Características
– Ênfase nos princípios gerais da administração
• Ecletismo
– Divisão do trabalho
– Especialização
• Amplitude Administrativa
– Funções do Administrador
– PCDC
Funções do Administrador
• Os autores neoclássicos adotam o processo administrativo
como núcleo de sua teoria eclética e utilitarista.
• São quatro as funções básicas do administrador:
– Planejar
– Organizar
– Dirigir e
– Controlar
• Elas constituem o processo administrativo
Planejamento
Organização
Direção
Controle
Funções do Administrador
Planejamento
Controle
Ciclo administrativo
Direção
Organização
Funções do Administrador
As correções e os ajustes no ciclo administrativo
Planejamento
Controle
Organização
Direção
Funções do Administrador
O processo administrativo:
A interação das funções administrativas
Planejamento
Controle
Organização
Direção
31
O Processo Administrativo
Planejamento
Organização
•Definir missão
•Dividir o trabalho
•Formular
objetivos
•Designar as
atividades
•Definir os
planos para
alcançá-los
•Agrupar as
atividades em
órgãos e cargos
•Programar as
atividades
•Definir
autoridade e
responsabilidade
Direção
Controle
•Designar as
pessoas
•Definir
padrões
•Coordenar
os esboços
•Monitorar o
desempenho
•Comunicar
•Avaliar o
desempenho
•Motivar
•Liderar
•Orientar
•Ação
corretiva
Planejamento
• Figura como a primeira função administrativa,
pois, serve de base para as demais funções;
• Determina antecipadamente quais são os
objetivos a serem atingidos e como alcançá-los
• Modelo teórico voltado para uma ação futura
Planejar é definir os objetivos e escolher
antecipadamente o melhor curso de ação para alcançálos.
O planejamento define onde se pretende chegar, o que
deve ser feito, quando, como e em que seqüência.
Planejamento
• Estabelecimento de objetivos:
– Objetivos: São resultados futuros que se
pretende atingir
– São alvos escolhidos que se pretende
alcançar dentro de um certo espaço de
tempo, aplicando determinados recursos
disponíveis ou possíveis.
– Uma vez alcançados deixam de ser objetivos
para se tornar realidade.
Desdobramento dos objetivos
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Estabelecimento dos objetivos da organização
POLÍTICAS
Colocação dos objetivos como guias para a ação
DIRETRIZES
Linhas mestras e genéricas de ação
METAS
Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão
PROGRAMAS
Atividades necessárias para cada meta
PROCEDIMENTOS
Modos de execução de cada programa
MÉTODOS
Planos para execução de tarefas
NORMAS
Regras para cada procedimento
Detalhamento
Amplitude
Abrangência do Planejamento
• Trata-se do estabelecimento de uma hierarquia do planejamento que é
estabelecida em três níveis:
– Planejamento Estratégico: Abrange toda a organização
• É projetado para longo prazo  Resultando em efeitos e
conseqüências estendidos a vários anos pela frente
• Preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional
• Definido pela cúpula da empresa  plano maior
– Planejamento Tático: Abrange cada departamento.
• Médio prazo  exercício anual
• Departamental  envolve recursos específicos
• Definido no nível intermediário da empresa
– Planejamento Operacional: Abrange cada tarefa
• Curto prazo
• Envolve cada tarefa ou atividade individualmente
• Definido no nível operacional
Tipos de Planos
• Plano é o produto do planejamento. Existem quatro
tipos de planos distintos:
– Planos relacionados com métodos:
denominados procedimentos  são
representados graficamente por fluxogramas
– Planos relacionados com dinheiro denominados
orçamentos podem tratar-se de planos
estratégicos em função de sua amplitude. Tratam-se
de planos de longo prazo.
– Planos relacionados com tempo  Programas ou
programações. Trabalham com tempo e atividades
– Planos relacionados com comportamentos 
Normas ou regulamentos. Planos operacionais que
restringem o grau de liberdade em situações
previstas de antemão.
Organização
• Organizar consiste em:
– Determinar as atividades específicas necessárias
ao alcance dos objetivos planejados
(especialização);
– Agrupar as atividades em uma estrutura lógica
(departamentalização);
– Designar as atividades às específicas posições
(cargos e tarefas)
Abrangência da Organização
ABRANGÊNCIA
TIPO DE DESENHO
 Nível Institucional
 Nível Intermediário
 Nível Operacional
 Organizacional
 Departamental
 Cargos e Tarefas
RESULTANTE
CONTEÚDO
 Tipos de Organização
 Tipos de Departamentalização
 Análise e descrição de cargos
 A empresa
 Cada departamento
 Tarefa ou operação
Organização no Nível Global
• Organização Linear  Linhas diretas e únicas de
autoridade e responsabilidade entre superior e
subordinados. Apresenta as seguintes características:
– Autoridade Linear Única: Baseada no nível
hierárquico e se restringe aos subordinados.
– Linhas Formais de Comunicação: Comunicação
formal através de linhas existentes no organograma.
– Centralização das Decisões:Autoridade linear que
comanda toda a organização centraliza-se no topo do
organograma.
– Aspecto Piramidal: À medida que se sobe na escala
hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos
Organização no Nível Global
• Organização Funcional  Aplica o princípio funcional ou da
especialização das funções . Apresenta as seguintes
características:
– Autoridade Funcional ou dividida: Baseada no
conhecimento (especialização). Cada subordinado reportase a muitos superiores simultaneamente, porém, nos
assuntos da especialidade de cada um.
– Linhas Diretas de Comunicação: Comunicação entre
orgãos ou cargos sem necessidade de intermediação.
– Descentralização das Decisões: Decisões são delegadas
aos órgãos ou cargos especializados. Não é a hierarquia, mas
a especialidade que promove as decisões.
– Ênfase na Especialização: Organização fundamentada na
especialização de seus órgãos ou cargos em todos os níveis.
Cada órgão ou cargo contribui com sua especialidade.
Organização no Nível Global

Organização Linha - Staff  Consiste na combinação dos tipos de organização
linear e funcional buscando incrementar as vantagens desses dois tipos de
organização. Apresenta as seguintes características:

Fusão da estrutura linear com a funcional com predomínio da primeira:
Cada órgão se reporta a um órgão superior. Cada órgão recebe acessoria e
serviços especializados de diversos órgãos de staff.

Coexistência entre as linhas formais com as linhas diretas de
comunicação : Linhas formais são adotadas para comunicação entre
superiores e subordinados e as linhas diretas para o uso de assessoria e
prestação de serviços de staff.

Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e
suporte (assessores): Membros do staff dedicam-se a atividades que
requerem estudo e pesquisa. Chefes de linha se dedicam a execução das
tarefas.

Hierarquia versus Especialização: A hierarquia (linha) assegura o comando
e a disciplina. A especialização fornece a consultoria e a assessoria.
Organização no Nível
Departamental
• É a organização que abrange cada departamento
da empresa
• É o chamado desenho departamental ou,
simplesmente departamentalização.
• Existem diversos tipos de Departamentalização:
– Funcional
– Produtos ou Serviços
– Geográfica ou Territorial
– Clientela
– Processo
– Projetos
Departamentalização Funcional
Características
Agrupamento por atividades ou funções principais. Divisão
do trabalho interna por especialidade.
Vantagens
Maior utilização de pessoas especializadas e recursos.
Adequada para atividade continuada, rotineira e
estabelecida a longo prazo.
Desvantagens
Pequena cooperação interdepartamental
Contra indicada para circunstâncias ambientais
imprevisíveis e mutáveis
Departamentalização por Produtos ou Serviços
Características
Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços.
Divisão de trabalho por linhas de produtos / serviços. Ênfase
nos produtos ou serviços.
Orientação para resultados.
Vantagens
Define resultados por produtos ou serviços
Melhor coordenação interdepartamental. Maior flexibilidade.
Facilita inovação. Ideal para circunstâncias mutáveis.
Desvantagens
Enfraquecimento da especialização
Alto custo operacional (duplicação de especialidades)
Enfatiza coordenação em detrimento da especialização
Departamentalização Geográfica ou Territorial
Características
Agrupamento conforme localização geográfica.
Ênfase na cobertura geográfica.
Orientação para o Mercado.
Vantagens
Maior ajuste às condições locais ou regionais
Fixa responsabilidade por local ou região. Facilita avaliação.
Ideal para firmas de Varejo.
Desvantagens
Enfraquece a coordenação (planejamento, execução e
controle) da organização como um todo.
Enfraquecimento da especialização.
Clientela
Características
Agrupamento conforme o tipo ou o tamanho do cliente ou
comprador.
Ênfase no Cliente.
Orientação extroversiva mais voltada para o cliente do que
para sí mesma.
Vantagens
Direciona a organização para as demandas do cliente
Ideal quando o negócio depende do tipo ou tamanho do
cliente.
Fixa responsabilidades por cliente.
Desvantagens
Torna secundária as demais atividades da organização
Sacrifica os demais objetivos da organização (produtividade,
lucratividade, eficiência, etc.)
Departamentalização por Processo
Características
Agrupamento por fases do processo, do produto ou da
operação.
Ênfase na Tecnologia utilizada.
Enfoque introversivo.
Vantagens
Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos.
Utilização econômica da tecnologia.
Vantagens econômicas do processo.
Ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis.
Desvantagens
Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanças e
desenvolvimento tecnológico.
Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças.
Departamentalização por Projetos
Características
Agrupamento em função de saídas ou resultados.
Requer estrutura organizacional flexível e adaptável.
Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada
projeto.
Vantagens
Ideal para produtos de grande porte (grande concentração
de recursos). Orientada para resultados concretos.
Adaptação ao desenvolvimento técnico.
Ideal para produtos altamente complexos.
Desvantagens
Concentração de pessoas e recursos em cada projeto
provisóriamente.
Indefinição quanto a realização de outros projetos.
Descontinuidade e paralização.
Incerteza futurística (Angústia dos especialistas).
Direção
• Esta atividade administrativa diz respeito a
ação. É papel da direção acionar e dinamizar
a empresa.
• Está relacionada com a atuação sobre os
recursos humanos da empresa.
• Trata-se de uma função administrativa que se
refere às relações interpessoais dos
administradores em todos os níveis e os seus
respectivos subordinados.
Abrangência da Direção
ABRANGÊNCIA
NÍVEIS DE DIREÇÃO
 Nível Institucional
 Nível Intermediário
 Nível Operacional
 Direção
 Gerência
 Supervisão
CARGOS ENVOLVIDOS
ABRANGÊNCIA
 Diretores e altos executivos
 Gerentes
 Supervisores e encarregados
 Empresa ou áreas
da empresa
 Cada depto ou
unidade da empresa
 Cada grupo de
pessoas ou tarefas
Controle
Formulação
de
Objetivos
Estab. de
Padrões
Mensuração
do
Desemp.
Ajustar os
Padrões
Ajustar o
desempenho
Comparação
do desemp.
com os
padrões
Ação
corretiva
CENTRALIZAÇÃO E
DESCENTRALIZAÇÃO
DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE .
• Delegar significa atribuir a outro, o todo ou em
parte, a responsabilidade pelo planejamento,
decisão ou execução de alguma coisa.
Descentralizar requer delegações extensivas e
sistemáticas ao longo da cadeia hierárquica.
Etapas do Processo de Delegação.
•
•
•
•
Definição de Metas.
Delegação da Permissão.
Criação da Obrigação. ( de executar)
Criação da Obrigação. ( Avaliar a execução).
Quando delegar ?
• Quando uma função cresce além da capacidade
de trabalho do seu titular.
• A falta de delegação apropriada pode retardar o
desenvolvimento da organização ou mesmo
causar o seu fracasso.
• A falta de delegação poderá levar a um
congestionamento das decisões, causando
atrasos e perdas de oportunidades.
• Á medida que as organizações cresce e se
torna mais complexa, as delegações se
tornam inevitáveis.
Delegação...
• A Delegação tem ainda a vantagem de motivar e
treinar os que recebem e assim preparar a equipe
para ter condições de absorver maior número de
atividade e responsabilidades.
• O ponto fundamental, porém, é saber se a falta
de delegação esta causando um
congestionamento em alguma posição elevada na
estrutura, provocando atraso e perdas de
oportunidades. Isto será indicador de que alguma
providência precisa ser tomada para delegar
mais.
Mas o que pode ser Delegado ?
• É um problema para qualquer Administrador
estabelecer o que pode e deve delegar e o que deve
fazer pessoalmente.
• “ O que você quer bem – feito, faça você mesmo”.
• Porém não é possível a um executivo de uma empresa
fazer tudo sozinho. Por isso é importante estabelecer
o que pode e deve ser delegado.
• O que podemos delegar :
•
•
•
•
Detalhes e Rotinas.
O dia a dia das operações.
Assuntos que dizem respeito a um subordinado.
Pequenas decisões.
Delegar...
• O administrador não deve estar preso em rotinas, ele deve
estar livres para assuntos que requerem sua ação como
administrador.
Assuntos Importantes ...
• Decisões importantes não devem ser
delegadas.
• Competência e Motivação dos que recebem a
delegação.
• Adaptação às condições locais.
• Estabelecimento e divulgação dos objetivos,
políticas e critérios.
• Sobrecarga de quem deveria decidir e
poderia delegar.
Como Delegar !
• Muitas vezes a delegação dá errado porque o
administrador não sabe o que está envolvido no
processo de delegação.
• Alguns pensam que delegar é abdicar, da sua
responsabilidade .
• E outros, delegam a alguém que não esta preparado
para receber a delegação.
Como Delegar !
• Primeiro passo, verificar se a pessoa esta preparada,
ou pelo menos tem condições mínimas .
• Quem recebe a delegação deve conhecer os princípios
básicos da organização.
• Em seguida, iniciam – se as etapas do processo de
delegação:
Definição das Metas.
• Um delegação bem – sucedida pode ser
caracterizada como uma delegação de objetivos.
Quem recebeu a delegação deve saber, com
clareza, as metas que deve alcançar e o que se
espera dele.
Delegação da Permissão para Agir.
• Para que uma pessoa tenha desempenho
eficiente, precisa saber não só o que se
espera dela, mas também de que autoridade
poderá dispor para decidir ou executar o que
é esperado, isto é, até que ponto pode
empregar recursos, qual seu limite de alçada
para decisão e que tipo de compromissos
pode assumir sem prévia autorização.
Criação de Obrigação de quem recebeu a delegação de cumprir o
que foi delegado.
• Cumprir o que foi determinado da melhor
forma possível e prestar contas à chefia no
devido tempo. Para isso é preciso que a
pessoa esteja motivada e treinada. Cabe ao
que delegou proporcionar encontros para
motivar e treinar quem recebeu. Quem delega
deve motivar e aconselhar os subordinados
para que tenham condições de cumprir a
obrigação recebida.
Criação da Obrigação de Avaliar a execução.
• Quem delegou deve exigir informações sobre o
andamento do trabalho à medida que for sendo
executado; deve estabelecer controles adequados
para avaliar os resultados ainda que parciais;
exigir a prestação de contas do subordinados, dar
– lhes seu feedback e rever o andamento.
Porque alguns não delegam ?
• Sensação de perda de poder.
• Receio de competição por parte dos
subordinados.
• Desconfiança generalizada das pessoas.
• Insegurança quanto à sua capacidade para se
manter na função.
• Necessidade patológica de estar sempre
trabalhando.
Amplitude de Supervisão.
O que é uma Amplitude de Supervisão ?
• É o número de subordinados de uma chefe
com autoridade de linha, conceito que
anteriormente se chamava alcance de
controle, nome ainda usado em algumas
empresas.
• Quanto maior a amplitude de supervisão
média numa empresa, menor necessidade de
níveis hierárquicos . A tendência atual tem
sido no sentido de aumentar a amplitude de
supervisão e de diminuir o número de níveis.
Amplitude de Supervisão.
• Um chefe com grande números de subordinado,
deverá ter maior dificuldade para assegurar uma
supervisão adequada a todos, mas a
contrapartida, no caso de uma grande estrutura
organizacional, seria o aumento do número de
níveis que ocasiona problemas.
Fatores que Influem na Amplitude de Supervisão.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Grau de Complexidade.
Dispersão Geográfica.
Disponibilidade do Superior.
Grau de Delegação.
Personalidade do chefe.
Técnicas de comunicação.
Velocidade das Mudanças.
Necessidade de contato Pessoal.
Competência da chefia.
Amplitude de Supervisão – 4
Níveis de Hierarquia – 1
Número de Chefes - 1
Hierárquico
Amplitude de Supervisão – 5
Níveis Hierárquicos de Supervisão – 2
Números de chefes - 6
Gerente.
Chefe
Chefe
Chefe
Chefe
Chefe
Amplitude de Supervisão – 3
Níveis Hierárquicos de Supervisão – 3
Número de chefes - 11
Centralização e Descentralização.
Em que consiste centralizar e descentralizar.
• Centralização é a sistemática e consistente reserva de
autoridade em pontos centrais da Organização.
Centralização significa que a maioria das decisões
relativas ao trabalho que esta sendo executado não é
tomada por aqueles que executam, mas em um ponto
mais alto da organização.
• A Descentralização significa que a maioria das
decisões relativas ao trabalho que esta sendo
executado é tomada pelos que o executam, ou com
sua participação.
Cuidado !
• Não podemos confundir descentralização com
delegação. Delegar é um instrumento especifico de
uma chefia para um subordinado. Descentralizar
implica consistente delegação ao longo da cadeia
hierárquica.
Porém ...
• Nem centralização, nem descentralização devem
ser levadas ás ultimas conseqüências: é
indispensável um equilíbrio. O grau ideal de
centralização é especifico para cada organização.
• Cada organização terá um ponto ideal de
centralização em função da sua complexidade,
tamanho, dispersão, variedade de produtos e
mercados, dispersão geográfica, qualidade de
pessoal e tecnologia de empregada.
Vantagens da Descentralização.
• Talvez a maior vantagem da descentralização
para médias e grande organizações, além da
mencionadas no texto, podemos ver também
como a melhor forma de preparar pessoas para
o topo da organização, pois proporciona
treinamento prático e oportunidades de
avaliação. Os administradores no nível de
direção devem ter uma boa visão sistêmica, e a
melhor forma de desenvolve – la é praticando
do processo decisório.
Risco Administrativos. Descentralização.
• O maior risco da descentralização é a decisão
errada por falta da visão de conjunto, ou
global, ou sistêmica da organização.
Geralmente, as pessoas da administração
superior costumam ter boa visão sistêmica da
organização em razão das suas atribuições. Se
a organização se descentraliza, será necessário
um bom sistema de comunicação para
proporcionar a visão sistêmica e quem tiver
responsabilidade de decidir.
Quando centralizar ?
•
•
•
•
Facilitar a liderança pessoal
Lidar com emergências.
Aumentar a integração.
Otimizar recursos escassos.
Quando centralizar ?
• Um caso muito típico de centralização é o
enfretamento de uma crise. Nesse momento o
pessoal de nível intermediário fica meio perdido,
sem indicar claramente o que se espera de cada
um.
Etapas de um plano de Descentralização.
• Centralização e descentralização têm vantagens e
desvantagens. Uma pequena empresa começa
centralizada, mas pode chegar um momento em que a
descentralização se torna necessária. Quando isto
ocorre, é necessário um plano de descentralização
para obtermos suas vantagens com o mínimo de
risco.
Etapas ...
• Definir o grau de descentralização :
• Decidir o que vai ser centralizado e descentralizado.
• Definir políticas e normas.
• Estabelecer as delegações adequadas.
Etapas ...
• Ter as pessoas certas nos lugares certos,
mediante :
•
•
•
•
Seleções cuidadosas.
Treinamentos.
Motivação.
Avaliação.
Etapas ...
• Manter um bom sistema de comunicação :
• Reuniões e contatos freqüentes.
• Relatórios constantes.
• Seminários e encontros.
Etapas ...
• Estabelecer controles de Resultados:
• Relatórios periódicos.
• Índices, padrões e metas.
• Reuniões de avaliação de resultados.
Etapas ...
• Administrar os Resultados:
• Premiar resultados e desempenho.
• Encorajar iniciativas.
• Reposicionar ou demitir quem não corresponder ao
esperado.
• Dar segurança e estímulo aos que corresponderem .
Não esquecer nunca !
• Um plano de Descentralização não se implanta em
curto prazo. Não se encontram as pessoas do dia para
a noite, o treinamento pode levar algum tempo, a
montagem do sistema de comunicação, coordenação
e controle pode demorar e a administração do
processo requer pessoas motivadas e experientes. Para
sua implantação é necessário apoio forte e continuado
da alta administração. Ás vezes, é necessário
implantar o programa de forma gradual.
Não esquecer nunca !
• Há uma pequena confusão entre o que delegação,
descentralização e dispersão significam. Apesar de várias
pessoas acharem que eles representam os mesmos conceitos,
há diferenças importantes entre ele.
• Delegação entende –se confiar a responsabilidade e autoridade
a alguém.
• Descentralização é a sistemática delegação de autoridade em
todo o contexto da organização.
• Dispersão ou desconcentração geográfica é a separação física
das atividades em diversas instalações relativamente distantes.
– Pode haver delegação para determinados casos, sem haver
descentralização e pode haver descentralização sem separação física das
atividades e vice – versa.
Tipos de autoridade
Hierarquia – segue as linhas de comando estabelecidas
pela estrutura da empresa.
Funcional – Corresponde à autoridade estabelecida pela
função exercida pelas unidades organizacionais.
Implantação da estrutura
organizacional
A mudança na estrutura organizacional;
O processo de implantação e
As resistências que podem ocorrer.
Funcional
EMPRESA X
INDUSTRIAL
Produção
Manutenção
Engenharia
Utilidades
MARKETING
FINANÇAS
Vendas
Adm. Financeira
Promoção
Crédito
Pesquisa
Tesouraria
Assist. Técnica
LOGÍSTICA
Compras
Distribuição
Armazéns
PESSOAL
Sev. Gerais
Segurança
Benefícios
Por produto
EMPRESA X
Setores Centrais
Finanças
Rec Hum
Rel. Corporativas
Veículo A
Veículo B
Veículo C
Territorial
EMPRESA X
SERV CENTRAIS
Finanças
EUROPA
Marketing
Marketing
Produção
Jurídico
Finanças
Rec.Humanos
AM. LATINA
Marketing
AM. DO NORTE
ÁSIA
Marketing
Marketing
Produção
Produção
Produção
Finanças
Finanças
Finanças
EMPRESA X
Serv. Centrais
Produção
Manutenção
Engenharia
Utilidades
Gerência A
Gerência B
Gerência C
Gerência D
Matricial
Presidente
Dir. Projetos
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Dir. Marketing
Dir. Produção
Dir. Vendas
Dir. Administ
Dir. Finaceira
Por projeto
Radial
Departamento de
expedição
Departamento de
produção
Gerência Manufatura
Departamento de contas a
pagar
Departamento de
treinamento
Gerência Financeira
Presidente
Gerência de RH
Departamento de
recrutamento
Departamento de contas a
receber
Gerência de Marketing
Departamento de
pesquisas
Departamento de vendas
Abordagem Humanística da
Administração
Introdução
A Abordagem humanística da administração
representa uma transferência da ênfase anterior,
colocada nos aspectos técnicos e formais da
administração para os aspectos sociológicos e
psicológicos do trabalho. Esse estudo compreendeu
dois assuntos distintos:
Introdução
A análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao
trabalho;
A adaptação do trabalho ao trabalhador.
A Experiência de Hawthorne
Essa experiência aconteceu na fábrica da Western
Eletric Company à partir de 1927 e foi comandada
por Elton Mayo.
Seu objetivo: determinar qual a relação existente
entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos
operários (produtividade).
A Experiência de Hawthorne
A experiência deu-se em 4 fases:
1a. Fase: Foram estudados dois grupos de trabalho, que
operando em condições idênticas, tiveram sua produção
constantemente avaliada. Um grupo teve suas condições
ambientais mantidas e outro teve sua iluminação
intensificada. Nesta fase não foram identificadas
variações significativas de produção.
A Experiência de Hawthorne
2a. Fase: Introdução de novas variáveis (horários de
descanso, lanches, reduções no período de trabalho,
sistema de pagto.) buscando identificar qual a que mais
se relacionava com a produtividade. Após diversas
variações nas condições de trabalho, obtiveram
resultados crescentes de produtividade.
A Experiência de Hawthorne
3a. Fase: Programa de entrevistas buscando maiores
conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos do
trabalhador (foram entrevistados 21.126 operários).
Descobriu-se a existência da organização informal
(grupos informais).
A Experiência de Hawthorne
4a. Fase: Separação de um pequeno grupo experimental
para avaliação de sua interferência no comportamento do
grupo maior. Percebeu-se claramente o sistema de
recompensa e punição dos grupos informais.
A experiência de Hawthorne durou até 1932 e
abalou sensivelmente a Teoria Clássica até então
dominante.
A Experiência de Hawthorne
Conclusões da Experiência de Hawthorne:
Nível de produção é resultante da integração social;
Comportamento social dos empregados;
As recompensas e sansões sociais;
Grupos informais;
As relações humanas;
A importância do conteúdo do cargo;
Ênfase nos aspectos emocionais.
A Experiência de Hawthorne
Nível de produção é resultante da integração social
é a capacidade social do trabalhador que estabelece seu
nível de competência e eficiência e não a sua capacidade
de executar movimentos eficientes dentro de um tempo
previamente estabelecido.
A Experiência de Hawthorne
Comportamento social dos empregados
os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente
como indivíduos, mas como membro de grupos. Sua
capacidade de produção é ditada pela sua interação
social e qualquer desvio de comportamento poderá ser
retaliado simbolicamente pelo grupo que participa.
A Experiência de Hawthorne
As recompensas e sansões sociais
As pessoas passam a ser avaliadas pelos grupos que
participam, de acordo com as normas de comportamento
que o grupo cria para si. Se essas normas são quebradas
há rejeição pelo grupo. Se são vividas pelo indivíduo
existe uma espécie de recompensa. Essas recompensas
são simbólicas.
A Experiência de Hawthorne
Grupos Informais
A empresa passou a ser visualizada como uma
organização social composta de diversos grupos sociais
informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a
organização formal da empresa. Os grupos informais
definem suas regras de comportamento, suas formas de
recompensas ou sansões sociais.
A Experiência de Hawthorne
As relações humanas
Para poder explicar e justificar o comportamento das
pessoas na organização, a Teoria das Relações Humanas
passou a estudar intensamente essas interações sociais
surgidas dentro das organizações, em face do grande
número de grupos e às interações necessariamente
resultantes.
A Experiência de Hawthorne
A importância do conteúdo do cargo
Somente racionalizar a tarefa não é o suficiente para
conseguir aumentar a produção. Durante a experiência
percebeu-se que os operários mudavam de lugar para
variar a monotonia. A partir daí viu-se que é importante
haver conteúdo e sentido no cargo exercido pelo
operário.
A Experiência de Hawthorne
Ênfase nos aspectos emocionais
O indivíduo, definitivamente, deixou de ser considerado
uma extensão da máquina como pregava Taylor. Agora
suas emoções passam a ser consideradas e tornam-se
fator condicionante para uma produtividade alta.
A Civilização Industrializada e
o Homem
Desde que as empresas foram “criadas” a forma
de trabalho sempre busca a superação, a
eficiência material. Todavia a cooperação não
teve a mesma evolução.
Essa baixa cooperação existente nas organizações
levou à mudança de crenças e valores que
fizeram uma revolução na sociedade moderna,
segundo o sociólogo Durkheim.
A Civilização Industrializada e
o Homem
Os métodos de trabalhos existentes pregam a
eficiência e não a cooperação. Face a isto, Mayo
defende 5 pontos nos quais sustenta que o trabalho
tem mais a ver com as relações humanas do que com
a eficiência material propriamente dita.
A Civilização Industrializada e
o Homem
1 – O trabalho é uma atividade tipicamente
grupal: o indivíduo no seu trabalho não está isolado.
Ele é parte integrante de um grupo. E esse grupo é o
responsável pela sua eficiência mais do que qualquer
tipo de recompensa material ou salarial.
A Civilização Industrializada e
o Homem
2 – O operário não reage como indivíduo
isolado, mas como membro de um grupo social:
os avanços tecnológicos tendem a minimizar os laços
formados pelas pessoas nas organizações uma vez
que ficam cada vez mais perto das máquinas e mais
distantes das pessoas.
A Civilização Industrializada e
o Homem
3 – A tarefa básica da Administração é formar uma
elite capaz de compreender e de comunicar: ao invés
de tentar fazer com que o trabalhador entenda a lógica
da empresa, é importante que o administrador entenda a
lógica e as limitações do empregado. Mayo prega que
somos tecnicamente muito eficientes, porém pouco
evoluímos no que diz respeito à cooperação e nas
relações humanas.
A Civilização Industrializada e
o Homem
4 – A pessoa é motivada essencialmente pela
necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecida”,
de receber adequada comunicação: Taylor preconizou
que o indivíduo era motivado pela questão econômica
(Homo economicus) e Mayo que as interações sociais são
mais importantes. Não importa o quão eficiente é a
organização, ela jamais será capaz de ser completamente
eficiente sem que as necessidades psicológicas de seus
membros sejam descobertas e satisfeitas.
A Civilização Industrializada e
o Homem
5 – A civilização industrializada traz como
conseqüência a desintegração dos grupos
primários da sociedade. A família, a religião os
grupos informais são colocado em segundo
plano. As empresas passam a exercer este papel.
Esta “nova unidade social proporcionará um
novo lar, um local de compreensão e de
segurança emocional para os indivíduos”
(CHIAVENATO, 1997, p. 228)
A Civilização Industrializada e
o Homem
Conclusão deste tópico:
Para Mayo “todos os métodos convergem para a
eficiência e não para a cooperação humana”¹. Isto
promove conflitos sociais. Tais conflitos são responsáveis
por inúmeras mazelas nas sociedade que deixa à margem
os valores da “boa vizinhança” e preconiza os novos
valores morais: trabalho, produtividade e sucesso.
1 CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Ed Makron Books. 5a. ed., 1997. p. 229.
Abordagem Humanística da
Administração
Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da da Teoria das
Relações Humanas, nos EUA, a partir da década de 1930.
Teve seu início num período difícil marcado por recessão econômica,
inflação, elevado desemprego e forte atuação dos sindicatos.
Surgiu graças ao desenvolvimento das ciências sociais, notadamente da
Psicologia e, em particular, a Psicologia do Trabalho, que por sua vez,
desenvolveu-se em duas etapas: a análise do trabalho e a
adaptação do trabalhador ao trabalho; e a adaptação do
trabalho ao trabalhador.
109
Teorias Transitivas
Autores que mesmo defendendo os princípios clássicos iniciaram um
trabalho pioneiro de revisão, de crítica e de reformulação das bases da
teoria administrativa.
1. Hugo Munsterberg (1863-1916) – introdutor da psicologia
aplicada nas organizações e do uso de testes de seleção de
pessoal.
2. Ordwary Tead (1860-1933) – pioneiro a tratar da liderança
democrática na administração.
3. Mary Parker Follett (1868-1933) – introduziu a corrente
psicológica na Administração.
4. Chester Barnard (1886-1961) – introduziu a teoria da
cooperação na organização.
110
Teoria das Relações Humanas
Humanizando a Empresa
1. Surgiu nos EUA, como consequência das
conclusões da Experiência Hawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo e colabodores.
2. Foi um movimento de reação e oposição à
Teoria Clássica da Administração.
111
As Origens da Teoria das
Relações Humanas
1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração,
libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria
Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo
americano.
2. O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente da
Psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e
suas primeiras aplicações à organização industrial.
3. As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia
Dinâmica de Kurt Lewin foram fundamentais para humanismo
na Administração.
4. Conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927
e 1932, coordenada por Elton Mayo, que puseram em xeque os
principais postulados da Teoria Clássica da Administração.
112
As Conclusões da Experiência de
Hawthorne
1.
O nível de produção é resultante da integração social – normas sociais
e expectativas grupais - ao contrário do que pregava ao TC em que o
nível de produção era determinado pela capacidade física ou fisiológica do
empregado.
2.
O comportamento do individuo se apóia totalmente no grupo –
comportamento social dos empregados.
3.
O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e
padrões sociais – recompensas e sanções sociais.
4.
As pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e mantêmse em uma constante interação social – relações humanas.
5.
A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho –
importância do conteúdo do cargo.
6.
O elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento
humano merecem atenção especial da TRH – ênfase nos aspectos
emocionais.
113
A Civilização Industrializada e o
Homem
1. A TRH mostra o esmagamento do homem pelo impetuoso
desenvolvimento da civilização industrializada.
2. A civilização baseada na industrialização e na tecnologia trouxe
sérios problemas humanos, sociais e políticos, e Elton Mayo
dedicou três livros a esses problemas.
3. Os métodos de trabalho visam à eficiência e não à cooperação.
A cooperação humana não é o resultado das determinações
legais ou da lógica organizacional.
114
Os Pontos de Vista Defendidos por Elton
Mayo
1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.
2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como
membro de um grupo social.
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de
compreender e de comunicar ...
4. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”,
de “ser reconhecido”, de receber adequada comunicação.
5. A civilização industrializada traz como consequência a
desintegração dos grupos primários da sociedade ...
115
As Funções Básicas da Organização,
segundo Roethlisberger e Dickson
Função econômica:
produzir bens ou serviços.
Equilíbrio
externo
Organização
Industrial
Função social:
dar satisfações a seus
participantes
Equilíbrio
interno
116
Comparação entre Teoria Clássica e Teoria
das Relações Humanas
TEORIA CLÁSSICA
•
Trata a organização como máquina.
•
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
•
Inspirada em sistemas de
engenharia.
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
•
Trata a organização como grupos de
pessoas.
•
Enfatiza as pessoas.
•
Inspirada em sistemas de psicologia.
•
Autoridade centralizada.
•
Delegação de autoridade.
•
Linhas claras de autoridade.
•
Autonomia do empregado.
•
Especialização e competência
técnica.
•
Confiança e abertura.
•
Ênfase nas relações entre as
pessoas.
•
Confiança nas pessoas.
•
Dinâmica grupal e interpessoal.
•
Acentuada divisão do trabalho.
•
Confiança nas regras e nos
regulamentos.
•
Clara separação entre linha e staff.
117
Decorrências da Teoria das
Relações Humanas
Dando Importância aos Grupos
A partir do advento da TRH no repertório administrativo foi
incorporado uma nova linguagem, fala-se agora em
motivação, liderança, comunicação, organização
informal, dinâmica de grupo, etc., os conceitos clássicos
de autoridade, hierarquia, racionalização do
trabalho, departamentalização, princípios gerais da
Administração, etc., passam a ser contestados ou
deixados de lado.
118
Nova Concepção sobre a Natureza Humana
O homem social, que se baseia nos seguintes
aspectos:
1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de
sentimentos, desejos e temores.
2. As pessoas são motivadas por necessidades humanas e
alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com
que interagem.
3. O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo
de supervisão e liderança.
4. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos
reguladores do comportamento dos membros.
119
A Influência da Motivação Humana
Elton Mayo e seus colaboradores propuseram uma nova teoria da
motivação antagônica à do homo economicus: o ser humano é
motivado não por estímulos salariais e econômicos, mas por
recompensas sociais e simbólicas.
1.
Teoria de Campo de Lewin
a.
O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos
coexistentes.
b.
Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico,
no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com
as demais outras partes.
1.
Necessidades humanas básicas (fisiológicas, psicológicas e de auto-
2.
Ciclo motivacional.
3.
Frustração e compensação.
4.
Moral e clima organizacional.
realização).
120
Obrigado