5º ADM
GESTÃO DE PESSOAS
OS PROCESSOS DE
SELEÇÃO E
RECRUTAMENTO
Unidade III.
[email protected]
Prof. Adm. ESP. GLAYTON RODRIGUES
SUBSISTEMAS DA GESTÃO
DE PESSOAS
GESTÃO DE
PESSOAS
PROVISÃO
Planejamento
de RH
Recrutamento
de pessoal
Seleção de
pessoal
APLICAÇÃO
Desenho de
cargos
Descrição e
análise de cargos
Avaliação do
desempenho
Humano
MANUTENÇÃO
Compensação
Benefícios
Sociais
Higiene e
segurança
Motivação
Relações
sindicais
DESENVOLVIMENTO
Treinamento e
desenvolvimento
de pessoas
Desenvolvimen
to organizacional
MONITORAÇÃO
Banco de
dados e
sistemas de
informação
Auditoria de
RH
SELEÇÃO
É o processo que envolve técnicas para
conhecer os candidatos e identificar aquele
que melhor atende aos requisitos atuais e
futuros da Empresa.
SELEÇÃO DE PESSOAS – processo de escolher
o melhor candidato dentre aqueles recrutados. “A
pessoa certa para o lugar certo”.
Instrumentos de seleção mais utilizados:
Entrevistas
Testes de conhecimentos
Testes de habilidades
Testes psicométricos
Testes de personalidade
Simulação
Dinâmicas de grupo
RECRUTAMENTO
È o conjunto de técnicas que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos na organização.
O que atrai um candidato ?
 desafios profissionais;
 possibilidades
de
ascensão
profissional;
 oportunidades de desenvolvimento;

pacote
de
remuneração
e
benefícios;
 ambiente de trabalho;
 imagem da organização.
Formas mais utilizadas
 edital interno;
 anúncios em jornais e revistas;
 inscrição pelo site;
 recebimento
espontâneo
de
currículos;
 utilização
de
agências
especializadas
tradicionais ou
virtuais;
 divulgação em escolas (estágios);
 indicação de pessoas de confiança.
OBJETIVOS DO R&S
Atrair e selecionar profissonais altamente
qualificados (Competências) e inteligentes, que
venham
rapidamente
contribuir
para
a
superação dos resultados da organização, aptos
a trabalhar em equipes, dentro de um estilo
participativo, demostrando interesse real pelo
próprio sucesso, apoiando vigorosamente a
visão da empresa e comportando-se como seus
verdadeiros sócios.
R&S – POR QUE?
O sucesso das organizações modernas está
diretamente ligado à inteligência que elas detêm –
TALENTOS
Detectar, atrair, reter e desenvolver talentos são
funções altamente estratégicas de gestão de
pessoas.
QUESTÕES RELACIONADAS AO CARGO

DESCRIÇÃO DO CARGO – definição
escrita dos deveres, responsabilidades e
condições de trabalho do cargo (o que, como e
porque o ocupante faz).

ESPECIFICAÇÃO
DO
CARGO

ANÁLISE DE CARGOS – processo que
–
detalhamento escrito dos requisitos do ocupante
(conhecimentos, habilidades e aptidões).
permite criar e/ou atualizar um cargo definindo
sua descrição e especificação.
O DESENHO DOS CARGOS deve ser feito
considerando 5 dimensões essenciais do cargo:





Variedade de tarefas (criando condições para a
multifuncionalidade);
Autonomia (independência para escolher
métodos de trabalho);
Significado das tarefas (interdependência com
outros cargos);
Identidade com as tarefas (tarefas com
princípio, meio e fim no mesmo cargo);
Retroação (conhecimento dos resultados).
Questões-chave para o sucesso
dos processos de R&S:

Qual o peso que as“atitudes” têm em
relação aos “conhecimentos” ?

Qual a importância de se trabalhar naquilo
que se gosta de fazer ? Que se tem paixão
por realizar ?

Qual a relação disso com qualidade,
produtividade e motivação ?
INDICADORES DE PERFORMANCE DO PROCESSO
RECRUTAMENTO
SELEÇÃO

Cargos preenchidos por pessoas que
permanecem na empresa por mais de 1 ano

Adequação das pessoas ao cargo e
satisfação no trabalho

Cargos preenchidos por pessoas que estão
satisfeitas com suas novas posições

Rapidez no ajustamento e integração do
novo empregado às novas funções

Cargos preenchidos a custos cada vez
mais baixos (custo por admissão)


Qualidade dos entrevistados avaliada pelos
entrevistadores (eficácia na triagem)
Melhoria gradativa do potencial humano
medida pelos resultados do trabalho em si e
pela avaliação de desempenho

Redução da rotatividade e dos índices de
absenteísmo

Maior rendimento e produtividade pelo
aumento da capacitação das pessoas

Percentagem dos candidatos
recomendados que são admitidos e têm
bom desempenho

Qualidade dos candidatos admitidos
(acompanhamento do desempenho e dos
índices de rotatividade e de absenteísmo)

Melhoria do ambiente de trabalho
(relacionamento melhor e elevação do
moral)

Tempo requerido para gerar candidatos
para a etapa posterior de seleção

Menores investimentos e esforços em
treinamento pela maior facilidade em
aprender as tarefas do cargo
OS PROCESSOS DE AGREGAR
PESSOAS



Ajustar suas características e competências pessoais
com as características predominantes na organização
Cada organização escolhe as pessoas que possuem as
características em elevado grau para atingir seus
objetivos.
As pessoas também escolhem onde pretendem
trabalhar. Uma via de mão dupla.
Tradicional
x
Moderna
Enfoque operacional
Enfoque estratégico
Ação microorientada
Ação macroorientada
Abordagem molar
Abordagem molar
Modelo vegetativo
Estabilidade
Processos de
agregar
pessoas
Modelo incremental
Instabilidade e
mudança
Conservantismo
Criatividade e inovação
Ênfase na eficiência
Ênfase na eficácia
Centralização no DRH
Descentralização
CAPITAL HUMANO
Talentos
dotados de conhecimentos, habilidades e
competências, que são constantemente atualizados, reforçados e
compensados. Mas precisa coexistir dentro de um contexto.
,
Contexto
,
floresçam e cresçam
é o ambiente adequado para que os talentos
Desenho organizacional
Cultura organizacional
Estilo de gestão
TALENTO HUMANO



Conhecimento. É o saber.
Habilidade. É o saber fazer.
Atitude (Competência). É o saber fazer
acontecer.
O QUE SÃO AS COMPETÊNCIAS?
C.H.A.
Competência – Conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar
determinada função na busca de resultados concretos.
O QUE SÃO AS COMPETÊNCIAS?
1. Conhecimento – informação adquirida através de estudos ou pela
experiência que uma pessoa utiliza. “Saber”
2. Habilidade – é a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto
de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela
organização. “Saber fazer”
3. Atitude – comportamento manifesto que envolve habilidade e traços
de personalidade, diretamente relacionado com o querer e a ação.
“Querer fazer / Como Fazer/ saber Fazer Acontecer”
A importância da seleção

As pessoas constituem o mais importante ativo das
organizações;

Devem ser recrutadas e selecionadas com a maior
competência possível;

Nova postura na gestão de pessoas descentralizada;

As atividades vem sendo confiadas às chefias
imediatas;

Falta de conhecimento técnico é um problema;

Alguns casos a rotatividade atinge níveis inaceitáveis;

Empregar pessoas sem qualificação custa muito
dinheiro, pode gerar hostilidade por parte de clientes
e fornecedores e favorecer conflitos diversos .
PROBLEMAS A SEREM MINIMIZADOS
COM O PLANO DE RH

ABSENTEÍSMO, ou ausentismo, é o
tempo de trabalho perdido quando os
funcionários não vêm ao trabalho: por
falta,
atraso
ou
algum
motivo
interveniente.

ROTATIVIDADE DE PESSOAL,
O RECRUTAMENTO

Recrutamento ( INTERNO e EXTERNO)
–
Cartazes
–
Recomendação
–
Pessoal dispensado
–
Agências
–
Contato com escolas, universidades
–
Associações de profissionais
–
Anúncios
–
Internet
RECRUTAMETO INTERNO E EXTERNO


INTERNO


RECRUTAMENTO


EXTERNO


O preenchimento das vagas e
oportunidades é feito pelos próprios
funcionários atuais.
Os funcionários internos são os
candidatos preferidos.
Isto exige que sejam promovidos ou
transferidos para as novas
oportunidades
A organização oferece uma carreira
de oportunidades ao funcionário.
O preenchimento das vagas e
oportunidades é feito pela admissão
de candidatos externos.
Os candidatos externos são os
candidato preferidos
Isto exige que sejam recrutados
externamente e selecionados para
preencher as oportunidades.
A organização oferece oportunidades
aos candidatos externos.
RECRUTAMENTO INTERNO
Vantagens





x
Aproveita melhor o potencial
humano da organização
Motiva e encoraja o
desenvolvimento profissional dos
atuais funcionários
Incentiva a permanência e a
fidelidade
Ideal para situação de estabilidade
e pouca mudança ambiental
Probabilidade de melhor seleção,
os candidatos são bem conhecidos
Desvantagens

Pode bloquear a entrada de novas
idéias, experiências e expectativas.

Facilita o conservantismo e
favorece a rotina atual

Mantém inalterado o patrimônio
humano da organização.

Ideal para empresas burocráticas e
mecanísticas.

Mantém e conserva a cultura
organizacional existente.

Funciona como um sistema
fechado de reciclagem contínua.
RECRUTAMENTO EXTERNO
Vantagens
x
Desvantagens
Introduz sangue novo na
organização: talentos, habilidades
e expectativas.


Enriquece o patrimônio Humano


Aumenta do capital intelectual

Renova a cultura organizacional

Incentiva a interação com o RH


Indicado para enriquecer mais
intensa e rapidamente o capital
intelectual.



Afeta negativamente a motivação
dos atuais funcionários da
organização.
Reduz a fidelidade dos funcionários
ao oferecer oportunidades a
estranhos.
Requer aplicação de técnicas
seletivas para a escolha dos
candidatos externos. Isto significa
custos operacionais.
Exige esquemas de socialização
organizacional.
É mais custoso, oneroso,
demorado e inseguro que o
recrutamento interno.
A SELEÇÃO

Escolha do método de seleção







Testes psicológicos
Análise dos currículos
Testes escritos
Testes práticos
Entrevista
Dinâmica de grupo
Sistema informatizado (software)

Avaliação do candidato

Tomada de decisão
“Processo Seletivo”
Como devo me comportar?
...ANTES DE MAIS NADA...
•
Conheça detalhes da vaga ;
• Obtenha dados da área de atuação;
• Pesquise as características do segmento;
• Investigue principais concorrentes;
• Analise quais os impactos em sua vida pessoal
(mudança, casamento, salário, local/cidade);
• “Capriche” no CV (cartão de visita/02 folhas em média);
• Elabore a ficha de inscrição (caso haja) ;
• Demonstre interesse na vaga (eu quero...).
REGRAS BÁSICAS PARA COMUNICAÇÃO
Comunicação “Não Verbal”
Emissor.
• expressão facial;
• aparência física;
• postura – curvado;
• gestos - braços cruzados;
• posição corpo - onde você se coloca (favoritismo);
• voz - “que saudade”;
• Toque Visual - 50% a 70% (rapidez);
• Ex. jogo de tênis (aspecto do rosto) 75%.
O QUE DIGO NA HORA DA
ENTREVISTA?
Comunicação adequada
• Fale corretamente;
• Mantenha um sorriso na voz;
• Tom de voz agradável;
• Fique certo de
compreendidas;
que
suas
infomações
• Evite o uso ostensivo de palavras técnicas;
• Gírias;
• Expressões íntimas (querido, meu bem);
• Mascar chicletes.
foram
O que faço na hora da entrevista?
Postura Adequada
Olhe para o entrevistador enquanto fala – evite fixar-se
em algum em especial;
•
• Transmita segurança não arrogância;
• Ouça atentamente e evite “cortar” o entrevistador;
• Seja educado e gentil;
• Evite tocar no entrevistador;
• Lembre-se que não há favoritismo;
• Se tiver oportunidade, demonstre outras habilidades
(esportes, religião, comunidade).
O QUE FAÇO NA HORA DA
ENTREVISTA?
Dicas especiais para mulheres.
• Evitar roupas ousadas;
• Perfumes exagerados;
• Cabelos esvoaçantes;
• Evitar a sedução (masculina e feminina).
DICAS IMPORTANTES
•
Demonstre Atitude não apenas a capacitação técnica ;
• Adquira outras habilidades (treine);
• Seja empreendedor – dedique tempo, sacrifique
interesses pessoais, abra mão de facilidades e invista no
aprendizado;
• Permita-se as
necessidade).
novas
situações
(criatividade
=
O
•
PAPEL DO RH
Manter os profissionais atualizados;
• Estabelecer uma metodologia de trabalho;
• Criar uma parceria com o cliente interno;
• Fornecer infomações coerentes ;
• Dar e receber Feedback do processo (cliente e
participantes);
• Assumir responsabilidade na condução do processo
(não tem volta) ;
• Ter como premissa a Ética e a Transparência nos
processos de R&S.
TESTES PSICOLÓGICOS
PROFISSIONAL DA ÁREA ESPECIALIZADO (PSICÓLOGO)
CONHECENDO A PARTIR
DOS DESENHOS
CONHECENDO A PARTIR DA
ESCRITA
ENTREVISTA POR COMPETÊNCIA
É o Método de entrevista que tem como objetivo mapear o perfil de
competências de um indivíduo.
OUTROS OBJETIVOS...
• Identificar possíveis potenciais;
• Investigar repertório comportamental do entrevistado;
• Subsidiar os gestores na montagem de sua equipe;
• Estabelecer parâmetros aos profissionais de RH.
MINHAS COMPETÊNCIAS
Como estão as minhas competências???
• CRIATIVIDADE: Ter capacidade de conhecer
soluções simples, inovadoras e adequadas,
apresentando contribuições e respostas eficazes
para a solução de problemas (exposição).
MINHAS COMPETÊNCIAS
Como estão as minhas competências???
• ENERGIA : Ter capacidade de manter-se
ativo e produtivo, administrando bem o
tempo e revelando multiplicidade de
interesses,
inciativa,
dinamismo,
agilidade
e
capacidade
de
empreendimento.
MINHAS COMPETÊNCIAS
Como
estão as minhas competências???
• LIDERANÇA: Ter capacidade de catalisar as
energias de um grupo de forma a atingir ou
superar os objetivos organizacionais, através de
uma relação de parceria com a as pessoas,
estimulando-lhes
o
crescimento
e
autorealização, dentro de clima de motivação
elevado.
MINHAS COMPETÊNCIAS
Como estão as minhas competências???
• TRABALHO EM EQUIPE : Ter capacidade de
agregar suas contribuições dentro de um
grupo,
de
forma
cooperativa
e
participativa, objetivando o atingimento
de metas e resultados, atuando como
verdadeiro membro de um time.
Dinâmica de grupo
ODEIO!
Dinâmica de grupo
1. Zoo (girafa/elefante)
2. 10 voluntários – Enigmas
3. Passagem do baralho
DINÂMICA DE GRUPO
São vivências e exercícios grupais, com as
variáveis internas e externas, onde são
programados pontos críticos que demandam
tomada de decisão onde os participantes
desempenham diferentes papéis.
Na Dinâmica de grupo é possível avaliar a
inteligência emocional dos indivíduos, bem
como os demais indicadores de alto potencial.
DINÂMICA DE GRUPO
• Não é terapia grupal
Cria interação grupal;
• Não avalia perfil psicológico
Avalia perfil de competências;
• Não expõem as pessoas
Valoriza as competências;
• Não “brinca”
Joga (objetivos/estratégia/planejamento).
DINÂMICA DE GRUPO
Alguns indicadores/comportamentos:
•
Criatividade
• Flexibilidade
• Liderança
• Energia
• Agressividade
• Comunicação
• Cooperação
• Trabalho em equipe
DINÂMICA DE GRUPO
Alguns tipos de dinâmicas:
• Aquecimento – cria um clima de confiança e
descontração (quebra-gelo);
• Sensibilização – observa em processos grupais as
situações de tensão e ansiedade (tempo, grupos de
verbalização);
• Avalia a capacidade - do grupo atingir resultados
(cooperação intergrupal, competição intragrupal);
• Jogos de estratégias – possibilita o desenho e
arquitetura de planos e estratégias de maior
complexidade (perfil gerencial) .
DEFINIÇÃO DE CRITÉRIOS


Políticas de seleção da empresa
Caso não existam cabe ao
selecionador descobri-las
à
descrição dos cargos a serem
preenchidos.
– Muito importante
– Importante
– Pouco importante
DEFINIÇÃO DE CRITÉRIOS





Que conhecimentos a pessoa deve ter?
Que experiência é necessária?
Que aptidões são necessárias (mecânica,
destreza manual, facilidade no uso das palavras,
facilidade com números).
Que características pessoais são necessárias
:disciplina, paciência, iniciativa, sociabilidade.
Que circunstâncias pessoais? Família, local,
residência, automóvel, computador, internet...
ESCOLHA DO MÉTODO DE
SELEÇÃO

Análise de currículos
Competência profissional
 Desejo de permanência no emprego
 Experiência prática
 Adequação ao grupo
 Vontade de trabalhar e aceitar novos desafios
 Orientação para os lucros e melhoria de
desempenho

ESCOLHA DO MÉTODO DE
SELEÇÃO
 Testes
escritos
 Testes práticos
 Testes psicológicos
 Entrevista
 Dinâmica de grupo
ESCOLHA DO MÉTODO DE
SELEÇÃO
Entrevista
 Vantagens:
útil instrumento para
seleção de pessoal, possibilita contato
direto, identificação da capacitação para o
cargo.

Desvantagens:
requer muito tempo é
dispendiosa é afetada pela subjetividade
do entrevistador.
CONDUÇÃO DA
ENTREVISTA








Pré-seleção dos
candidatos
Elaboração do roteiro
Definição do local
Preparação do material
Quebra gelo
Formulação de
perguntas
Controle da entrevista
Tomada de anotações







Atitude de escuta
Auto-controle
Análise do
comportamento não
verbal
Sinceridade
Conclusão da entrevista
Sumarização da
entrevista
Auto avaliação
COMO VAI MINHA
EMPREGABILIDADE?
Definição
É o destaque e prestígio reconhecidos
pelo mercado de trabalho em relação a
sua capacidade de saber lidar com
pessoas, eficazmente, grande iniciativa e
determinação para fazer as coisas
acontecerem.
“É o que Eu ofereço ao mercado de trabalho!”
3 FATORES ESSENCIAIS
→
Conhecimento “Técnico” atualizado
+
→
Capacidade de interagir eficazmente com
pessoas
+
→
Iniciativa própria para fazer as “coisas”
acontecerem
FATORES QUE INFLUENCIAM NA
HORA DA DEMISSÃO
35
30
32
25
25
24
20
18
15
10
5
C
en
ci
ai
s
G
er
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o
tu
al
iz
a
A
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co
s
Té
c
om
po
rt
am
en
ta
is
0
Fonte: ASTA Assessoria/Saad-Fellipelli
3 FATORES ESSENCIAIS
→
→
→
→
Comportamentais: capacidade de
relacionar-se com outras pessoas;
atitudes no trabalho;
Técnicos: conhecimentos e habilidades
específicas; experiência de carreira;
Atualização: disposição para se reciclar
e aumentar continuamente os
conhecimentos, através de leitura,
cursos, etc;
Gerenciais: liderança e capacidade de
comandar pessoas e obter resultados.
Equilíbrio Emocional
x
Empregabilidade
→
Desequilíbrio emocional
Compromete
→
Atitudes no trabalho
Compromete
→
Empregabilidade
IMPORTÂNCIA DO BOM HUMOR NO
TRABALHO
→
“O bom humor e a presença de espírito vêm
ganhando espaço no mundo dos negócios”
Ricardo Gonçalves – Presidente da Nestlé
→
“Profissionais que demonstram o bom humor
mesmo em momentos mais críticos tendem a
ser bem sucedidos”
Giorgio Della Seta – Presidente da Pirelli
→
“Em
nossa
contratações,
identificar profissionais de
maduros e responsáveis”
Francisco Amaury Olsen – Presidente da Tigre
procuramos
alto astral,
O QUE PERGUNTAR ?

Elaborar
um
plano
entrevista
baseado
descrição do cargo.
–
–
–
–
–
de
na
Experiência profissional
Formação e treinamentos
Dados familiares e sociais
Conhecimentos e habilidades
Atitudes e interesses
APARÊNCIA
(observar)
DO
CANDIDATO
- Compleição : alta, média, baixa
- Vestuário: refinado, descuidado
- Higiene pessoal ( imagem)

HISTÓRICO PROFISSIONAL
– Pode apresentar-me um breve
resumo
de
sua
história
profissional?
Fase
de
introdução da entrevista.
– Quais eram seus deveres e
responsabilidades no último
emprego ( nos anteriores )?
– Interessante para determinar o
nível de responsabilidade e
autoridade, e progresso de um
emprego a outro.
– Considerando
os
vários
empregos que já teve, qual
considera o melhor e qual o
pior? Se tivesse que regressar a
um deles, qual escolheria? E
por quê?
– As
respostas
poderão
esclarecer onde residem os
interesses e motivações do
candidato.
O QUE PERGUNTAR ?

















HISTÓRICO FAMILIAR E SOCIAL, apenas perguntas
relevantes para o cargo.
Qual era a profissão de seu pai quando cursava a
escola?
Identificar o status do candidato.
Com que idade adquiriu auto-suficiência financeira?
Identificar hábitos de trabalho e poupança
Qual é seu estado civil?
Vive com o cônjuge ?
O que seu (sua) esposo (a) acha deste emprego?
Qual a disponibilidade para viajar ?
Qual a disponibilidade para mudar de cidade ?
O que você acha de trabalhar aos sábados ?
Quais são seus gastos mensais ?
Tem alguma dívida além das despesas com sua
manutenção e a da família ?
Tem alguma outra fonte de renda ?
Seu esposo (a) também trabalha fora de casa ?
Por quanto tempo esteve desempregado nos últimos
cinco anos ?
Como passou esse tempo ?
O QUE PERGUNTAR ?
CONHECIMENTOS E HABILIDADES




Como você faria para implantar um sistema de
atendimento ao cliente por telefone?
Determina se o candidato dispõe dos
conhecimentos requeridos pelo cargo
O que você acha que é importante para se obter
sucesso em...
Como você costuma tomar decisões ?
O QUE PERGUNTAR ?








ATITUDES E INTERESSES
Qual seu passa tempo predileto ? Como
costuma distrair-se ?
Ajuda a formar uma idéia da personalidade
do candidato
Quais os aspectos deste emprego que mais
lhe interessam ?
Distinguem os que só querem um emprego
dos querem trabalhar na empresa.
Quais foram os maiores fracassos de sua
vida profissional ?
Você gostava de trabalhar para a outra
empresa ?
Pode identificar possíveis problemas de
relacionamento.
O QUE PERGUNTAR ?
ATITUDES E INTERESSES






Que tipo de referências você acredita que seu último
chefe daria a seu respeito ?
Pode indicar que o candidato tem algo a esconder ou
não está seguro que tenha sido um bom funcionário.
Pense no melhor chefe que já teve e procure descrever
suas características.
Esclarece o tipo de supervisão que o candidato gosta.
Onde você pretende estar daqui a três anos ?
Avaliar sua ambições.
AVALIAÇÃO DO CANDIDATO




Os dados obtidos devem ser avaliados;
Avaliar constitui uma tarefa delicada;
Difícil ter certeza que uma avaliação será
satisfatória;
Prever o comportamento futuro do
candidato, pouco conhecido numa situação
de trabalho.
Avaliação do candidato

Separação do material relevante: somente parte das

Aceitação ou rejeição das informações: nem tudo

Organização
informações coletadas são relevantes.
que o candidato diz é verdadeiro, observar: à forma de
responder às perguntas, linguagem corporal, pausas
forçadas, inquietação, respostas cautelosas, ênfase nos
aspectos positivos, inconsistência no histórico de vida.
dos
traços
do
candidato:
características pessoas são contrastadas
características requeridas pelo cargo.
com
as
TOMADA DE DECISÃO








Em relação à contratação é tarefa de grande
responsabilidade;
Envolve muito de pessoal;
Todavia existe algumas recomendações:
É mais importante as realizações do que as
credenciais
Excluir preconceitos de raça, idade e religião pois
levam a ver defeitos inexistentes
Candidatos fortes ameaçam candidatos fracos
Candidatos superqualificados costumam sentir-se
desmotivados no trabalho
Candidatos finalistas não devem ser dispensados
até que o escolhido aceite definitivamente o cargo.

DE QUEM É A RESPONSABILIDADE
PELA FALTA DE MOTIVAÇÃO DOS
EMPREGADOS?
O QUE ORIGINA – E MANTÉM – A QUEDA DO
DESEMPENHO E A BAIXA PRODUTIVIDADE?
O QUE SUA ORGANIZAÇÃO PODE FAZER
PARA IDENTIFICAR AS CAUSAS DESSE
PROBLEMA?
COMO RESOLVER ESSAS QUESTÕES?
CONCLUSÕES
A porta de entrada de uma pessoa para a
organização
se
dá
através
dos
processos de RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO.
 Para
uma
aplicação
eficaz
dos
processos de R&S é necessária a
correta descrição e especificação dos
cargos.
 Por isso, deve-se assegurar que esses
processos tenham qualidade total com
melhoria contínua.
