Sejam todos bem vindos!
2º semestre / 2012
“Conhecer as regras do jogo é
metade do caminho para vitória. A
outra metade é saber usar as regras.”
Nome do Professor:
ANDRÉIA BERNARDES
Formação:
Graduação em Psicologia
Especialização em Gestão de Pessoas
Especialização em Gestão Acadêmica
Mestre em Administração
E-mail de contato:
[email protected]
Apresentação da Disciplina
Disciplina: Gestão de Pessoas
Unidade: Venda Nova
Período Letivo: 2º semestre / 2012
Professor: Andréia Bernardes
Carga Horária: 60h/a
Horário das Aulas: 2ª feira
De 19:00 as 20:15 e
De 20:45 as 22:00
Plano de Ensino
Objetivo Geral: Reconhecer a atividade de Recursos Humanos,
dentro de uma visão sistêmica no contexto da estratégia
empresarial, compreendendo as técnicas, métodos e
procedimentos de RH, para subsidiar a tomada de decisão quanto
à gestão das pessoas.
Objetivo específico: Assimilar a importância do estudo da
Administração de Recursos Humanos, explicitando suas funções e
objetivos nas organizações, bem como introduzindo os
subsistemas de RH e a visão da Gestão Estratégica de RH;
Identificar o subsistema de Provisão de RH e sua importância para
a escolha acertada de quem irá trabalhar na organização;
Identificar as formas de aplicação das pessoas dentro das
organizações, visando clarificar o seu papel e atribuições dentro
das mesmas; Caracterizar o subsistema de Manutenção de RH e
sua importância para as organizações.
Referencial
Bibliografia Básica :
• CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edição compacta. 7.ed. São Paulo:
Atlas, 2002.
• DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e
perspectivas. São Paulo, Atlas, 2002.
• GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis
profissionais.1.ed.9.reimpressão. São Paulo: Atlas, 2001.
Referências Complementares
• CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed.
Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços, 2004.
• DAVEL, Eduardo; VERGARA, Sylvia Constant (Org). Gestão com pessoas e
subjetividade. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2010.
• FRANÇA, Limongi. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e
procedimentos.1.ed.3.reimpressão. São Paulo, Atlas, 2007.
• GARCIA, Adriana Amadeu Garcia. Gestão de Pessoas: estratégias e integração
organizacional. 2.ed.São Paulo, Atlas, 2009. ULRICH, Dave. Recursos humanos
estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. 3. ed. São Paulo:
Futura, 2000.
NOVO PADRÃO DE AVALIAÇÕES
Cálculo através de avaliações oficiais cumulativas e avaliações parciais, na
seguinte proporcionalidade:
Oficial Cumulativa – A avaliação deverá ser composta de questões objetivas e ou
discursivas, com resultados avaliados de 0 (zero) a 10 (dez), compondo 70%
(setenta por cento) do valor da nota bimestral,
Parciais –poderá ser composta por prova(s), teste(s), simulações, exercícios, aulas
práticas, etc.. O resultado da avaliação parcial deverá ser de 0 (zero) a 10 (dez),
compondo 30% (trinta por cento) da nota bimestral,
Todas as avaliações
oficiais serão
cumulativas
AVALIAÇÕES
• Os cursos serão avaliados conforme regime semestral por 2 (duas)
avaliações oficiais que juntamente com as avaliações parciais
comporão a média bimestral.
– Fórmula de cálculo da Nota do Bimestre:
Nota do Bimestre = (Avaliação Oficial x 0,7) + (Avaliação Parcial x 0,3)
Exemplo : Aluno tirou 5,5 na oficial e 7,3 na parcial
Nota do Bimestre
(5,5 x 0,7) + (7,3 x 0,3)
3,85 + 2,19 = 6,04
AVALIAÇÕES
• As notas obtidas na avaliação de primeiro e
segundo bimestres comporão média aritmética,
sendo considerado aprovado o acadêmico que
obtiver nota igual ou superior a 6 (seis inteiros);
– Fórmula de cálculo da Média:
Média = (Nota do 1º Bim.) + (Nota do 2º Bim.)
2
1º Bimestre
Avaliação parcial 1 = 10 pontos
Avaliação oficial 1= 10 pontos
Nota do Bimestre=(Avaliação Oficial x 0,7) + (Avaliação Parcial x 0,3)
____________________________________________________
2º Bimestre
Avaliação parcial 2 = 10 pontos
Avaliação oficial 2 = 10 pontos
Nota do Bimestre=(Avaliação Oficial x 0,7) + (Avaliação Parcial x 0,3)
______________________________________________________
Nota Final = (Nota do 1º Bim.) + (Nota do 2º Bim.)
2
AVALIAÇÕES
Não logrando aprovação, o acadêmico deve submeter-se a exame
final.
A nota do exame final formará média aritmética com a média das
notas obtidas do 1o e 2o bimestres, sendo considerado aprovado
o acadêmico que lograr média final igual ou superior a 6 (seis
inteiros);
– Fórmula de cálculo da Média após Exame FinalMédia =
(Média das notas do 1º e 2º. Bimestre) + (Nota do Exame Final)
2
AVALIAÇÕES
• Segunda Chamada – Quando houver motivo justo, o aluno terá o
direito de realizar a segunda chamada, que será gerada
automaticamente pelo sistema;
• Aprovação e dependência – Será considerado reprovado o
acadêmico que obteve média inferior a 4 (quatro inteiros)na
média aritmética do semestre. Também assim será considerado
aquele que, submetendo-se a exame final, não obtiver resultado
final igual ou superior a 6 (seis inteiros).
• Avaliações somente individuais!
2º Semestre - 2012
AGOSTO
D
S
T
SETEMBRO
Q
Q
S
S
1
2
3
4
D
S
T
Q
Q
S
S
1
5
6
7
8
9
10
11
2
3
4
5
6
7
8
12
13
14
15
16
17
18
9
10
11
12
13
14
15
19
20
21
22
23
24
25
16
17
18
19
20
21
22
26
27
28
29
30
31
23
24
25
26
27
28
29
30
OUTUBRO
D
S
T
NOVEMBRO
Q
Q
S
S
D
S
T
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
4
5
6
14
15
16
17
18
19
20
11
12
21
22
23
24
25
26
27
18
28
29
30
31
25
DEZEMBRO
D
S
T
Q
Q
S
S
S
S
1
2
3
7
8
9
10
13
14
15
16
17
19
20
21
22
23
24
26
27
28
29
30
Início das aulas
Q
Q
Fim do período letivo
1
Feriado / Recesso
2
3
4
5
6
7
8
Realização de provas Oficiais 1
9
10
11
12
13
14
15
Avaliação ED (on-line)
16
17
18
19
20
21
22
Realização de provas Oficiais 2
23
24
25
26
27
27
29
Realização de provas 2º chamada
30
31
Apresentação de Projetos (PIP)
Realização de Exame Especial
CRONOGRAMA DE AVALIAÇÕES
• OFICIAL 1
24 a 28/09- realização das provas oficiais 1 (GP - 24/09)
•
OFICIAL 2
03 a 07/12- realização das provas oficiais 2 (GP – 03/12)
• 2º chamada: 13 e 14/12 (GP – 14/12)
• Apresentação de Projetos: 10, 11 e 12/12
• Exame Especial: 18 e 19/12 (GP – 19/12)
Avaliações parciais serão agendados posteriormente, com
antecedência de 1 semana.
Frequência
• Conforme a LDB (Lei 9.394/96) é permitido ao aluno faltar até:
•
25 % da carga horária. Ou seja,
•
60 horas/aulas x 25% = 15 ou seja,
•
15 Faltas = 7,5 Dias Faltosos (aulas de 1 horário).
• Nas aulas gemidas (nos 2 horários) como a nossa = 3,75 dias
• Não existe abono de faltas;
• Faltas acima do permitido é motivo para reprovação, mesmo que o aluno
obtenha média 6.
Conduta Geral e Outros Cuidados
• Disponibilização de material e avisos:
– Via sistema - Portal;
• Uso do celular e notebooks:
– Celulares: em horário de aula deixar no silencioso e atender no corredor; em
horários de avaliação desligar.
– Notebooks: acordar previamente com o professor.
– Gravações: apenas com autorização do professor.
• Chamadas e tratamento da frequência:
– No início e no final das aulas
• Preparação para as avaliações:
-Através do material disponibilizado, principalmente a bibliografia básica.
• ATENÇÃO: Trabalhos entregues fora do prazo terão redução de notas ou não
serão aceitos, de acordo com critérios do professor.
AS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de Pessoas: O que é?
“Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos
Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas
necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial
relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos,
incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensa e
avaliação de desempenho.”
“É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de
emprego que influencia a eficácia dos funcionários e das
organizações”
Chiavenato (1999:08)
Gestão Estratégica de Pessoas
dimensões
funcionais
dimensões
comportamentais
GESTÃO DE PESSOAS
18
• A Gestão de Pessoas é CONTINGENCIAL E
SITUACIONAL por ser dependente da cultura
da organização, da estrutura organizacional
adotada, das características do contexto
ambiental, do negócio da organização, da
tecnologia adotada, entre outras.
• As organizações tendem selecionar novos
membros que se ajustem a cultura
organizacional.
• Os candidatos a emprego buscam organizações
onde seus valores e personalidade possam se
adequar.
Do que depende o sucesso de uma organização?
Cada vez mais do conhecimento
Das habilidades
Criatividade e força de trabalho
Qual o desenho desse contexto?
A promoção das pessoas em todos os aspectos do trabalho destaca-se
como elo para obtenção da sinergia entre equipes. Pessoas com
habilidades e competências distintas apresentam maior desempenho
quando lhes é dado autonomia para alcançar metas.
Os desejos e necessidades das pessoas da organização quando
corretamente identificados, promovem o desenvolvimento, bem como um
clima organizacional participativo possibilitando o alcance dos objetivos
organizacionais e o crescimento das pessoas.
Importância das Pessoas para as organizações
•A forma de gerir as pessoas nas organizações é que permite
a colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos
organizacionais e individuais.
•Pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de
uma organização, depende da maneira como são tratadas.
•Deve contribuir para a eficiência organizacional
22
AS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DE PESSOAS
O Contexto da Gestão de Pessoas
Meados da década de 90
O relacionamento das pessoas e organizações eram conflitantes
Objetivos organizacionais x objetivos individuais
Final de 90 até os dias atuais:
As organizações canalizam os esforços das pessoas para que também
atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam
ganhando;
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para
atingir seus objetivos e cumprir suas missões;
Sem as organizações e sem pessoas que trabalham em conjunto não
haveria a gestão de pessoas. Daí surgem os termos: empregabilidade e
empresabilidade;
Empregabilidade: demonstra a capacidade das pessoas
de conquistar e manter seus empregos;
Empresabilidade: é a capacidade das empresas para
desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e
competitivas de seus membros.
O Termo RH ou Gestão de Pessoas pode Assumir Três Significados
Diferentes:

RH como função ou departamento.

RH como um conjunto de práticas de recursos humanos.

RH como profissão.
Objetivos Organizacionais e Individuais da Pessoas
Conceito de Gestão de Pessoas
 As pessoas como parceiras da organização.
 Pessoas como recursos ou como parceiros da organização?
 Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
 Pessoas como seres humanos.
 Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.
 Pessoas como parceiros da organização.
 As pessoas como talentos fornecedores de competências.
 As pessoas como o capital humano da organização.
Os parceiros da organização.
Os stakeholders
– os vários grupos de interesses na organização.
Pessoas como recursos ou parceiros da organização?
Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas
Diferentes autores têm diversos conceitos sobre Gestão de Pessoas:
 Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas
necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou
recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação
do desempenho.
 ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração
dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque
todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e
treinamento.
 ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a
eficácia dos funcionários e das organizações.
 ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento,
desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.
 Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores –
como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de
proporcionar competências e competitividade à organização.
 Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de
processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu
capital intelectual e a base do seu sucesso.
Objetivos da Gestão de Pessoas
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
2. Proporcionar competitividade à organização.
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinados e bem motivados.
4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
6. Administrar e impulsionar a mudança.
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe.
Os seis processos de Gestão de Pessoas.
Os Principais Processos da Gestão de Pessoas
Processos de agregar pessoas – Quem deve trabalhar na
organização?
Processos de aplicar pessoas – O que as pessoas deverão fazer?
Processos de recompensar pessoas – Como recompensar
pessoas?
Processos de desenvolver pessoas – Como desenvolver as
pessoas?
Processos de manter pessoas – Como manter as pessoas no
trabalho?
Processos de monitorar pessoas – Como saber o que fazem e o
que são?
Modelo de diagnóstico de GP.
GP de Hoje
O que é um processo?
Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a
resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma
ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um
começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas.
O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem
valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente
externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente
interno.
Organização funcional tradicional do órgão de RH.
O movimento holístico na Gestão de Pessoas.
Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir,
segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a
empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. O foco não
está mais nas tarefas – que são detalhes – mas nos processos que transitam
de ponta a ponta. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais
em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto
feito em equipes autônomas e multidisciplinares. É o holismo: focar o todo e
não as suas partes.
Os movimentos de reorganização empresarial como a reengenharia e
o downsizing, provocaram a substituição da organização funcional pela
organização em rede de equipes focadas em processos. E isto também está
ocorrendo na Gestão de Pessoas.
Os principais processos de Gestão de Pessoas.
GP como Responsabilidade de Linha e Função de Staff
 Centralização/descentralização das atividades de GP.
 Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha.
 Conflitos entre linha e staff.
 As responsabilidades de GP dos gerentes de linha.
A função de staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas.
Prós e Contras
Centralização da GP
No passado as decisões e ações de RH eram totalmente centralizadas no órgão de
RH. Os gerentes de linha não tinham nenhuma inclusão nestes aspectos.Quando a ARH é
centralizada, existem os seguintes prós e contras:
Prós:
Contras:
1. Reúne os especialistas de RH em um só órgão.
2. Incentiva a especialização.
3. Proporciona elevada integração
intradepartamental.
4. A área de ARH é perfeitamente delimitada e
autônoma.
5. Focaliza a função de RH e, conseqüentemente,
as tarefas e atividades de RH em um conjunto
único.
6. Ideal para pequenas organizações.
1. Excessiva concentração das decisões e ações no
staff de RH.
2. Monopólio e exclusividade das decisões e ações
de RH no staff.
3. Homogeneização e padronização das práticas de
RH.
4. Manutenção e conservação do status quo.
5. Distanciamento do foco de ação.
6. O órgão de ARH torna-se operacional e burocrático.
7. Proporciona administração autoritária e autocrática.
8. Os gerentes de linha ficam afastados dos
assuntos de RH.
Quais outros aspectos você poderia incluir na relação acima?
Prós e Contras
Descentralização da GP
A tendência moderna é descentralizar as decisões e ações de GP rumo aos gerentes,
que se tornam os gestores de pessoas. Quando a GP é descentralizada, existem os seguintes
prós e contras:
Prós:
Contras:
1. Descentraliza todas as decisões e ações de GP
nos gerentes de linha.
2. Desmonopolização das decisões e ações de GP.
3. Adequação das práticas de GP às diferenças
individuais das pessoas.
4. Órgão de GP torna-se consultor interno dos
gerentes de linha.
5. Focalização no cliente interno.
6. Favorece a administração participativa dos
gerentes e equipes.
7. Promove a visão estratégica através das
unidades estratégicas de GP.
1. O órgão de GP perde suas fronteiras e limites e
torna-se aberto e receptivo.
2. Os especialistas de GP se dispersam entre as
unidades estratégicas.
3. Perda da visão de conjunto das práticas de GP.
4. Necessidade de terceirização de atividades
burocráticas e não essenciais.
Quais outros aspectos você poderia incluir nessa relação?
Os modelos centralizados e descentralizado
de Gestão de Pessoas.
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE
DIAGNÓSTICO NA GESTÃO DE PESSOAS
QUESTÕES DE
PLANEJAMENTO
Onde estamos
agora?
Onde queremos
chegar?
Como sair daqui
e chegar lá?
Como fizemos?
Onde estamos
agora?
ABORDAGEM
DE DIAGNÓSTICO
Analisar as condições externas e as
condições organizacionais, bem como as
características dos funcionários;
Definir a visão e formular os objetivos de
RH baseados na eficiência e equidade, de
acordo com as dimensões básicas dos
parceiros envolvidos;
Definir a estratégia de RH, escolhendo as
atividades necessárias e definindo os
recursos
necessários
para
levá-la
adiante;
Analisar os resultados pela avaliação das
novas condições de acordo com os
objetivos definidos e reiniciar o processo.
FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO
DE RECURSOS HUMANOS
Absenteísmo: está ligada a ausência de pessoal por falta ou atrasos
Causas e conseqüências do absenteísmo
1. Capacidade de assiduidade, a qual pode ser reduzida pelas
seguintes barreiras: doenças, acidentes, responsabilidades
familiares e particulares e problemas de transporte para o local
de trabalho;
2. Motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas
organizacionais (recompensa pela presença e punição pela falta),
pela cultura da ausência (quando as faltas ou atrasos são
aceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos
empregados.
Rotatividade de pessoal: é o resultado da saída de alguns funcionários
e a entrada de outros para substituí-los no trabalho.
o Custos da reposição
rotatividade:
em
função
da
 Custos de recrutamento: requisição,
propaganda, visitas a escolas, pesquisa
de mercado...
 Custos
de
seleção:
entrevista,
aplicação de provas de conhecimento,
tempo dos selecionadores, checagem
de referências, exames médicos...
 Custos de treinamento: programas de
integração, orientação, custos diretos
de treinamento, baixa produtividade
durante o período de treinamento.
 Custos de desligamento: programas de
salários e quitação de direitos,
programas de benefícios, entrevistas de
desligamentos...
MODELAGEM DOS CARGOS
DEFINIÇÕES BÁSICAS
Cargos: O que é?
“É uma composição de todas as atividades desempenhadas
por uma pessoa (ocupante do cargo) que podem ser
englobados em um todo unificado e que figura em certa
posição formal do organograma da empresa”
Desenho de cargos – Job Design: O que é?
“É o processo de organizar o trabalho através das tarefas que
são necessárias para desempenhar um cargo específico”.
Para desenhar um cargo, faz-se necessário definir
quatro condições básicas:
Qual o conteúdo (quais tarefas o ocupante deverá
desempenhar)
Quais os métodos e processo de trabalho (como deverão ser
desempenhadas)
Responsabilidade (superior imediato)
Autoridade (quem são os seus subordinados)
Então, quem desenha os cargos de uma organização?
Órgão de engenharia industrial? Somente quando há
necessidade de órgãos tipicamente fabris.
Organização e métodos? Somente quando há necessidade de
desenhar os cargos típicos de escritório.
E os cargos da área administrativa, financeira, mercadológica,
tecnológica: quase sempre pelas próprias gerência, o que
significa que os cargos não são estáticos e/ou definitivos.
MODELAGEM DOS CARGOS
DEFINIÇÕES BÁSICAS
Modelos de desenho de cargo
Modelo clássico ou tradicional: surgiu com a Adm. Científica,
pelos defensores da burocracia. Segue o modelo de sistema
fechado e atende à teoria da máquina, uma vez que dá as pessoas
o mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos.
Modelo humanístico: foi desenvolvido à partir da experiência de
Hawthorne. Cuidou apenas do contexto do cargo e não do
conteúdo em si.
Modelo contingencial: representa uma abordagem mais ampla e
atual. Baseia-se nas cinco dimensões essenciais do cargo:
variedade, autonomia, significado, identidade e retroação. Tais
variedades provocam três estados psicológicos nas pessoas:
percepção pelo significado, das responsabilidades pelos
resultados e conhecimento dos resultados.
Enriquecimento do cargo:
O desenho contingencial é dinâmico e privilegia a mudança em
função do desenvolvimento pessoal do ocupante, essa adaptação
contínua é feita através do enriquecimento do cargo, que significa
a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar
adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação
intrínseca (teoria dos dois fatores de Herzberg) através do
acréscimo de variedade, autonomia e significado das tarefas,
identidade com as tarefas e retroação.
O enriquecimento gera menor absenteísmo em virtude do
comprometimento e sentimento de responsabilidade no cargo, a
partir do momento em que o empregado não se sente explorado
pela empresa com a imposição de um trabalho mais difícil.
Downsizing: eliminação
hierárquicos.
de
forma
planejada
dos
níveis
Empowerment: fortalecimento das pessoas que trabalham em
equipes com total responsabilidade por metas e resultados e
total liberdade para tomar decisões (descentralização do poder)
O empowerment seguido do downsizing tem por objetivo
aumentar a autonomia dos funcionários do cargo.
MODELAGEM DOS CARGOS
DESCRIÇÃO DE CARGOS
Descrição de Cargos: O que é?
“É uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como
ele faz e porque ele faz”.
Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e
responsabilidades do cargo.
O conteúdo do cargo é feito segundo a sua descrição
O conteúdo do cargo
O que faz: tarefas e atividades a executar
Quando faz: periodicidade (diária, semanal, mensal, anual,
esporádica)
Como faz: através de (pessoas, máquinas e equipamentos,
matérias, dados e informações)
Onde faz: local e ambiente de trabalho
Por que faz: objetivos do cargo, metas e resultados a atingir
Exemplo das Informações contidas na descrição de cargo
Titulo do cargo
Sumário: são as responsabilidades do cargo como um todo
Relações: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato
com quem, trabalha com quais departamentos.
Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência
profissional, requisitos físicos exigidos.
Responsabilidades: tarefas a serem realizadas que dará
subsídios à formulação do conteúdo do cargo.
Métodos para análise de trabalho
• Observação: observa-se diretamente o funcionário e faz o registro
das suas atividades
• Entrevista: seleciona-se alguns funcionários para serem
submetidos a entrevista. Depois faz-se um combinado entre elas.
• Diários: Os próprios funcionários registram suas atividades
diariamente em um livro de registro.
• Questionário: Os funcionários indicam e listam suas tarefas numa
longa lista (questionário) Estes métodos vão possibilitar a
descrição e a especificação do trabalho
55
MODELAGEM DOS CARGOS
ANÁLISE DE CARGOS
Análise de cargos: O que é?
“É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e
os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter
para desempenhar o cargo adequadamente”
“É um processo sistemático de coletar informação para tomar
decisões a respeito de cargos”
“Identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo
e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo”
Fatores de especificações na análise do cargo
“É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os
conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter
para desempenhar o cargo adequadamente”
Requisitos Mentais – instrução necessária, experiência anterior,
iniciativa, aptidões.
Requisitos Físicos – esforço físico, concentração visual ou
mental, destreza ou habilidades, compleição física.
Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material,
equipamento ou ferramental; dinheiro, títulos ou documentos;
contatos internos ou externos.
Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos de
acidentes.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS
PREMISSAS BÁSICAS
1. Mercado de Trabalho (MT): é composto pelas ofertas de
oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações;
é dinâmico e sofre contínuas mudanças, as quais influenciam as
práticas de RH das empresas.
Quando o MT está em situação de oferta (oportunidades de
trabalho são maiores do que a procura delas), as organizações
se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são
insuficientes para preencher as suas posições em aberto.
Quando o MT está em situação de procura (oportunidades de
trabalho são menores que a procura delas), as organizações se
vêem frente a um recurso fácil e abundante: as pessoas que
disputam empregos no mercado.
2. Mercado RH: MRH
O MRH ou mercado de recursos
humanos, se refere ao conjunto de
candidatos a emprego, ou seja, são as
pessoas que estão dispostas a
trabalhar ou que estão trabalhando,
mas dispostas a buscar um outro e
emprego.
O MRH pode se apresentar em
situação de oferta (abundância de
candidatos) ou de procura (escassez
de candidatos)
As características de MRH influenciam
poderosamente as práticas de RH das
organizações que compõem o MT.
Função de AGREGAR PESSOAS:
MERCADO DE TRABALHO
OFERTA
Abundância de oportunidade
de emprego
PROCURA
Escassez de oportunidade
de emprego
Recrutamento = divulgação de vagas para atrair
Candidatos.
Seleção = escolha do melhor candidato para a vaga.
RECRUTAMENTO
Recrutamento: O que é?
“É um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto
de candidatos qualificados para uma organização”
“É o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo
específico. Ele deve na anunciar a disponibilidade do cargo no
mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O
mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode
ser interno, externo ou uma combinação de ambos”.
Chiavenato (1999:92)
Recrutamento
Para CASTRO (1995), a comparação das características individuais com o propósito
de escolher a pessoa mais adequada para exercer determinado cargo, função ou
atividade, não é privilégio dos tempos atuais. Segundo o autor o filósofo grego Platão
que viveu de 428-348 a.c., já sugeria uma série de testes para a escolha de
guardiões, mais indicados para a sua república ideal.
Segundo CHIAVENATO (1999) ,é um processo de comunicação : a empresa
comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os
candidatos para o processo seletivo.
Segundo CHIAVENATO (1997), o recrutamento consiste, a partir dos dados
referentes às necessidades presentes e futuras de recursos humanos da
organização, nas atividades relacionadas com a pesquisa e intervenção sobre as
fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas para a
consecução dos seus objetivos.
Tipos de recrutamento
• Recrutamento interno:
É aquele que atua sobre os candidatos que estão
trabalhando dentro de uma organização, para promovê-los
ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou
mais motivadoras.
• Recrutamento externo:
Atua sobre candidatos que estão no MRH, para submetê-los
ao processo de seleção de pessoal.
Recrutamento interno
Na visão de CASTRO (1995), o recrutamento interno é utilizado para
preenchimento de vagas, através de remanejamento dos quadros existentes na
organização. O recrutamento interno deve ser uma prática que preceda sempre
ao recrutamento externo, apesar de óbvia esta afirmação é continuamente
esquecida.
VANTAGENS
VALORIZAÇÃO DO COLABORADOR –motivação da equipe
BAIXO CUSTO – rapidez em treinamento e adaptação
LIMITAÇÃO
MANUTENÇÃO DA CULTURA EXISTENTE
Recrutamento externo
Segundo CHIAVENATO (1999), quando uma organização adota uma política de
recrutamento externo subentende-se que, ou ela possui um turnover excessivo,
ou ela não acredita em seu pessoal, por não mantê-lo capacitado, ou devido a
uma grande expansão em seus negócios. Porém, nem sempre o recrutamento
externo é menos favorável que o recrutamento interno.
VANTAGENS
CRIAÇÃO DE NOVAS IDEIAS E MELHORAMENTOS –aumento do nível de
conhecimento e habilidades não disponíveis na organização
DESVANTAGENS
MAIS CARO;
A MARGEM DE ERRO É MAIOR NA CONTRATAÇÃO.
FONTES DE RECRUTAMENTO
Técnicas de recrutamento externo:
Anúncios em jornais e revistas
especializadas
Agências de recrutamento
Contato
com
escolas,
universidades
Cartazes ou anúncios locais
Apresentação de candidato por
indicação de funcionários
Consulta
aos
arquivos
de
candidatos
Banco de dados de candidatos
Recrutamento
fechado:
visa
manter confiabilidade do nome da
empresa
Recrutamento Misto
Em face das desvantagens do recrutamento interno e do externo, criou-se o
recrutamento misto.
Neste sentido são três situação:
1- RECRUTAMENTO EXTERNO SEGUIDO PELO INTERNO
2- RECRUTAMENTO INTERNO SEGUIDO PELO EXTERNO
3- RECRUTAMENTO EXTERNO E INTERNO
CONCOMITANTEMENTE
“Trabalhadores temporários”
•
Artifício encontrado pelas empresas para contratação
em tempo determinado e ao menor custo;
• Usado quando:
1. Downsizing(diminuição da sua força de trabalho):
dispensa de MDO efetiva( mais cara) e contratação de
MDO temporária( mais barata);
2. Quando os efetivos adoecem, tiram férias ou licença
maternidade;
3. Aumentos sazonais de demanda do mercado;
Pirâmide seletiva do Recrutamento:
5
Candidatos
encaminhados para o
processo seletivo
Candidatos
entrevistados
10
Candidatos triados
15
Candidatos que se
apresentam
20
Candidatos
influenciados
120
120
A PIRÂMIDE SELETIVA DO
RECRUTAMENTO
Qual a importância de um recrutamento eficaz?
•Redução do absenteísmo;
•Redução de índices de rotatividade;
•Redução de custo com contratação;
•Imagem positiva da empresa perante a comunidade onde está
inserida.
Muitas empresas não despedem muita atenção e cuidado no processo de
recrutamento e seleção de pessoal, tendo depois que suportar problemas
significantes no futuro da organização. Esta desatenção é explicada por várias
maneiras, uma das mais comuns está baseada na crença de que os recursos
humanos são abundantes, sendo facilmente repostos ou atraídos, segundo DUTRA
(1990).
AGREGAR PESSOAS
SELEÇÃO DE PESSOAS
Conceito de seleção de pessoas
“Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o
cargo”
“Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos
recrutados para escolher qual deles deverá receber a oferta de
emprego”
Por que selecionar pessoas?
Devemos selecionar porque existe uma variabilidade humana
enorme, com diferenças individuais entre as pessoas, tanto no
plano físico como no plano psicológico, fazendo com que se
comportem de forma diferente uma das outras. Sendo assim,
percebem situações de maneira diferente.
Seleção como um processo de comparação
(x) requisitos do cargo a ser preenchido x perfil das
características do candidato (y)
Se x > y – o candidato não atinge as condições ideais para
ocupar um determinado cargo
Se x = y – o candidato reúne as condições ideais para ocupar
um determinado cargo
Se x < y – o candidato reúne mais do que as condições exigidas
pelo cargo
Seleção como um processo de decisão e escolha
Após as comparações entre as características exigidas pelo
cargo e as características oferecidas pelos candidatos, as
informações são repassadas para o órgão requisitante para a
tomada da decisão final (aceite ou não o candidato)
Seleção como responsabilidade de linha e função de
STAFF
Linha: emitir a requisição do empregado, decidir quanto às
características básicas do candidato, entrevistar os candidatos,
avaliar e comparar os candidatos através dos resultados das
entrevistas e das demais técnica de seleção, decidir a respeito da
aprovação ou rejeição e escolher o candidato final ao cargo.
Staff: recrutar, fazer as entrevistas de triagem, desenvolver técnicas
de seleção mais adequadas, preparar e treinar os gerentes nas
técnicas de entrevistar candidatos, aplicar testes psicométricos ou
de personalidade (se necessário), assessorar os gerentes no
processo seletivo (se necessário).
SELEÇÃO DE PESSOAS
Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos: levando-se
em consideração que cada decisão sobre um candidato envolve o
individuo em um determinado tratamento, a seleção de pessoal
comporta três modelos de tratamento a saber:
• Modelo de colocação: 1 candidato para 1 vaga
• Modelo de seleção: vários candidatos para 1 vaga
• Modelo de classificação: vários candidatos para cada vaga e várias
vagas para cada candidato
Identificação das características pessoais do candidato:
Execução da tarefa em si: exige certas características humanas ou
aptidões como: atenção concentrada para detalhes, inteligência
geral, aptidão numérica, aptidão verbal, aptidão espacial, raciocínio
indutivo e dedutivo.
Interdependência com outras tarefas: atenção dispersa e
abrangente, visão de conjunto, facilidade de coordenação, espírito
de integração, resistência à frustração, iniciativa própria, etc.
Interdependência com outras pessoas: relacionamento humano,
habilidade interpessoal, colaboração e cooperação, quociente
emocional, liderança de pessoas, facilidade e comunicação.
O processo de seleção visa atender a três desafios:
Ética do processo de seleção
Suprir a oferta de mão-de-obra
Atender às imposições organizacionais (preencher os
requisitos do cargo, levando-se em consideração o perfil das
características do candidato)
TÉCNICA DE SELEÇÃO:
Entrevista de seleção: É um processo de comunicação entre duas ou mais
pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em
conhecer melhor a outra. Como todo processo de comunicação, a entrevista
sofre de todos os males: como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e,
sobretudo, barreiras para melhorar o grau de confiabilidade e de validade da
entrevista há necessidade de construir um processo de entrevista e, para isso,
devem-se treinar os entrevistadores.
Tipos de entrevistas:
Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um roteiro
preestabelecido, visa obter respostas definidas e fechadas.
Entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntas
previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta (check-list).
Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta
desejada, embora as perguntas fiquem a critério do entrevistador.
Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que não
específica nem questões nem as respostas requeridas.
Provas de conhecimento ou de capacidade: avalia o nível de
conhecimento geral do candidato, principalmente técnicos.
Testes psicométricos ou de capacidade: avalia o comportamento no
que tange as aptidões da pessoa.
Teste de personalidade: visa
mensuráveis relacionadas com
consistentes de uma pessoa.
determinar as características
os aspectos permanentes e
Técnica de simulação: está centrada no tratamento em grupos
(dinâmicos, etc)
TREINAMENTO DE PESSOAS
Por que treinar pessoas?
Por ser um meio para adequar cada pessoa a seu cargo
Para alavancar o desempenho no cargo
Para desenvolver competências nas pessoas para que se
tornem mais produtivas
Para agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes
Definição de treinamento
“É o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades
básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos”
“É o processo sistemático de alterar o comportamento dos
empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais”
Quatro tipos
treinamento
de
mudanças
de
comportamento
através
do
Transmissão de informações
Desenvolvimento de habilidades
Desenvolver / modificar comportamentos
Elevar o nível de abstração – desenvolver idéias e conceitos
O método de treinamento visa atender os fatores organizacionais,
tais como:
Efetividade em termos de custos
Princípios de aprendizagem
Adequação das instalações
Conteúdo desejado do programa
Referências e capacidades do treinamento e do treinador
PROCESSO DE TREINAMENTO
O TREINAMENTO É UM PROCESSO CÍCLICO E CONTÍNUO COMPOSTO POR 4 ETAPAS
Necessidades a
satisfazer
Desenho do
treinamento
Condução do
treinamento
Avaliação dos
resultados
Diagnóstico da
situação
Decisão quanto
a estratégia
Implementação
ou ação
Avaliação e
controle
1.Objetivos da
organização
2.Competências
necessárias
Programação do
Treinamento
• Quem treinar
• Como treinar
3.Problemas de
produção
• Em que treinar
4.Problemas de
pessoal
• Onde treinar
5.Resultados da
Avaliação de
desempenho
• Para que treinar
• Por quem
• Quando treinar
• Condução e
aplicação do
Programa de
Treinamento
através de:
• Gerente de
linha
• Assessoria de
RH
• Por ambos
• Por terceiros
• Monitoração
de
Processos reação dos
treinamentos
ao
programa
• Avaliação e Medição
de
Resultados:
o
aprendizado
do
treinando
e
as
mudanças
comportamentais
geradas
para
implementação
das
metas organizacionais
• Comparação
situação
com
situação anterior
• Análise
do
benefício
da
a
custo
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES
Momento em que vivemos:
Antes: organizações foram feitas para durar para sempre
Hoje: era da informação, de globalização do mundo dos negócios, a
crescente mudança e instabilidade ambiental.
Criatividade e inovação
Antes: foco na eficiência
Hoje: novo padrão de comportamento das pessoas: criativo e
inovador
Percebe-se, portanto, que a nova tendência está voltada para a
formação da capacidade, habilidade cumulativa (competência
essencial) a qual parte do pressuposto que os empregados devem
ser encorajados a explorarem suas capacidades potenciais.
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES
Processo de mudança organizacional:
Descongelamento: incentivo à criatividade e inovação
Mudança: identificação dos comportamentos novos e mais eficazes
Recongelamento:
aceitação
e
continuidade
dos
novos
comportamentos
Método de desenvolvimento de pessoas:
No cargo: rotação de cargos (vertical ou horizontal); posições de
assessoria; atribuição de comissões; participação em cursos e
seminários, exercício de simulação, treinamento fora da empresa,
centro de desenvolvimento interno.
Fora do cargo: tutoria, aconselhamento de funcionários
Desenvolvimento de carreiras
O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado
com o desenvolvimento de suas carreiras, a qual, por sua vez,
visa a sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma
pessoa ao longo de sua vida.
O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as
organizações conseguem integrar o processo com outros
programas de RH, como avaliação do desempenho, T&D e
planejamento de RH.
Nos dias atuais, com o enxugamento dos cargos, (diminuição
dos níveis hierárquicos) a carreira em y vem sendo adotada
pelas grandes corporações. Ela tem como pressuposto básico
a mobilidade e a ascensão profissional do empregado pelo
exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área
de especialidade.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
As principais características do desenvolvimento organizacional (D.O)
Focaliza a organização como um todo
Utiliza processos grupais
Orientação sistêmica e abrangente
Orientação contingencial
Utiliza agentes de mudança da organização
Proporciona retroação imediata dos dados
Enfatiza a solução de problemas
Estimula a aprendizagem experimental
Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho
Focaliza as relações interativas e sociais
Aplicações do D.O (Intervenções):
Visam agregar valor ao negócio da organização, às pessoas e aos clientes
e pode ser utilizado:
Na renovação da estrutura organizacional
Dos processos e tecnologias
Dos produtos e serviços
Da cultura organizacional
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: INFORMAÇÕES BÁSICAS
Avaliação do desempenho: O que é?
“É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em
função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a
serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”.
Por que avaliar o desempenho?
Porque toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu
desempenho (chefe e funcionário);
Porque a organização precisa saber como as pessoas
desempenham suas atividades (para fundamentar aumentos
salariais, promoções, transferências, demissões)
Benefícios para as organizações:
Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o
alcance das metas estabelecidas e objetivos;
Enfatiza o indivíduo no cargo;
Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo
funcionário e pela organização.
Pontos fracos do processo de avaliação:
Quando é percebida uma situação de recompensa pelo
desempenho;
Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma
avaliação;
Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto;
Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação
negativa do avaliador;
Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.
Quem deve avaliar o desempenho?
Auto-avaliação. O gerente. O indivíduo e o gerente. A equipe de
trabalho. A avaliação 360 graus. A avaliação para cima; a
comissão de avaliação; o órgão de RH.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Benefícios para as organizações:
Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo
ocupado, o alcance das metas estabelecidas e objetivos;
Enfatiza o indivíduo no cargo;
Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é
aceita pelo funcionário e pela organização.
• Pontos fracos do processo de avaliação:
Quando os formulários são preenchidos sem que
haja uma avaliação;
Quando as pessoas avaliadas percebem um
processo injusto;
Quando as críticas do avaliador conduzem a uma
avaliação negativa do avaliado;
Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.
• Quem deve avaliar o desempenho?
Auto-avaliação;
O gerente;
O indivíduo e o gerente;
A equipe de trabalho;
A avaliação 360 graus;
A avaliação para cima
A comissão de avaliação
O órgão de RH.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Método moderno de avaliação do desempenho
Indicadores sistêmicos
Indicadores escolhidos em conjunto: financeiro, ligados ao cliente,
internos de inovação;
Basear-se em índices objetivos de referência, que possam balizar
o processo, como: desempenho global, grupal e individual;
Considerar o contexto geral do ambiente e a evolução dos índices,
tais como: ordem econômica, mesmo ramo de negócios;
Baseada em processos não-estruturados;
Servindo de retroação às pessoas envolvidas;
Enfatizando os resultados;
Voltadas para a expectância (expectativa e recompensas)
Exemplo: Avaliação Participativa por Objetivos (APRO)
ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Conceito de remuneração
“É a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem
em troca do desempenho das tarefas organizacionais”.
“É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de
recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego”.
Os três componentes da remuneração total:
Remuneração básica: salário mensal ou por hora
Incentivos salariais: bônus e participação nos resultados
Benefícios: seguro de vida, seguro saúde, refeições, etc.
Os diversos tipos de recompensas:
Recompensas
organizacionais:
financeira e não-financeira
Recompensas financeiras: diretas e
indiretas
Recuperação financeira diretas: salário
direto, prêmios e comissões
Recuperação
financeira
indiretas:
férias,
gratificações,
gorjetas,
13
salário,
adicionais,
horas-extras,
benefícios concedidos, entre outros.
Recompensas
não
financeiras:
oportunidades de desenvolvimento,
reconhecimento,
auto-estima,
segurança no emprego, qualidade de
vida no trabalho, promoções, etc.
COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS
Fatores Internos
(organizacionais)
Composição dos
Salários
Fatores Externos
(ambientais)
• Tipologia
dos
cargos
na
organização
• Política de RH da organização
• Política salarial da organização
• Desempenho
e
capacidade
financeira da organização
• Competitividade da organização
•
•
•
•
•
•
Situação do Mercado de Trabalho
Conjuntura Econômica
Sindicatos e Negociações Coletivas
Legislação Trabalhista
Situação do Mercado de Clientes
Concorrência do Mercado
ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Administração de salários: O que é?
“É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para
estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas
na organizacional”.
Para que haja uma estrutura eqüitativa, faz-se necessário
estabelecer o equilíbrio interno e o equilíbrio externo.
Objetivos da administração de salários:
Motivação e comprometimento do pessoal
Aumento da produtividade
Controle de custos
Tratamento justo aos funcionários
Cumprimento da legislação
Avaliação e classificação de cargos
É utilizada para assegurar o equilíbrio interno dos salários.
A avaliação do cargo é o processo através do qual se aplicam
critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma
valorização relativa interna dos salários dos diversos cargos.
A classificação do Cargo é o processo de comparar o valor
relativo dos cargos afim de colocá-los em uma hierarquia de
classes que podem ser utilizadas como base em uma
comparação sistemática e consistente.
ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Pesquisa salarial
É baseada em amostras de cargos que representam os demais
cargos da organização e em amostras de empresas que
representam o mercado de trabalho.
Os benchmarks jobs – cargos amostrais, devem ser
facilmente identificáveis no mercado e representar os vários
setores de atividade da organização.
Os critérios de seleção das empresas amostrais são:
localização geográfica, ramo de atividade, tamanho e política
salarial.
Política salarial
“É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de
assuntos com a remuneração e benefícios concedidos aos
funcionários”
Para que seja eficaz, a política salarial deve
atender aos seguintes critérios:
Ser adequada  aos padrões mínimos estabelecidos pelo
governo ou pelo acordo sindical
Ser eqüitativa  em relação a esforço, habilidade e capacidade
profissional
Ser balanceada  subornos a benefícios deve proporcionar
um pacote total de recompensas
Ter eficácia quanto a custos  em função do que a
organização pode pagar
Ser segura  os salários devem fazer com que os funcionários
possam satisfazer as suas necessidades básicas
Ser incentivadora  motivar o trabalho produtivo
Ser aceitável para os empregados  sistema sazonal para
empregados e organização
Planejamento de RH
Conhecida a abrangência sistêmica dos papéis do RH nas
organizações, começamos a ter noção da complexidade
com que se defronta ao se administrar um Sistema de
Recursos Humanos.
As empresas, ao longo do tempo, se modernizam, aumentam
de porte e ou implementam novos projetos e ou
programas, dando origem a diferentes configurações de
Sistemas de RH em função de características específicas de
cada organização.
98
Planejamento de RH
Independentemente da proporção e configuração desses
sistemas, o que importa é que a empresa precisa garantir
que os resultados gerados por essas atividades e ou
subsistemas atuem de maneira integrada, racionalizada e
com vistas ao atingimento de resultados organizacionais.
99
O que é Planejamento de Recursos Humanos?
Compreende o processo gerencial de identificação e análise
das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o
consequente desenvolvimento de políticas, programas,
sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a
curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a
realização das estratégias do negócio, dos objetivos da
empresa e de sua continuidade sob condições de mudança.
100
Elementos Chaves




101
Integração com o Negócio e os objetivos da Empresa
Participação Gerencial
Dimensão Gerencial
Integração dos Processos, Programas e Atividades de
Recursos Humanos
A compreensão dessas variáveis e o manejo de sua aplicação
no Planejamento de Recursos Humanos é de vital
importância.
102
Integração com o negócio e os objetivos da empresa
O planejamento Estratégico parte da análise macro e procura dimensionar,
em linhas gerais, as seguintes variáveis:






Avaliação das forças e fraquezas da organização
Análise do mercado competidor
Análise da missão, do negócio e da filosofia da empresa
Definição de objetivos
Desenvolvimentos de estratégias
Redimensionamento
da
infra-estrutura
produtiva
(recursos
necessários)
 Planejamento das ações
a serem implementadas em toda a
organização
103
Participação Gerencial
A
104
prática de gestão dos Recursos Humanos como
responsabilidade exclusiva do órgão de administração de
pessoal, há muito tempo está superada. Muitas empresas,
assim como os profissionais de Recursos humanos, já
evoluíram bastante desde a postura de que administrar
pessoal restringia-se a cumprir a legislação e a burocracia
consequente e elaborar folha de pagamento, até a postura
atual de que o recursos humanos constituem o principal
ativo de uma empresa e que a responsabilidade primária
pelo planejamento e desenvolvimento dos Recursos
Humanos e pelo seu uso eficiente e e eficaz é de cada
Gerente da organização .
O papel da Área de Recursos Humanos vem
assumindo as características de área de
prestadora de serviços e de assessoria às
gerencias da organização, tendo em vista
responder, com qualidade e pontualidade,
ás necessidades gerenciais, através de
programas , atividades e informações que
venham a atender a essas necessidades.
105
O planejamento das necessidades de Recursos Humanos
transpõe a Área de recursos Humanos para ser
primariamente uma responsabilidade gerencial da
empresa, integrada ao processo gerencial como um todo.
106
Qual o desafio?
O desafio para a área de Recursos Humanos é conscientizar e
preparar a gerencia para exercer a responsabilidade em
relação ao gerenciamento do recursos humanos, ou seja,
da sua equipe. Este desafio começa por estabelecer, como
prioridade, o desenvolvimento gerencial na empresa, onde
o investimento ainda é insuficiente e, em muitas empresas,
inexistentes.
107
Dimensão do Tempo
A abordagem de planejamento , encerra implicitamente as
idéias de previsão, de análise antecipada, de um plano de
ação que se pretende executar, a curto, médio ou longo
prazos.
108
Ação imediatista e reativa
previsão de tendências e análise do futuro
109
Integração dos Processos, Programas e Atividades de
Recursos Humanos
 Integração
Humanos;
dos
subsistemas
da
área
recursos
 Direcionar s ações para fora de suas fronteiras, ou
seja, atender produtivamente às expectativas dos
usuários.
 Os profissionais de Recursos Humanos terão que
investir em seu auto desenvolvimento e buscar ajuda,
reforço, conhecimento em outras ciências ou campos
de estudos que extrapolam sua área de
especialização, tais como ciência política, sociologia,
antropologia,
história,
economia,
sindicalismo,
movimentos sociais, etc.
110
Planejamento de RH
A empresa terá de planejar estrategicamente suas atividades
de RH com foco no desenvolvimento organizacional.
Assim começamos a pensar em um Planejamento Estratégico
de RH.
111
Planejamento Estratégico de RH (PERH)
O PERH consiste num conjunto de ações planejadas e
organizadas de maneira estratégica para identificar
necessidades das empresas quanto ao gerenciamento
eficaz de seus recursos humanos, visando possibilitar
ganhos
reais
de
produtividade,
qualidade
e
competitividade, bem como satisfazer os anseios pessoais e
profissionais de seus colaboradores.
112
Planejamento Estratégico de RH
Outro ponto importante de ser entendido e analisado é em
relação ao tipo de visão que a empresa precisa desenvolver
para obter resultados com esse tipo de instrumento, ou
seja:
O atendimento das exigências do mercado em termos de
qualidade, competitividade e produtividade é conseguido
através do eficaz gerenciamento técnico, comercial,
operacional e econômico de seus recursos, porém, de
maneira muito mais intensa e estratégica, de aspectos
comportamentais de seus recursos humanos, os quais são
os verdadeiros fatores diferenciais de empresas de sucesso.
113
Planejamento Estratégico de RH
Valorizar e entender que seus recursos humanos, sendo bem
administrados, deixarão de representar custos e passarão a
significar investimentos.
Esses dois aspectos precisam, definitivamente, deixar de ter
enfoque conceitual e demagógico e assumir, de fato, um
papel representativo sobre o resultado empresarial através
da utilização de modernas técnicas e instrumentos de
gestão, transformando seus recursos humanos na principal
riqueza e diferencial competitivo das organizações.
114
Planejamento Estratégico de RH
A frase: “RH: o discurso é uma coisa, a prática é outra.”
Acho que poderia substituída por um pensamento, que diz:
“RH! Conceitualmente, demonstramos nossa visão e, na
prática, comprovamos nossa competência e flexibilidade de
gerar resultados”.
Mais do que vontade, é questão de necessidade.
Mais do que necessidade, é questão de sobrevivência; e
Mais do que sobrevivência, é questão de visão.
115
Planejamento Estratégico de RH
As empresas e as pessoas possuem, cada vez mais, maior
acesso às informações.
Recursos tecnológicos, tendo capital, você pode comprá-los
Processos, metodologias, sistemas ... Também.
E o ser humano? Como a empresa poderá ou terá de gerenciálos diante desta realidade?
A única saída é:
116
Planejamento Estratégico de RH
Que as empresas terão de desenvolver muito as suas
competências para gerenciar pessoas.
A aquisição dessas competências se dará primeiramente pela
aquisição de visão estratégica; posteriormente, pelo
planejamento de ações e, finalmente, pelo gerenciamento
eficaz de suas atividades.
Não se trata de utopia ou modismo e sim de capacidade e
competência para administrar profissionalmente aquilo
que, de fato, é precioso e pode trazer, na prática, grandes e
valiosos resultados para a organização.
117
Planejamento Estratégico de RH
Passos a serem seguidos no PERH
 Primeiro Passo: Definir claramente a Missão de RH na
empresa
 Segundo Passo: Análise, avaliação e identificação dos
recursos, programas e instrumentos existentes.
 Terceiro Passo: Análise da possibilidade de aproveitamento
das atividades, programas, ferramentas, etc. existentes e
sua integração na nova Missão e Diretrizes de RH
118
Planejamento Estratégico de RH
 Quarto Passo: Identificação das atividades, programas,
ferramentas, etc. que deverão ser desenvolvidos para
atender as necessidades estabelecidas pela nova Missão e
ou Diretrizes de RH.
 Quinto Passo:Levantamento de custos, prazos, recursos,
dificuldades e resultados que deverão ser alcançados em
RH
 Sexto Passo: Validação e aprovação pelas áreas e
finalmente pela Diretoria da empresa do Plano Diretor de
RH
 Sétimo Passo: Identificação dos desvios técnicos,
operacionais e administrativos e redirecionamento de
ações estratégicas
119
Planejamento Estratégico de RH
Na elaboração de um PERH, precisamos definir dois focos
distintos de resultados, que são:
 Tipos de resultados que serão alcançados pela empresa; e
 Tipos de resultados que os empregados deverão obter com
a sua adequada implantação.
120
Principais resultados que serão alcançados com o PERH
 Desenvolvimento de uma melhor visão do negócio da
empresa e maior envolvimento e comprometimento de
seus empregados
 Aumento da visão operacional sobre os reflexos da
administração de RH nas demais atividades e resultados da
organização
 Elevação da motivação interna e, consequentemente,
maior qualidade, produtividade, competitividade e
lucratividade.
121
Principais resultados que serão alcançados com o PERH
 Melhor atendimento (satisfação) dos clientes internos
quanto às reais necessidades de instrumentos de gestão de
pessoas.
 Garantia de retorno de investimentos realizados.
 Mudança total de enfoque de custo para investimento
estratégico em relação às atividades e resultados que a ARH
pode gerar
 Melhoria do clima organizacional
 Melhores produtos e serviços
122
Com relação aos empregados podemos citar como principais
resultados:
 Conhecer de forma clara e estratégica as diretrizes, objetivos e
metas da organização.
 Saber direcionar o trabalho de maneira a possibilitar o
desenvolvimento profissional aliado às necessidades de
resultados da organização
 Visualizar reais perspectivas de crescimento profissional
 Dispor de instrumentos, políticas e normas bem definidas e que
possam servir de parâmetros de planejamento de carreira e
desenvolvimento profissional.
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Com relação aos empregados podemos citar como principais
resultados:
 Maior participação nas decisões da empresa.
 Reconhecimento pelo esforço realizado.
Outros tipos de resultados poderiam ser acrescentados a essas
relações apresentadas; porém, o que importa não é a
quantidade e sim entendermos que quanto mais profundo e
bem elaborada for o PERH, o seu foco de resultados também
poderá ser mais detalhado, profundo e completo.
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Qual o grau de resultado que o PERH deve ou pode atingir em uma
organização?
 Cada organização deve demandar estágios diferentes de
necessidades em relação ao PERH, exigindo visão por parte
do Agente de Mudança responsável pelo processo sobre sua
correta aplicação.
 Nas suas diversas etapas, o nível de complexidade,
profundidade técnica e metodologias utilizadas deverá variar,
principalmente em função do estágio de maturidade
organizacional.
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Com relação aos empregados podemos citar como principais
resultados:
 Em RH não podemos ter uma visão imediatista e oportunista
sobre investimentos realizados. Temos de ter a consciência e
visão clara de nossas responsabilidades e resultados que
devemos alcançar para a empresa a curto prazo; porém, é
preciso termos uma visão muito mais desenvolvida e
profunda sobre as contribuições que alcançaremos a médio e
longo prazos, as quais, muitas vezes, assumem um alto grau
de subjetividade, se não dispusermos, de maneira concreta
de um PERH.
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