INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA.
Prof. º Elcio Henrique – 2009.
INTEGRAÇÃO.
• Uma vez que a empresa já despendeu tanta
energia para analisar o ambiente, para fazer
um autodiagnóstico e definir seus objetivos e
estratégias, amplos e funcionais.
• Agora é necessário definir quais os
mecanismo específicos que irá acompanhar
o alcance os objetivos traçados.
Integração.
• Uma vez que a empresa tem clareza com
relação às estratégias, algumas questões
devem ser colocada na mesa:
» Que atividade devem ser desenvolvidas
para atingir os objetivos propostos ?
» Qual o cronograma dessas atividades ?
» Como monitorar e controlar o progresso
dessas atividades ?
Integração ?
• A razão dessa escolha é que um sistema de
avaliação de performance não se presta somente
para o controle. Se bem utilizado, é uma forma
valiosa para integrar e conciliar os objetivos com
as diversas áreas organizacionais; para comunicar
de forma integrada quais são as prioridades a
serem buscadas; para sinalizar que tipo de
comportamento é esperado das pessoas; para a
organização receber feedback de suas ações e
aprimorar sua eficácia.
Modelos de Avaliação de
Performance e Controle de Gestão.
• Uma organização pode controlar uma
série de indicadores, que podem ir do
simples número de acesso às instalações
da empresa até o valor gerado para a
remuneração dos acionistas da empresa.
Resta a ela definir, com clareza, o que é
mais importante em termos de resultado
desejado para montar um sistema de
controle de desempenho adequado aos
objetivos.
Modelos de Avaliação de
Performance e Controle de Gestão.
• O que se deve controlar é a questão, a mais
importante no momento, de se definirem os
padrões de controle de uma organização.
Normalmente, a empresa adota sistema de
controle e medição de desempenho que
pouco se relacionam com sua postura
estratégica ou que não indicam se as ações
propostas no planejamento estratégico estão
se desenvolvendo a contento.
Controle Estratégico.
• Consiste em determinar e que medidas as
estratégias da organização são eficazes para
atingir seus objetivos.
• Mas as organizações se debatem na criação de
sistemas de controle pouco flexíveis e pouco
atrelados às concepções estratégicas.
• Adotam-se sistemas padronizados de controle,
voltados essencialmente para os processos
internos, e não sistemas dinâmicos, que possam
efetivamente avaliar a eficácia das ações
empreendidas pela empresa.
Controle Estratégico.
• Para as organizações é interessante
controlar o orçamento, o resultado financeiro
e até a participação de mercado, mas
raramente os sistemas de controle são
desenvolvidos para avaliar o desempenho da
organização quanto ao seu posicionamento
estratégico ou, ainda, quanto à geração de
ativos intangíveis da empresa.
Controle Estratégico.
• O processo de controle estratégico deve
estar entrelaçado ao desenvolvimento claro
dos padrões ou indicadores de controle.
Controlar a execução do que foi planejado,
os resultados dessas ações estratégicas, as
decisões e, fundamentalmente, o diagnóstico,
é um dos desafios dos sistemas de controle
de gestão.
Controle Estratégico.
• Pode-se dizer que os modelos tradicionais
de avaliação e controle do desempenho
empresarial mostram o processo de
entropia organizacional, mas não
demonstram diretamente como fatores
externos e intangíveis influenciam os
resultados da empresa.
Controle Estratégico.
• Uma das maiores barreiras para o sucesso
da implantação de melhoria do desempenho
organizacional nas empresas brasileiras é a
falta de sistemas de medição do
desempenho adequados a essas
estratégias. A dificuldade cultural de mudar
as práticas de medição existente, para incluir
dados de dimensões qualitativas, constitui
um dos principais entraves à adoção desses
sistemas de forma mais coerente .
Controle Estratégico.
• Faltam também metodologias adequadas para a
medição de informações puramente qualitativas,
que possam ser utilizadas pelos vários
stakeholders.
• Para Martins, a resposta para a questão da
informação prestada para vários usuários parece
estar posicionada entre os seguintes extremos:
– A) elaborar vários conjuntos de relatórios para atender
aos usuários que exigem e têm poder para conseguir as
informações que desejam; ou
– B) elaborar um relatório com grande variedade de
informações, capaz de atender às necessidades de
quase todos os interessados.
Controle Estratégico.
• Existem inúmeras formas de avaliar uma empresa.
Mas é preciso considerar o propósito dessa
avaliação e as características diferenciadas de
cada empresa.
• Essas técnicas podem ser classificadas em:
técnicas comparativas de mercado; técnica que
têm como base ativos e passivos contábeis
ajustados; e técnicas baseadas no desconto de
fluxos futuros, normalmente o fluxo de caixa.
Controle Estratégico.
• Cabe ressaltar que existe uma tendência
mundial de dar crescente importância à questão
da medição de desempenho, utilizando grupos
de ferramentas denominados indicadores.
• Esses indicadores podem ser definidos como
funções que permitem obter informações sobre
as medidas relacionadas a um produto, um
processo, um sistema ou a uma grandeza ao
longo de um tempo determinado.
Sistema de Medição de Desempenho.
• Segundo Macedo Soares, o conceito de
sistema de medição de desempenho, é o
conjunto de pessoas, processos, métodos
e ferramentas que, conjuntamente, geram,
analisam, expõem, descrevem, avaliam e
revisam dados e informações sobre as
múltiplas dimensões do desempenho nos
níveis individual, grupal, operacional e
geral da organização, em seus diversos
elementos constituintes.
Sistema de Medição.
• Sendo assim, o desenvolvimento de um
sistema de medição, de forma consistente
com os objetivos estratégicos, deverá
contribuir de maneira decisiva para a efetiva
implementação e consolidação de
estratégias de melhoria do desempenho
organizacional, impulsionando as
necessárias mudanças, inclusive
promovendo uma mudança crítica da cultura
organizacional, quando for o caso.
Sistema de Mediação.
• Vale ressaltar que o Brasil não configura como
criador de tecnologias de gestão no quadro geral
da globalização. Com isso, é possível entender
por que as organizações multicionacionais
costumam transferir as decisões de planejamento
estratégico e medição do desempenho para as
matrizes no exterior. Essas organizações utilizam
modelos desenvolvidos academicamente e,
posteriormente, implementados nas empresas,
como o balanced scorecard, ou criam modelos
próprios, adequados às suas necessidades.
Balanced Scorecard.
• Tanto o balanced scorecard como os
demais modelos existentes possuem suas
limitações, reconhecidas pelos próprios
autores. Logo, as adaptações devem ser
feitas localmente, com a conjugação de
vários modelos ou o desenvolvimento de
soluções próprias.
Balanced Scorecard.
• De acordo com Macedo Soares e Ratton, um
novo sistema de medição deve ser espelhado
em um modelo como o balanced scorecard.
Deve possuir metodologias associadas para não
somente identificar e medir, de forma
relativamente fácil, indicadores, em todos os
níveis, mas também agregar, no nível macro,
em algumas medidas-chaves de desempenho
geral, os resultados dessas medições.
Orçamento.
• É uma das mais antigas formas de buscar a
integração dos objetivos da empresa.
• O orçamento é peça importante, porém ele é
operacional no planejamento estratégico da
empresa.
• O processo mais importante não está na
elaboração do orçamento, mas na construção dos
objetivos estratégicos da empresa, traduzindo-os
em volumes de vendas.
Orçamento.
• Porém, via de regra, o orçamento não deve ser
utilizado como parâmetro de avaliação de
performance.
• Sua utilização restringe-se ao controle do que se
obtêm de receitas e do que se gasta na empresa.
• Muitas empresas estabelecem o orçamento como
a única fonte de acompanhamento de
performance, principalmente no que diz respeito
aos resultados financeiros obtidos em
determinados períodos.
Orçamento.
• Mas o próprio esquema de elaboração do
processo orçamentário deixa claro que no
orçamento não são apresentados os
graus de satisfação de clientes.
• Assim podemos concluir que o orçamento
serve somente para avaliar a performance
de uma empresa em relação a seus
aspectos financeiros.
BALANCED SCORECARD (BSC)
• É uma ferramenta que busca traduzir a
visão da empresa em conjunto coerente
de medidas de desempenho.
• De acordo com Kaplan e Norton (1997), o
BSC traduz a missão e a estratégia em
objetivos e medidas, organizadas segundo
quatro perspectivas diferentes: financeira,
do cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento.
BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA GERENCIAL.
• O BSC procura desenvolver um senso
comum no processo de gestão, definindo
seus critérios em variáveis fundamentais
para a perfeita harmonia entre os setores e
níveis decisórios da empresa e facilitar o
processo de comunicação entre esses
níveis, por meio do esclarecimento e
tradução da visão e missão da empresa,
bem como da estratégia adotada.
BSC.
• A implantação plena do BSC por qualquer
empresa pressupõe adotar modelos de
gestão descentralizada em vez de sistemas
hierárquicos de gestão.
• A empresa deve iniciar o desenvolvimento
de um processo de gestão por processos,
para que se possa medir e controlar o
efeito financeiro causado por uma
deficiência em seu sistema de gestão de
conhecimento ou de competência.
Análise Financeira Tradicional.
• Segundo Hoji, “a técnica de análise por
meio de índices consiste em relacionar
contas e grupos de contas para extrair
conclusões sobre tendências e situação
econômico-financeira da empresa”.
• Os principais indicadores tradicionais são:
A) Índices de Liquidez.
• Os índices de liquidez medem a capacidade
da empresa de quitar suas dívidas com
terceiros, em determinados períodos. Esses
indicadores de liquidez são liquidez corrente,
liquidez geral, liquidez seca e capital
circulante líquido.
B) Índices de Rentabilidade.
• Os indicadores de rentabilidade avaliam a
capacidade da empresa em gerar
resultados. São alguns indicadores de
rentabilidade: a margem bruta, a margem
líquida e o retorno sobre patrimônio líquido.
C) Índices de Estrutura e Endividamento.
• Os indicadores de estrutura e endividamento
determinam a composição do capital total da
empresa, levando em consideração a participação
de capitais de terceiros e, por conseguinte,
calculam o grau de endividamento da empresa.Os
principais indicadores de estrutura e endividamento
são os seguintes: endividamento geral,
participação de capitais de terceiros, composição
de endividamento, imobilização do patrimônio
líquido e imobilização dos recursos.
D) Alavancagem.
• A alavancagem estabelece a capacidade
que a empresa possui de usar ativos fixos
em busca de resultados para a empresa. A
alavancagem pode ser operacional,
financeira ou total (financeira mais
operacional).
Fim !