ADM01003 – Visão Sistêmica nas Organizações
Planejamento Estratégico
- monitoramento através do
Balanced ScoreCard Prof. Henrique Freitas
Doutorandos: Ariel Behr e Kathiane B. Corso
Medir é importante?
“O que não é medido não
é gerenciado”.
“Também não se pode medir o
que não se descreve”.
Robert S. Kaplan & David P. Norton
Mapas Estratégicos, 2004
O Desafio é Traduzir a Estratégia em Ação
“Menos de 10% das estratégias
efetivamente formuladas são
eficientemente executadas”
Revista Fortune
“Na maioria das falhas - em
torno de 70% - o problema
real não é estratégia ruim....
É execução ruim.”
Revista Fortune
O que é o Balanced Scorecard?
O Balanced Scorecard ou Painel de
Desempenho Balanceado é um modelo de
gestão que auxilia as organizações a
traduzir a estratégia em
ações operacionais que direcionam o
comportamento e o desempenho.
Contexto
 O BSC traduz a visão e a estratégia da organização em
um contexto abrangente de medidas de desempenho
(SI).
 O BSC foi desenvolvido no início da década de 90 para
resolver problemas de mensuração das estratégias e
ações.
 Os indicadores financeiros se mostravam incapazes de
refletir as atividades criadoras de valor relacionadas
com os ativos intangíveis da organização
•
•
•
•
Habilidades, competências e motivação dos empregados
Relacionamentos com clientes, fidelidade dos clientes
Inovação de produtos e serviços
Imagem da organização (esfera política, regulamentarias e sociais)
O que é BSC?
• Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados
para a medição dos resultados, dos esforços em relação ao
atingimento dos objetivos perseguidos.
• O termo “balanceados” faz referência ao fato de a estratégia
estar balanceada: são importantes os objetivos financeiros, e
os objetivos dos clientes, da sociedade, das várias áreas da
empresa e dos colaboradores em geral.
•É a sinergia necessária para que a Organização possa
executar sua Missão com sucesso.
Perspectivas do Balanced ScoreCard
Finalidade das Quatro Perspectivas
 Financeira
• estratégia de crescimento, rentabilidade e risco sob a
perspectiva do acionista
 Cliente
• estratégia de criação de valor e diferenciação sob a
perspectiva do cliente
 Processos de negócio internos
• prioridades estratégicas de vários processos de
negócio que criam satisfação para clientes e
acionistas
 Aprendizado e crescimento
• prioridade para criação de clima propício à mudança
organizacional, à inovação e ao crescimento
Lógica Natural de Causa e Efeito
E atingir
a Visão
Financeira
Cliente
Interna
Aprendizado e
Crescimento
Para agregar valor e sucesso financeiro...
Visando atender as necessidades dos clientes...
Para construir competências e obter
excelência nos processos internos...
Desenvolver as pessoas...
Como obter este modelo de gestão
Estratégica ?
Visão e Estratégia
Traduzidas em
Ações
Desdobradas em
Objetivos Estratégicos
Iniciativas
Monitorados por
Alavancadas por
Indicadores
Metas
Associados a
Perspectivas
Financeira
Clientes
Processos
Internos
Aprendizado
e
Crescimento
Mapa da
Estratégia
Objetivos
Estratégicos
Indicadores
Metas
Lucros
Crescimento
do Negócio
Participação
no Mercado
Lucro
operacional
Crescimento
do negócio
Aumento de
20% no lucro
Aumento de
12% no
faturamento
Aumento do
pontos de
vendas
Expansão do
crédito
Satisfação do
cliente
Fidelização do
cliente
% de
retenção de
clientes
% satisfação
de clientes
Crescimento
vendas/ano
Aumento de
50% na
retenção
Aumento de
15% na satisf.
Aumento de
12% nas
vendas
Intensificação
da propaganda
Ampliação de
vendedores
Implantação
do atendimento
ao cliente
Melhoria da
qualidade da
fabricação
Maior
eficiência
% de
produtos
fabricados sem
defeitos
Melhoria de
30% na
qualidade
Aumento de
10% na
eficiência
Programa de
qualidade total
Programa de
produtividade
Treinar e
equipar o
pessoal
Maior
motivação do
pessoal
Produtividade
do pessoal
Melhoria do
clima
organizacional
Aumento de
10% na
produtividade
Melhoria do
clima
organizacional
Implantação
da Universidade
Corporativa
Aumento do
treinamento
Receitas
Qualidade do
Produto
Excelência na
Produção
Competências
Pessoais
Capacitação
das Pessoas
Ações
Mapa Estratégico
VISÃO: “Tornar-se líder do
mercado”
Financeira
Rentabilidade
Cliente
Satisfação dos
clientes
Serviços com
preços competitivos
Interno
Otimizar eficiência
administrativa
Buscar excelência
operacional
Aprendizado
Desenvolver a liderança e os talentos
Recrutar e reter colaboradores qualificados
Diagrama das
relações de causa e
efeito entre os
objetivos
estratégicos
Objetivo
estratégico
Relação
Causa e efeito
Ex. Mapa Estratégico
Relações de Causa e Efeito
VISÃO E ESTRATÉGIA
Perspectiva Financeira
Se formos bem
sucedidos, como
cuidaremos
De nossos
acionistas?
Perspectiva do Cliente
Para realizar
a visão, como
Como devo
Cuidar dos
clientes?
Perspectiva Interna
Para satisfazer
os clientes, em
processos
devo ser
excelente?
Aprendizado e Crescimento
Para realizar
a visão, como
a organização
deve aprender
a melhorar?
Kaplan & Norton, 2001
Implementação do BSC
4 etapas do processo:
I – Arquitetura do programa de medição
II – Definição dos objetivos estratégicos
III – Escolha dos indicadores estratégicos
IV – Elaboração do plano de implementação
Mapa Estratégico
- Caso Mobil Retorno Sobre o
Capital
Aumento de 6 para 16%
Perspectiva
Financeira
Posição Competitiva
(rentabilidade)
Da pior (1993) para a melhor
(95, 96, 97, 98)
Melhoria do Fluxo de Caixa
Crescimento do Volume
Redução das Despesas de Caixa
Acima da média setorial de 2 a
2,5% anualmente
Perspectiva
Do Cliente
Queda de 20%
De –US$500 por ano para
+US$700 por Ano
Satisfação do Cliente
Acima da média setorial de 2 a
2,5% anualmente
Inovação por Produto
Perspectiva
Interna
Gerenciamento do Cliente
Speedpass Active
Qualidade do Revendedor
Pedidos Perfeitos
Aumento à velocidade
De 1m por ano
Melhoria contínua por quatro
Anos consecutivos
Melhoria contínua por quatro
Anos Consecutivos
Excelência Operacional
Aprendizado e
Perspectiva de
Crescimento
Boa Vizinhança
Qualidade
Qualidade do Revendedor
Segurança
Melhoria contínua por
quatro anos
consecutivos
Redução de 70% no valor
anual das perdas de
rendimento
Incidentes com
Afastamento reduzidos
de 150 para 30 por ano
Ambiente
Número de Incidentes
reduzido em 63%
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Consciência Estratégica
Pesquisa anual entre os empregados mostra que a
conscientização quanto à estratégia aumentou de 20
para 80%
Kaplan e Norton, 2001
Exemplo BSC - Informações
 Objetivo Executivo

• aumentar faturamento em 10% (meta) em 1 ano (período para
controle)
• Indicador: Medida de crescimento das vendas
Objetivo Estratégico (ação)
• Aumentar Pontos de Venda (PV) de 2 para 3
• Indicador: Volume de Faturamento por PV
 Processos envolvidos
• Comercial
• Corporativo: planejamento dos novos pontos
• PV: gerente (contato clientes) e o caixa (fechamento de vendas diárias)
• Financeiro (Desembolso para novo ponto e controle da Rentabilidade
e Lucratividade do PVs)
 Informação necessária
• Relatório do fechamento do caixa (valor do faturamento diário/PV)
Exemplo – monitoramento
 Evolução das vendas por PV (1, 2 e 3), mensal
Sem 1
1042
1250
1042
3334
PV1
PV2
PV3
Total
Sem 2
1000
1200
1300
3500
Sem 3
1300
1200
1000
3500
Sem 4
900
1250
900
3050
Total
4242
4900
4242
13384
Evolução Mensal / PV
15000
10000
Previsto
5000
Realizado
0
PV1
PV2
PV3
Total
Meta
4170
5000
4170
13340
Referencial Teórico

1996: “O Balanced Scorecard - A Estratégia em Ação”;

2000: “Organização Orientada para a Estratégia”;

2004: “Mapas Estratégicos”.