BSC – Balanced
ScoreCard
Principais Instrumentos de Medição do
Desempenho Empresarial
4%
13%
43%
40%
BSC
Indicadores Clássicos Financeiros e de Mercado
Amplo conjunto de Indicadores Operacionais
Apenas Indicadores Financeiros
Fonte: Tendências do Desenvolvimento das
Empresas no Brasil, FDC, 2002
Modelos de Gestão no Brasil
LINHA DE TEMPO
Anos 70
MBO
85
92
TQC
PNQ
93
ABM
97
EVA
98
BSC
MBO - Management by Objectives
TQC - Total Quality Control
PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade
ABM - Activity Based Management
EVA - Economic Value Added
BSC - Balanced Scorecard
O que é Estratégia?
Estratégia 1
Estratégia 2
Ambiente
atual
Estratégia n
Ponto de
partida
Objetivos
Estratégicos
(Visão)
Ambiente
futuro
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - 8 PERGUNTAS
1
O QUE QUEREMOS SER?
2
8 COMO POSSO MELHORAR?
7
COMO ESTAMOS INDO?
O QUE SOMOS?
3
ONDE ESTAMOS?
4
EM QUE ACREDITAMOS?
5
PARA AONDE VAMOS?
6
COMO VAMOS?
O QUE É ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
Sem estratégias
Sem alinhamento
DIREÇÃO
Com estratégias
Com alinhamento
A ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
Obj
Ind
Metas
PA Resp
ONDE
S
ESTAMOS?
COMO
ESTAMOS?
MISSÃO
VALORES
PARA ONDE VAMOS?
COMO SEREMOS?
VISÃO
Por que Utilizar o BSC?
Balanced Scorecard

Foco nas dimensões
críticas do desempenho
Traduz os objetivos estratégicos em um conjunto
de Indicadores de Desempenho

Ajuda a alinhar, focar e implementar a estratégia

Estrutura o Sistema de Medição da organização


Permite o gerenciamento da organização com
foco nas suas prioridades
Permite uma Visão Sistêmica com entendimento das
relações de causa e efeito
O QUE SIGNIFICA BALANCEADO?
PERSPECTIVAS DE TODAS AS PARTES INTERESSADAS
 Presente
 Objetivos de curto prazo
 Estratégico
 Futuro
 Objetivos de longo prazo
 Tático/operacional
 Indicadores financeiros
 Indicadores de resultados
finais
 Desempenho interno
 Indicadores não-financeiros
 Indicadores “leading” (drivers
do desempenho)
 Desempenho externo
Análise SWOT
Análise Interna

Ponto Forte
Como manter ou obter vantagem
sobre esse ponto forte

Ponto Fraco
Como eliminar ou minimizar
esse ponto fraco
Análise Externa

Oportunidades
Como obter vantagem com essa
oportunidade

Ameaças
Como eliminar ou minimizar
essa ameaça
Balanced Scorecard (BSC)
, Balanceado segundo as perspectivas de todas as dimensões. Um
conjunto de indicadores de desempenho, financeiros e não-financeiros
partes interessadas e objetivos estratégicos e que proporciona à
organização uma rápida e abrangente visão do negócio, atual e
futura.
Financeira
Clientes
Processos
Internos
Aprendizado
Crescimento
Outras Perspectivas Utilizadas
Acionista
Sociedade
Pessoas
Infra-estrutura
Comunidade
Competências
Tecnologia
Fornecedor
Meio-ambiente
Produtos
- BSC Facilita a Tradução da Visão
Acionistas
Empregados
Clientes
Comunidades
Nossos Grupos
de Interesse
O Que Eu Preciso
Fazer
OBJETIVOS PESSOAIS
• Equipe • Individuais
Foco
Operacional
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
O Que Nós
Precisamos
Fazer
• Programas de Mudança • Melhorias de Processos
BALANCED SCORECARD
• Acionista • Cliente • Processos Internos
• Aprendizagem e Crescimento do Empregado
Nosso Plano
de Atuação
ESTRATÉGIA
• Onde queremos atuar • Como queremos atuar • Que competências temos
O Que
Queremos Ser
VISÃO
• Estado que a organização pretende atingir no futuro. Intenção: propiciar o
direcionamento dos seus rumos
Em Que
Acreditamos
VALORES
• Princípios orientadores • Crenças • Compromissos
Quem
Somos
MISSÃO
• Razão de ser da organização, necessidades sociais a que ela atende, foco
fundamental de atividades
Fonte:
Hillcrest Associates
- BSC Orienta o Processo de Formulação da Estratégia
PERSPECTIVA FINANCEIRA
“Como devemos
nos apresentar
aos nossos
acionistas para
termos êxito
financeiro?”
Objetivos
Indicadores
Metas
Ações
PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA DE CLIENTES
“Para alcançar
a nossa visão,
como devemos
nos apresentar
aos nossos
clientes?”
Objetivos
Indicadores
Metas
“Para satisfazer nossos
acionistas e clientes, em
que processos da cadeia
de valor devemos nos
destacar?”
Ações
Visão e
Estratégia
Objetivos
Indicadores
Metas
Ações
PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM
" Para atingir
nossas metas,
como nossa
organização
deve aprender e
inovar?”
Objetivos
Indicadores
Metas
Ações
Fonte:
Hillcrest Associates
PERSPECTIVA FINANCEIRA
 Deve indicar se a implementação e execução da estratégia
estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.
 Representa geralmente as metas finais para os objetivos das
outras perspectivas do BSC.
OBJETIVO
Crescimento
Sustentação,
sobrevivência
Colheita, prosperidade
INDICADOR
Crescimento das vendas e receita de novos
produtos
Fluxo de caixa, lucratividade
Aumento de market share e retorno sobre o
patrimônio líquido
PERSPECTIVA DO CLIENTE
FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO
 Proporciona os elementos para que a organização alinhe os
seus principais indicadores de sucesso com o atendimento das
expectativas dos clientes e das necessidades do mercado
Princípio básico de
uma organização
Oferecer ao cliente
VALOR
 Medição e acompanhamento do valor entregue ao cliente
através dos seus produtos e serviços.
A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
 Pesquisa e desenvolvimento
 Qualidade
 Custo de processos
 Produtividade
 Tempo
 Satisfação do cliente interno
OBJETIVO
INDICADOR
Aumentar a produtividade
Faturamento por empregado (*)
Melhorar
a
eficácia
operacional
Melhorar a qualidade e
tempo de ciclo das
propostas
Defeitos por milhões de unidades produzidas ,
tempo de ciclo
Tempo médio para elaboração de propostas
Reduzir o desperdício
Índice de desperdício
Produtividade e custos
hospitalares
• Marron-Cost afirma que nos EUA 60% do total
dos custos hospitalares correspondem a salários
e benefícios.
• Indicadores de mão-de-obra podem ser setoriais
ou corporativos. Setoriais correspondem ao
quanto de um produto foi obtido com uma
unidade de mão-de-obra. Os corporativos
medem o desempenho global.
A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO
E CRESCIMENTO
FOCO NOS FUNCIONÁRIOS E TECNOLOGIA
 Habilidade da organização em inovar, melhorar, aprender e
crescer para atender às constantes mudanças no cenário
competitivo.
 Proporcionam a infra-estrutura que habilita e capacita a
organização para atingir os objetivos definidos nas outras
perspectivas.
 Investimento para o longo prazo.
A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO
E CRESCIMENTO
 Motivação, empowerment e alinhamento
 Capacitação dos funcionários e produtividade
 Organização, cultura, procedimentos e mudança
 Sistemas de informação
 Tecnologia, pesquisa e desenvolvimento
OBJETIVO
INDICADOR
Inovar na introdução de
novos serviços
Atingir elevados níveis de
capacitação
Percentual da receita advindas de novos serviços
Liderança em tecnologia
Tempo para
tecnologias
Retenção dos funcionários
Rotatividade de pessoas-chave
Índice de
Humanos
Desenvolvimento
desenvolvimento
de
Recursos
de
novas
INTEGRANDO A ESTRATÉGIA
Para atingir nossa visão, que
habilidades precisamos para
mudar e melhorar?
CLIENTES
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
ESTRATÉGIA
Para termos sucesso, que
resultados
financeiros
devemos demonstrar aos
nossos acionistas?
FINANÇAS
Para atingir nossa visão,
como
devemos
ser
percebidos pelos nossos
clientes?
PROCESSOS
Para
satisfazer
nossos
clientes e acionistas, em que
processos devemos ter um
desempenho excelente?
CLIENTES/MERCADO
INOVAÇÃO
PROCESSOS
AQUISIÇÃO
PESSOAS
SOCIEDADE
FINANCEIRA
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
PERSPECTIVAS USUAIS
Relação de Causa e Efeito
Lucratividade
FINANÇAS
Retorno sobre os ativos
CLIENTES
Maior Mercado
Grau de lealdade
PROCESSOS INTERNOS
Grau de satisfação
Novos produtos
Capacidade Ociosa
Responsabilidade Ambiental
Qualidade
Acuidade/Planejamento
Cidadania
Desenvol. Regional
Motivação
SOCIEDADE
Capacitação
Segurança
COMPETÊNCIAS
IMAGEM
DIVULGAÇÃO
GESTÃO
DA
IMAGEM
5S
TREINAMENTO
DAS PESSOAS
NOS PADRÕES
DE TRABALHO
(MG)
MELHOR MARGEM DE
CONTRIBUIÇÃO
PRODUTO
SOLUÇÃO
INTEGRADA
VALOR
AGREGADO
CERTIFICAÇÃO
ISO 9000
PADRONIZAÇÃO
DOS PROCESSOS
ANÁLISE E
CONHECIMENTO
DO MERCADO
RELACIONAMENTO
CONFIANÇA
PROCESSO DE
COMERCIALIZAÇÃO
FOCADO E EM
SINTONIA COM AS
NECESSIDADES DO
CLIENTE
INTEGRAÇÃO DOS
PRODUTOS E
SERVIÇOS
QUALIFICAÇÃO E
CERTIFICAÇÃO DO
PESSOAL
COMUNICAÇÃO
RESULTADOS
CLIENTES
PROCESSOS
PESSOAS
MAIOR PARTICIPAÇÃO
DO MERCADO
GERAÇÃO DE CAIXA
EXCELÊNCIA OPERACIONAL
QUALIDADE
GARANTIA DA
QUALIDADE DOS
SERVIÇOS
(GESTÃO DA
SATISFAÇÃO)
PREÇO
COMPETITIVO
CONTROLE DE
CUSTOS
(VISÃO DE CUSTOS
COMPATÍVEIS
COM OS
PROCESSOS)
MOTIVAÇÃO
SEGURANÇA
DAS
PESSOAS
RECONHECIMENTO
COMPROMISSO
PLANO
ORÇAMENTÁRIO
Indicadores de Resultado
Indicadores de Tendência
Exemplo - Causa e Efeito:
ROI
Financeira
Lealdade dos
Clientes
Cliente
Pontualidade
das Entregas
Processos Internos
Custo
Aprendizagem & Crescimento
Qualidade dos
Processos
Competências
dos Funcionários
Tempo de
Ciclo
OUTCOME / DRIVER
OUTCOME - mede o efeito após certo tempo.
DRIVER - mede a causa antes do efeito acontecer.
Outcomes
Outcomes
Outcomes
Driver
Nível
Estratégico
Driver
Nível
Gerencial
Nível
Driver Operacional
CARACTERÍSTICAS DE OUTCOMES E DRIVERS
OUTCOMES
DRIVERS
• Ligados aos objetivos
• Ligados às iniciativas
• Baixa frequência de análise
• Alta frequência de análise
• Mostram o passado
• Antecipam o futuro
• Mais comparáveis
• Menos comparáveis
• Metas mais objetivas
• Metas menos objetivas
• Comunica a intenção do objetivo
• Quantificável
• Representado por uma relação
• Confiável
• Comparável
OUTCOME / DRIVER
OUTCOME - mede o efeito após certo tempo.
DRIVER - mede a causa antes do efeito acontecer.
OUTCOME
DRIVER
Nível
estratégico
A
A1
Nível
gerencial
B
B1
Nível
operacional
C
C1
Balanced Scorecard - BSC
• Um BSC eficaz deve conter uma boa
combinação de indicadores de ocorrências
e de indicadores de tendências:
– Indicadores de ocorrências (lagging indicators)
• Medidas genéricas de resultado:
– refletem metas comuns de muitas estratégias, bem como
estruturas semelhantes entre setores e empresas
– Indicadores de tendências (leading indicators)
• Vetores de desempenho:
– geralmente, refletem a singularidade da estratégia da
unidade de negócios
Indicadores possuem
•
•
•
•
•
•
Atributos (nome, sigla, tipos, fórmulas, etc)
Metas
Responsáveis
Fontes
Histórico
etc
Tipos de indicadores
• Estratégicos
– São aqueles que são usados para monitorar
se objetivos estratégicos estão sendo
alcançados.
• Tático-operacionais
– São aqueles que são usados para monitorar e
controlar o desempenho de processos de
rotina.
Tipos de indicadores
• Indicadores de meios (drivers ou leading)
São aqueles indicadores que medem fatores os quais
mostram tendência do indicador no qual estamos
interessados ou mostram que os meios necessários
estão sendo providos. São indicadores usados para
antecipar problemas.
• Indicadores de resultados (outcomes ou
lagging)
São aqueles indicadores que medem resultados nos
quais estamos interessados e que, se não forem
atingidos, nada mais pode ser feito para mudar a
realidade.
SISTEMA DE MEDIÇÃO
• Estratégico: Avaliar o efeito
das
estratégias
na
organização como um todo.
Estratégico
• Gerencial:
Verificar
a
contribuição dos setores
(unidades) à estratégia.
Gerencial
Operacional
Alinhamento
• Operacional: Avaliar
processos ou rotinas.
os
COMO DESDOBRAR A ESTRATÉGIA
• Toda organização tem uma estratégia, estruturada ou não.
• É necessário associar a estratégia a objetivos estratégicos a fim de gerar
uma ação.
• Devem ser selecionados um ou mais objetivos mensuráveis para cada
perspectiva.
• Os objetivos devem ser encadeados de forma a representar a lógica das
estratégias.
DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA
• Os outcomes são indicadores que medirão se os objetivos estão sendo
atingidos.
• A cada outcome devemos associar uma meta a ser atingida num
determinado período de tempo.
• A cada meta devem ser associados os principais desafios, projetos,
ações denominados de iniciativas.
• Os drivers são indicadores que medirão se esses planos estão sendo
cumpridos.
COMPONENTES BSC
Objetivo
O que é
crítico para
alcance da
estratégia?
Indicador
Como
será
medido?
Meta
Iniciativa
O nível de
desempenho
ou a taxa de
melhoria
necessários?
Projetos
e
programas?
DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMAS
Uma iniciativa
estratégica fechará o
diferencial de desempenho
do objetivo
EXEMPLO
Objetivo
Ampliar
participação
no mercado
educacional
Indicador
% Participação no
mercado industrial de
educação profissional
Meta
70
%
Iniciativas
- Desenvolver programas de
ensino a distância
- Rever programa educacional
Meta
Como o sucesso
para atingir a
estratégica será
medido e
rastreado
O nível de
desempenho ou de
taxa de melhoria
necessária baseado no diferencial
identificado
Dif.
$M
O que a estratégica
deve alcançar e o
crítico para o
seu sucesso
Real
Uma solução possível
Objetivo
Indicador
Meta
Iniciativa
Ampliar
participação
no mercado
educacional
% Participação no
mercado industrial de
educação profissional
70%
- Desenvolver
programas de
ensino a distância
- Rever programa
educacional
Ampliar participação de
cursos à distância no
portifólio
% de cursos à distância
em relação ao total de
cursos
30%
- Capacitar educadores
em ferramentas de EAD
- Contratar consultoria
para estruturar área de
EAD
Capacitar educadores em
EAD
% de educadores
treinados em ferramentas
de EAD
100%
- Identificar empresas
capazes de realizar a
capacitação
- Contratar empresa de
capacitação
Visão e Estratégia
Perspectiva Financeira
“Se formos bemsucedidos, como
cuidaremos de
nossos
acionistas?”
Perspectiva do Cliente
“Para realizar
a visão, como
devo cuidar
dos clientes?”
Perspectiva Interna
“Para satisfazer
os clientes, em
que processos
devo ser
excelente?”
Aprendizado e Crescimento
“Para realizar a
visão, como a
organização
deve aprender
e melhorar?”
RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO
QUEM RELACIONAR AS 4 PERSPECTIVAS DO BSC
Finanças
Retorno
Lucro
Cliente
Processos
Internos
Aprendizado e
Conhecimento
Lealdade
Satisfação
Qualidade Tempo
de ciclo
Motivação
Habilidades
A Estratégia do Aumento da Receita
A Estratégia da Produtividade
Melhorar a estabilidade ampliando as fontes de
receita a partir dos clientes atuais
Melhorar a eficiência operacional transferindo os
clientes para canais de distribuição mais rentáveis
Perspectiva
financeira
Melhorar os
lucros
Ampliar o mix
de receita
Perspectiva
do cliente
Perspectiva
interna
Conhecer
os
segmentos
de clientes
Melhorar a eficiência
operacional
Aumentar a confiança dos
cliente em nossa
orientação financeira
Desenvolver
novos
produtos
Perspectiva de
aprendizado e
crescimento
Aumentar a satisfação do cliente
através de um desempenho de
qualidade superior
Efetuar a venda
cruzada da
linha de
produtos
Mudar para
o canal
adequado
Minimizar os
problemas
Aumentar a
produtividade
dos funcionários
Desenvolver
habilidades
estratégicas
Garantir acesso a
informações
estratégicas
Alinhar as
metas
pessoais
Prestar
atendimento
rápido
Exemplo de Balanced Score Card
Objetivos:
Medidas Estratégicas:
Atual:
Ano 1:
Ano 2:
Ano 3: Ano 4:
Financeiros:
F1-Aumentar Rentabilidade
F2-Ampliar fontes de Receita
F3-Reduzir estrutura Custos
Retorno s/o cap. aplicado
Crescimento anual faturamento
Custo por acesso instalado
12%
30%
$ 1.000
20%
40%
$ 800
22%
35%
$ 600
22%
35%
$ 600
22%
35%
$ 600
Mercadológicos:
M1-Melhorar satisfação usuário
M2-Melhorar satisfação pós-venda
M3-Aumentar intensidade de uso
M4-Manter Market Share
M5-Melhorar qualidade do serviço
M6-Diversificar fontes de receita
Penetração do mercado
Retenção do usuário atual
Air time/usuário/mês
Market Share
Taxa de bloqueio
Aumento receita de novos serviços
2%
90%
200 min.
100%
12%
0%
4%
95%
230 min.
90%
6%
20%
4,5%
90%
250 min.
80%
4%
30%
5%
93%
260 min.
70%
2%
30%
5,5%
95%
260 min.
70%
2%
30%
Processos Internos:
I1-Conhecer melhor o mercado
I2-Desenvolver tecnologia digital
I3-Criar pacotes tarifários p/segmentos
I4-Deslocar clientes p/novos canais
I5-Aumentar a área coberta
I6-Melhorar qualidade manutenção
I7-Melhorar produtividade operacional
Participação de usuários digitais
Aumento receita de pacotes
Aumento de novos canais
Aumento da área coberta
No. de pedidos de manutenção/mês
Receita operacional anual/funcionário
0%
0%
0%
20%
55 mil
$50 mil
15%
10%
50%
30%
40 mil
$70 mil
30%
20%
30%
40%
20 mil
$ 80 mil
40%
25%
20%
40%
15 mil
$ 90 mil
50%
30%
20%
40%
15 mil
$ 90 mil
Infra estrutura:
E1-Desen. Competências Estratégicas
E2-Des. Sistema Informa. Estratégicas
E3-Alinhamento de objetivos pessoais
Taxa de pessoal treinado
Taxa de disponib. de informações.
Lucro Líquido Anual/empregado
20%
20%
$ 5 mil
40%
40%
$ 6 mil
60%
50%
$ 7 mil
80%
60%
$ 8 mil
90%
70%
$ 9 mil
Cronograma de implantação de um BSC
1 – 3 semanas. Definir arquitetura de indicadores
Escolha da unidade organizacional
Identificação das relações entre a unidade e a corporação
4 – 7 semanas. Construir consenso na definição dos objetivos estratégicos
Entrevistas da 1ª etapa
Sessão de síntese
Workshop executivo: primeira etapa
.8 – 13 semanas. Escolher e elaborar indicadores estratégicos
Reuniões dos subgrupos
Workshop executivo: segunda etapa
14 – 16 semanas .Elaborar plano de implementação
Desenvolvimento do plano de implementação
Workshop executivo: terceira etapa
Finalização do plano
ATINGINDO OS TIMES E INDIVÍDUOS
Acionista
1. Providenciar um veículo de
comunicação estratégica.
Coorporação/Grupo
UN A
UN B
UN C
Funções de Apoio
Departamentos
Times/Indivíduos
2. Tornar
explícitas
as
expectativas e contribuições
dos times.
3. Fornecer
meios
para
identificar e estabelecer
prioridades
para
as
iniciativas locais
Bibliografia – onde aprender mais sobre BSC
• A estratégia em ação – Balanced scorecard.
Robert Kaplan e David Norton. Rio de Janeiro:
Ed. Campus.
• Organização orientada para a estratégia. Robert
Kaplan e David Norton. Rio de Janeiro: Ed.
Campus.
• Medindo o desempenho empresarial – Measuring
Corporate Performance. HBR. Rio de Janeiro:
Ed. Campus.
• Ver lista de referências comentadas para
aprofundamento no tema.
Processo de desenvolvimento do
BSC
• Identificação do que deve ser o objetivo
finalístico
• Identificação do que afeta o objetivo finalístico
• Identificar indicadores que avaliem o atingimento
dos objetivos
• Criar metas para os indicadores
• Definição das iniciativas (praticas) que levam ao
atingimento das metas
Benchmarking
Requer:
• Indicadores comuns
• Aprendizado
• Compromisso na medição dos indicadores
• Cooperação e confiança para que sejam
abertos os estágios das diversas iniciativas
• Reflexão e analise conjunta
Roteiro de questões:
• 1 – Qual é o estado que a organização pretende
atingir no futuro? Aonde se quer chegar?
• 2 – Como meço o grau de atendimento deste
estado?
• 3 - Como este estado pode ser atingido? Que
estratégias devem ser desenvolvidas?
• 4 – Como medir o andamento destas
estratégias?
Observar que o nível de evolução de algumas
práticas pode ser visto também como indicador.
Exemplo
Práticas ligadas à qualidade
• Certificação ISO
• Programa 5S
• Utilização de Diagramas Causa e Efeito para
resolução de problemas
• Participação em programas de Gestão pela
Qualidade (PNQ, PGQB, etc.)
• Realização de Benchmarking
Á abrangência média das práticas pode ser um
indicador.
Características de um Bom Indicador
•
•
•
•
•
Ser válido – mede o que deve ser medido
Ser confiável – verificável
Ser relevante – impacto nos objetivos
Ser sensitivo – sensível às mudanças
Ser oportuno – constituído e reportado em tempo
hábil
• Tecnicamente viável – dados podem ser coletados e
mensuráveis
• Custo-efetivo – custo razoável para coleta dos
dados
Sistemática de Monitoramento e Avaliação
• Definição do escopo da avaliação – definir o que deve ser
avaliado (indicadores finalísticos) – É o resultado financeiro
ou (por exemplo) a recuperação de pacientes?
• Definição dos indicadores finalísticos
• Definição dos aspectos que tem impacto sobre estes
indicadores definição dos indicadores de acompanhamento
• Definição dos instrumentos de coleta de dados
• Instrumentos para tabulação e análise dos dados coletados
• Elaboração e disseminação do relatório de Avaliação
UMA SOLUÇÃO PARA EXTRAÇÃO DE
CONHECIMENTO EM ARRANJOS PRODUTIVOS
LOCAIS e REDES
O SISAPL
Objetivo
O sistema é uma solução para extração de conhecimento
em pequenas e médias empresas inseridas em Arranjos
Produtivos Locais (APL), redes ou qualquer forma de
estrutura voltada à cooperação interorganizacional.
Funções do sistema
• Cadastro de indicadores, variáveis e práticas
• Alimentação de níveis de adoção de práticas
e variáveis
• Rede Neural Artificial para identificação dos
impactos dos indicadores não-finalísticos e
práticas nos indicadores finalísticos.
Baseado no
Balanced
ScoreCard
Visão
e Estratégia
Modelo de Neurônio Artificial
X1
W1
X2
W2
W2
∑θ
u
f(u)
y
Xn
wn
Modelo de neurônio artificial
proposto por Pitts e McCullock
Justificativa
A extração de conhecimento de uma rede deve auxiliar nos processos de tomada de
decisão global a fim de promover maior coesão entre as empresas inseridas na
rede, bem como a sustentabilidade do grupo. O desenvolvimento de um sistema
que associe a aprendizagem de um grupo de empresas deve viabilizar as trocas de
experiências administrativas, fundamentais na busca de melhores práticas e,
conseqüentemente, de maior produtividade coletiva e individual.
Características
• Benchmark e Sigilo das Informações
– As informações armazenadas no Data Warehouse, poderão ser acessadas através
de consultas pré-determinadas, sendo possível realizar comparações com outras
empresas da rede, preservando sempre o sigilo das informações individuais.
• Inteligência do Sistema
– A partir das relações estabelecidas entre indicadores e práticas será possível
prever o valor de determinado indicador e sugerir a melhor combinação de
práticas e os indicadores mais influentes, com base no histórico de
informações fornecidas pelas empresas.