O BALANCED
SCORECARD
Mariana Clarkson
AGENDA
Introdução
A importância
da Estratégia
A ferramenta Balanced
Scorecard
Casos Práticos
A Monografia
 Baseada
em livros de Kaplan e Norton;
 Em artigos publicados na Harvard
Business Review;
 Pesquisas sobre estratégia, baseada
em artigos e livros do Porter;
 Sites sobre o Balanced Scorecard e
estratégia.
Introdução
Crescimento
da
competitividade em âmbito
global;
Consumidores mais
exigentes;
A importância da Estratégia
“Ao
contrário de tentar correr a
mesma pista de corrida mais
rápido, estratégia é escolher
uma outra pista melhor para
correr”.
Porter
Estratégia
É o caminho através do qual saímos de
uma situação para tentar atingir uma
outra posição desejada e possível.
ESTRATÉGIA
Situação
Atual
Posição
Futura
Por que as estratégias falham?







A Estratégia não é comunicada de maneira clara
Falta de alinhamento para implementação
Ênfase nos indicadores financeiros (refletem
resultados gerais)
Incapacidade de avaliar a contribuição dos ativos
intangíveis
Sistemas gerenciais inadequados
Dificuldade de associar corretamente o orçamento
à Estratégia
Dissociação entre Estratégia e ação
O que precisamos para vencer essas barreiras?
•
•
•
•
•
Formular claramente a Estratégia e....
Descrevê-la e comunicá-la para a Organização
Alinhar a Empresa para sua implementação
Monitorar sua execução
Ter flexibilidade para alterar seu rumo
Transformar a Estratégia em
AÇÃO
BALANCED SCORECARD
A Estratégia e o BSC
O BSC é o conceito de gestão que aproxima
o gap existente entre a estratégia e a parte
operacional do negócio, alinhando a
empresa aos seus objetivos estratégicos. É
também uma poderosa ferramenta, pois
todos na organização saberão qual a sua
estratégia, e assim esta terá maior
probabilidade de sucesso.
A Ferramenta



Dispõe de uma abordagem estratégica
sustentada por um sistema de comunicação,
gestão e medição de desempenho.
Permite criar uma visão integrada e balanceada
dos desafios e objetivos estratégicos a serem
alcançados a curto e longo prazo, auxiliando a
implementação e execução de novas estratégias
Proporciona um alinhamento das unidades de
negócio, serviços e equipes em torno das metas
organizacionais.
A INTEGRAÇÃO DO BALANCED
SCORECARD À ESTRATÉGIA:
 Relações
de Causa e Efeito
 Relação com os Fatores
Financeiros
 Combinação dos Indicadores
Relação de causa-e-efeito
Financeiro
Receitas
Aumento do número de
Clientes
Cliente
Satisfação
Cliente
Processos lnternos
Entregas
sem-atraso
Crescimento
Empregados
motivação
Combinação dos Indicadores
Etapas para implantação
VISÃO
ELABORAÇÃO
MISSÃO
ESTRATÉGIA
IMPLANTAÇÃO
A Elaboração
O
processo de desenvolvimento das
partes que constituem a ferramenta:
perspectivas, objetivos estratégicos,
indicadores, metas e iniciativas.
 Compreende-se na eleição de uma
relação de objetivos estratégicos,
A Implantação
Planejamento e execução de todo o
processo Balanced Scorecard como
um sistema de gestão estratégica,
programando as etapas que são
necessárias ao mecanismo de
aprendizagem contínua.
PROBLEMAS QUE PODEM OCORRER NA
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
 Visões
e estratégias não executáveis;
 Estratégia não associada às metas de
departamentos, equipes e indivíduos;
 Estratégias não associadas à alocação
de recursos;
 Feedback tático, não estratégico
O Sucesso da Implementação
A chave para a implementação da
estratégia é a compreensão dos
objetivos e metas da empresa, o
alinhamento dos recursos, o teste
contínuo
do
processo
de
implementação da estratégia e sua
adaptação em tempo real.
Feedback
Periodicamente deve-se ocorrer reuniões
gerenciais, onde será o momento para
que todos os insights obtidos durante o
período, assim como os dados gerados
pelos indicadores estratégicos, sejam
discutidos e avaliados.
Os princípios básicos do BSC
Traduzir a estratégia em termos operacionais;
 Alinhar a organização à estratégia;
 Transformar a estratégia em tarefa de todos;
 Converter a estratégia em Processo
Contínuo;
 Mobilizar a mudança por meio da liderança
executiva .

As Perspectivas do BSC
 Perspectiva
Financeira
 Perspectiva de Clientes;
 Perspectiva de Processos Internos e;
 Perspectiva de Aprendizado e
Crescimento
Perspectiva Financeira
Como a empresa deve se
apresentar aos acionistas?
Perspectiva do Clientes
Como a empresa deve se
apresentar aos clientes?
Perspectiva Interna
Como devem ser trabalhados os
processos Críticos?
Perspectiva de Aprendizado e
Crescimento
Qual pode ser a extensão das
mudanças, inovações e
melhorias?
Mapa Estratégico
 Arquitetura
genérica para a descrição
da estratégia, com o intuito de
evidenciar de maneira coesa, integrada
e sistemática aos funcionários da
organização;
 construir os alicerces do sistema
gerencial para a implementação da
estratégia com eficácia e rapidez.
Mapa Estratégico
Case: Crown Castle
Mudança da estratégia de
crescimento através de
aquisições para eficiência
operacional
Case: Crown Castle
Dificuldades encontradas:
 Cultura da empresa;
 Os hábitos dos funcionários;
 Programa de metas;
 Indicadores e
 Etc...
Moldados para a estratégia de aquisição
A implantação da Ferramenta

Com o intuito de implantar a nova estratégia
– Eficiência Operacional, a ferramenta seria
utilizada em âmbito global, de modo que o
negócio da empresa fosse exatamente o
mesmo nos três continentes em que atua.

O BSC não seria apenas um sistema de
medição ou programa de redução de custos.
Mas para gerenciar a implantação desta nova
estratégia.
Principais benefícios
Os executivos ficaram impressionados com o
que os indicadores de desempenho eram
capazes de mostrar e os benefícios que
poderiam trazer;
 Manter a organização focada na estratégia
traçada;
 Aumento da motivação dos funcionários,
devido ao fato de proporcionar uma
organização transparente.

Case II: Chrysler
Líder em audácia e expressivo
design automotivo, a Chrysler viu
sua fortuna se desfazer em fins dos
anos 90, devido à recessão
econômica, competição agressiva
e aumento dos custos internos
Necessidade de mudança
 Em
março
de
2001,
é
implementado
o
Balanced
Scorecard;
 Durante o segundo trimestre desse
ano, o Grupo Chrysler estava
firmemente no caminho para
recuperação
O Problema
 A fusão
complicada da companhia
em 1998 com Daimler-Benz
afastou diretores. Dentro de três
anos, os resultados financeiros
cresceram miseravelmente
O Problema
 Os
competidores começaram a entrar
nos mercados de minivan;
 Em resposta, Chrysler adota uma
postura defensiva, gastando mais para
aperfeiçoar os designs existentes
preferencialmente do que criar novos
modelos irresistíveis.
A Recuperação
A
Chrysler já tinha usado vários
sistemas de Balanced Scorecard, mas
a companhia não tinha antes executado
alto nível de estratégia como esse.
O Planejamento da Recuperação
 Criação
da melhor maneira de
recuperar;
 Equilibrar metas de curto e longo prazo;
 Alinhar os executivos do grupo atrás
das quatro partes estratégicas de
presença global, marcas fortes, uma
série de produtos extensos, e
tecnologia de ponta.
O Planejamento da Recuperação
Transformar a companhia requereria não
apenas uma recuperação financeira,
mas também uma profunda mudança
cultural
–
que
promoveria
empreendedorismo,
capacitação,
acerto de contas para alcançar os
resultados estratégicos.
Fatores Críticos de Sucesso
1. Transparência – relatório aberto de
progresso mensalmente.
 2.
Acerto de contas – determinado
responsabilidade para cada meta.
 3.
Compreensão – amarrando ações
específicas para cada meta.
 4. Liderança clara – assegurando o mais alto
nível de administração atenta; e
 5. Alinhamento – ligando metas estratégicas
do grupo com áreas – funcionais e
desempenho individual.

Os desafios da Chrysler
 Ciclos
de produtos longos;
 Numerosas entradas de novos produtos
concorrentes;
 Sensibilidade quanto às condições
econômicas globais.
Resultados Obtidos
Em 18 meses:
 Apesar de ter mostrado US$ 2 bilhões de
prejuízo, o seu orçado era de US$ 5 bilhões;
 Apresentou a mais alta produtividade;
 Atingiu as mais altas posições nos
levantamentos de qualidade e serviço ao
cliente da indústria
Case III: Siemens IC Mobile
Estratégia:
ser a líder provedora
ponta-a-ponta de
comunicação móvel
Por que o Balanced Scorecard?
 Os
líderes viram o Balanced Scorecard
entre estratégia e atividades
operacionais diárias;
 Ferramenta de gerenciamentomudança;
 Veículo de comunicação das metas e
seus meios para alcançá-las.
Ligando a Estratégia às Operações
O
Planejamento Estratégico foi
desenvolvido por divisões da empresa.
 Cada divisão contém 3 fatores críticos
de sucesso: Velocidade, Inovação e
Volume.
Os ganhos durante a implantação
Início: 1999
 Em 2000, seus vendas aumentaram em 76 %
e suas receitas em 92%;
 Passou de 6a para 4a posição no mercado de
telefonia mundial;
 Os empregados tiveram mais interação e
demonstraram maior responsabilidade e
confiança diante de suas atribuições.
Conclusão
 Os
Balanced Scorecards não devem
ser apenas conjuntos de indicadores
financeiros e não financeiros,
organizados em quatro perspectivas;
 Os melhores Balanced Scorecards são
os que conseguem refletirm a
estratégia da organização da melhor
maneira.
Conclusão
Comunicam com nitidez os resultados
almejados pela organização e os meios como
estes resultados serão atingidos e criam
condições para que todas as unidades
organizacionais e empregados compreendam
a estratégia e identifiquem a maneira como
se alinharão com ela e contribuirão para sua
realização