Treinamento
Avaliação das necessidades
Projeto do programa
Implementação
avaliação
Metas e
estratégias
ABORDAGEM SISTÊMICA DE TREINAMENTO
2
VOCÊ
Conhecimento
Habilidade
Tem
Precisa
Atitude
Desempenho
3
TREINAMENTO ≠ DESENVOLVIMENTO
Treinamento: processo sistemático para promover a aquisição de
habilidades, regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria da
adequação entre as características dos empregados e as exigências dos
papéis funcionais. Contribuir para a melhor capacitação dos empregados,
visando aumento da moral, eficiência, eficácia, produtividade , melhoria do
ambiente de trabalho e da própria empresa(LIMONGI FRANÇA: 2009, p.88).
Desenvolvimento: processo de longo prazo para aperfeiçoar
as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros
membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui, além do
treinamento, a carreira e outras experiências. (MILKOVICH E BOUDRAU 2000
apud LIMONGI FRANÇA 2009, p.88).
4
TREINAMENTO
Meio para desenvolver a força de trabalho
Nivelação intelectual através da educação geral
Desenvolvimento: educação e treinamento
Treinamento: preparo da pessoa para o cargo
Educação: é toda a influência que o ser
humano recebe do ambiente social, durante
a sua existência, no sentido de se adaptar a
normas e valores sociais vigentes e aceitos.
5
EDUCAÇÃO
Preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu
trabalho
Pode ser institucionalizada e exercida de modo sistemático,
como nas escolas, igrejas
Pode ser desenvolvida de modo difuso, desorganizado e
assistemático, como no lar, nos grupos sociais
Preparo para e pela vida.
Tipos de educação: social, religiosa, cultural, política, moral,
profissional e etc.
6
EDUCAÇÃO PROFISSIONAL
Institucionalizada ou não
Preparo do homem para a vida profissional
Etapas: formação profissional, desenvolvimento profissional e
treinamento.
Formação profissional: é a educação institucionalizada ou não.
Dada em escolas e dentro das organizações.
Desenvolvimento profissional: educação que aperfeiçoa a
pessoa para uma carreira dentro de uma profissão.
Treinamento: processo educacional de curto prazo.
7
TREINAMENTO É INVESTIMENTO. NÃO UMA DESPESA
Hoyler (1970) – treinamento é um investimento
empresarial destinado a capacitar a equipe de
trabalho a reduzir ou eliminar a diferença
entre o atual desempenho e os objetivos e
realizações propostos.
8
CONTEÚDO DO TREINAMENTO
Transmissão de informações – aumentar o conhecimento das
pessoas: informações sobre a organização, seus clientes,
produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos.
Desenvolvimento de habilidades – melhorar as habilidades e
destrezas, habilitar as pessoas para a execução e operação de
tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas.
Desenvolvimento ou modificação de atitudes – mudar de atitudes
negativas para atitudes favoráveis, conscientização das
relações e melhoria das sensibilidade com as pessoas, com os
clientes internos e externos.
Desenvolvimento de conceitos – elevar o nível de abstração,
desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar
em termos globais e estratégicos.
9
Objetivos do treinamento:
Preparar as pessoas para a execução imediata das
diversas tarefas e cargos.
Proporcionar oportunidades para o contínuo
desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos
atuais, mas também para ouras funções mais complexas e
elevadas.
Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima
mais satisfatório entre elas ou para aumentar-lhes a
motivação e torná-las mais receptivas às novas técnicas
de gestão.
10
PROCESSO DE TREINAMENTO
Recrutamento e Seleção: encaminha ao treinamento informações
de capacitação sobre os novos funcionários.
Acompanhamento e avaliação: fornece informações sobre
promoção, previsão de vagas com as necessidades de
capacitação e informações fornecidas por entrevistas de
desligamento e avaliação de desempenho.
Administração de cargos e de remuneração: canaliza informações
inerentes aos cargos.
Controle pessoal: fornece informações sobre escolaridade, idade,
questões trabalhistas etc.
Administração de Benefícios: troca informações sobre relações
socio funcionais dos funcionários.
TREINAMENTO
Operacional, gerencial e estratégico
Integração RH + outros órgãos
11
IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO
 Espaço físico: materiais, equipamentos, layout da sala;
 Metodologia: se existe trabalho prévio, se haverá
atividades especiais
 Participantes: detalhes administrativos;
 Instrutores: nomes, hospedagens, transporte e
 Cronograma das atividades
12
TAREFAS DO TREINAMENTO
“A maioria das atividades de treinamento
são operacionais, apesar de esse
subsistema ter enfoque estratégico”.
(LIMONGI FRANCA: 2009, p.89)
Necessidade de preparar pessoas para substituir as que
saem das organizações;
Necessidade de preparar os profissionais para as novas
atividades e ocupações;
Necessidade de desenvolver gestores
movimentam vertical e horizontalmente;
que
se
Adaptação à rápida modificação do conteúdo do
trabalho e das transformações tecnológicas.
13
PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO
Identificar quais competências que cada cargo exige.
Competência
Conhecimentos: tudo aquilo que as pessoas devem saber
em uma organização.
Habilidades: tudo aquilo que as pessoas devem saber
fazer em uma organização.
Comportamentos: formas de que cada indivíduo se
comporta.
“Importante lembrar que as
competências em uma organização
variam cargo por cargo. As
competências de um gerente, como
liderança e capacidade de gerir um
grupo, são diferentes daquelas
necessárias a um diretor de área”.
(LIMONGI FRANÇA: 2009, p.90)
14
DEFININDO AS COMPETÊNCIAS POR CARGOS
1º levantamento do conhecimento
Conhecimentos de ferramentas de interatividade entre
as pessoas da equipe e no trabalho, como atividades
em grupo, motivação e liderança.
Conhecimentos técnicos e científicos adquiridos ao
longo da vida do empregado.
Auxílio nesse levantamento: descrição do cargo
15
DEFININDO AS COMPETÊNCIAS POR CARGOS
2º descrição das habilidades necessárias a cada empregado
para o alcance de um bom desempenho
Habilidades voltadas à interação pessoal, como a capacidade
de motivar e desenvolver pessoas, ouvir e trabalhar em
grupo e persuasão racional.
Habilidades voltadas ao processo de qualidade, como o
raciocínio holístico e analítico e a otimização de recursos.
Habilidades voltadas à obtenção de resultados, como
habilidade de delegar, sintetizar e negociar.
16
MENSURAÇÃO DAS HABILIDADES
 Importante observar o talento potencial de cada pessoa
aliado aos exercícios e treinamento que as pessoas realizam
durante sua carreira.
 Avaliação feita pelo superior: registro das habilidades
gerenciais
 Observação múltipla: seis ou nove pessoas avaliando um
empregado e a autoavaliação. Avaliação 360º.
 Base de dados por profissional especializado: confiável, mas
gera resistência. Os empregados temem que suas
“fraquezas” sejam descobertas.
17
DICAS PARA CONDUZIR UMA AVALIAÇÃO DA
COMPETÊNCIA
Esclareça a finalidade da avaliação
Esclareça o objetivo da análise
Faça contato com outras pessoas em outras empresas de sua
indústria ou com especialistas em campo de treinamento
Forme um grupo de empregados que tenham desempenhos
exemplares dentro da ocupação objeto da avaliação e do grupo ao
qual eles se reportam (como gerentes e executivos)
Peça a um grupo de pessoas (8 a 12) em sua empresa para revisar o
estudo de competência obtido de outras fontes e para dar
prioridade às competências em função de sua aplicação na
obtenção do sucesso em sua cultura corporativa
Confirme o modelo de competência e assegure sua adequação,
incentivando a contribuição e outros, como executivos seniores.
BOHLANDER et al, 2003, p.140
18
ELABORANDO O PROJETO DE TREINAMENTO
Objetivos instrumentais – resultados desejados – calcular, reparar, ajustar,
construir, montar, classificar
Prontidão e motivação do treinando – maturidade e experiência – use as
estratégias a seguir
1.
Use reforço positivo
2.
Elimine ameaças
3.
Seja flexível
4.
Faça os participantes estabelecerem metas pessoais
5.
Planeje instruções interessantes
6.
Remova obstáculos físicos e psicológicos ao aprendizado
Princípios de aprendizagem
Características dos instrutores
19
ELABORANDO O PROGRAMA DE TREINAMENTO
Princípios de aprendizado
1. Estabelecimento de metas
2. Significado da apresentação
3. Modelagem
4. Diferenças individuais
5. Prática ativa e repetição
6. Aprendizado do todo x parte
7. Período de aprendizagem: em massa ou distribuído
8. Feedback e reforço
20
ELABORANDO O PROGRAMA DE TREINAMENTO
Características dos instrutores
1. Conhecimento do assunto
2. Adaptabilidade
3. Sinceridade
4. Senso de humor
5. Interesse
6. Instruções claras
7. Assistência individual
8. Entusiasmo
21
MODELO DE SISTEMA DE TREINAMENTO
Fase 4: avaliação
das necessidades
Fase 3:
Implementação
Fase 1: avaliação
das necessidades
•Analise da
empresa
•Análise da tarefa
•Análise da
pessoa
Fase 2: Projeto
•Objetivos
instrucionais
•Prontidão do
trainee
•Princípios de
aprendizagem
•Métodos no local
de trabalho
•Métodos fora do
local de trabalho
•Desenvolvimento
gerencial
•Reações
•Aprendizado
•Comportamento
(transferência)
•resultados
22
COMO FAZER O LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES
COM RAPIDEZ
Examine o foco do problema
Examine a empresa
Entre no jogo de “dar e receber”
Consulte os “achados e perdidos”
Use termos simples
Use a web
Crie rapidamente uma proposta de programa
Busque modelos entre os empregados
23
1 FASE – LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES
Competências: aplicação do conhecimento, habilidades e
atitudes (CHAs)
 Competência crítica de negócios (missão, visão e valores)
 Competências humanas (responsabilidade, mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades)
 LNT – Levantamento das necessidades de treinamento
24
MACROFLUXO DO PROCESSO DE T&D
IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES
O que fazemos, podemos fazer, melhorar, evitar
ANÁLISE, PRIORIZAÇÃO
Outras soluções, alternativas
DEFINIÇÃO
Estratégia do plano de T&D e outras ações políticas de recursos humanos
MONITORAMENTO
INÍCIO
Definição das competências críticas humanas, levantamento de
hipóteses, problemas, melhorias
ESTRUTURAÇÃO
Dos meios
REALIZAÇÃO DO TREINAMENTO
VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS
AÇÃO CORRETIVA N
ATENDIDO
S
FIM do processo
INÍCIO de outro
25
QUESTÕES QUE PRECISAM SER RESPONDIDAS
Qual o desafio para a eficiência do processo de
treinamento? Envolvimento da alta cúpula, chefia e
funcionários.
Onde encontrar a necessidade de treinamento?
Nível de eficiência atual x nível de eficiência desejada -=
objetivo = eliminar essa deficiência
Como diagnosticar então as necessidades?
26
1ª ETAPA – DIAGNOSTICAR AS REAIS
NECESSIDADES
Onde queremos ser
reconhecidos? (CHA)
Onde estamos?
CHA
Valor percebido pelos
clientes
Diferenciação entre os
concorrentes
Capacidade de
expansão
27
IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
Quais são as estratégias da empresa (missão, visão e
metas)
Identificar competências essenciais
Desdobrar essas competências nas áreas
Desdobrá-las em grupais e individuais
28
AVALIAÇÃO DAS NECESSIDADES DE
TREINAMENTO
Análise da Empresa
Análise da Tarefa
Análise da Pessoa
...de ambiente, estratégias
e recursos para determinar
onde enfatizar o
treinamento
...das atividades a serem
executadas a fim de
determinar os CHAs
exigidos
...do desempenho,
conhecimentos e
habilidades, a fim de
determinar quem precisa
de treinamento
29
Exames para
determinar onde
deve incidir a ênfase
ao treinamento
ANÁLISE DA EMPRESA
Ambiente (qualidade de bens e serviços, faltas, rotatividade e número de
acidentes de trabalho)
Estratégias (fusões e aquisições)
Recursos (tecnológico, financeiro e humano)
Mudanças tecnológicas
Globalização
Reengenharia
Gerenciamento de qualidade
Downsizing, empowerment e trabalho em equipe
Fatores importantes:
disponibilidade de
candidatos potenciais e o
tempo exigido para
treinamento
Competência crítica
30
CONSIDERAR
Pesquisa de clima
Relatórios gerenciais e estratégicos
Observações dos clientes externos
Relatórios do SAC
Relatório periódico
31
Processo de determinar que
conteúdo de programa de
treinamento deveria estar
na base de um estudo das
tarefas e deveres
envolvidos no trabalho
ANÁLISE DA TAREFA
Revisão da descrição de cargos e a especificação da atividades
além dos CHAs
Lista de todas as tarefas ou deveres incluídos no cargo
Lista das etapas executadas pelo empregado para completar
cada tarefa (fluxograma)
Avaliação de competência – análise do conjunto de habilidades
e conhecimentos necessários para empregos orientados para
decisões e de conhecimento intensivo - programas de
treinamento mais flexível
32
ANÁLISE DA PESSOA
Determinação dos
indivíduos
específicos que
precisam de
treinamento
Evita o erro de enviar todos os empregados para
treinamento
Avaliação das capacidades de apresentar resultados de
cada treinando
Qual a causa da deficiência? Problema de capacidade –
treinamento positivo; fraca motivação ou fatores
incontroláveis – treinamento pode ser uma dúvida
Como obter essa resposta? Diálogo.
33
ESTRATÉGIAS DE ACORDO COM OS CARGOS
Cargos
Supervisão
Técnicos
Administradores
Operacionais
Técnicas/instrumentos
Entrevistas individuais
Entrevistas e questionários
(geral e técnico para o
cargo)
Questionários
Questionários
Observações nas áreas
Entrevistas por
amostragem
Entrevista individual
(quando necessário)
34
CATEGORIAS DO TREINAMENTO
Categoria de treinamento
Formação
Aperfeiçoamento
Desenvolvimento
Objetivo do programa
Fornecer condições
mínimas necessárias para
o exercício do cargo
Fornecer condições de
aprimoramento e melhorias
para o exercício da função.
Fornecer condições para
exercer novos cargos no
futuro
35
PLANO DE TREINAMENTO
WHAT
O que
WHY
Para que
WHO
Quem
WHERE
Onde
WHEN
Quando
HOW
Como
Ações a
serem
realizadas
O resultado
a ser
alcançado
com as
ações
Pessoa
responsável
pela ação,
definida na
coluna “o
que”
Lugar,
espaço ou
posição
física em
que as
ações serão
realizadas
Prazos ou
periodicidad
es de
execução
De que
forma a
ação será
implantada
36
PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO DE T&D
1. Quantificar o treinamento necessário
Nº de pessoas x necessidades de treinamento
Considerar saídas/dispensas (turnover) e novas
contratações
2. Definir época ideal para o treinamento
Plano de carreira (cha)
Critérios econômicos
Época de acordo com as disponibilidades/áreas
37
PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO DE T&D
3. Classificar as necessidades quanto ao conteúdo
Melhor metodologia
Conhecimento (comunicação – informação, percepção e
entendimento; compreensão – assimilação)
Habilidades (comunicação e prática)
Atitudes (imagens mentais e como agir – auto-análise,
convencimento, coação e conversão)
4. Eleger a metodologia para cada necessidade
38
PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO DE T&D
5. Documentar os ventos de treinamento
6. Programar os eventos (quem, quando, como)
7. Identificar os recursos internos e externos a serem
mobilizados – organizar recursos humanos e materiais
8. Orçar os investimentos (instrutores, pessoal de TED,
secretárias, serventes (salários + encargos),
depreciação, instalações, custo de viagens,
hospedagem, refeições, materiais e despesas gerais
(telefone, luz, energia)
39
PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO DE T&D
9. Apresentar o plano de treinamento - - obter
aprovação (apresentação de venda” – quem, o que,
quando, como e porque – treinar)
Coerência com planejamento estratégico
Atender as necessidades imediatas e mediatas do
capital
Aumentar a capacidade competitiva
40
EXECUÇÃO DE T&D
1. Organizar e delegar responsabilidades – quadro de pessoal
(gerenciais, instrucionais, técnicas,administrativas e recepção)
2. Expor os planos aos executores (brainstorming)
3. Divulgar o programa de treinamento
4. Produzir os materiais e os programas especiais de computador
5. Programar e /ou prover os equipamentos necessários
6. Controlar e avaliar os programas de auto-estudo e treinamento
prático
7. Controlar a execução dos cursos presenciais
8. Fazer avaliação pós-treinamento (aumentar a produtividade,
motivar, melhorar atitude e preparar o colaborador)
41
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS – RETORNO DO
INVESTIMENTO
1 - Modelo de avaliação de treinamento (kirkpatrick-1975)
N4 – Resultados
N3 – Mudança de comportamento
N2 – Aprendizagem
N1 – Reação ou satisfação
Retorno do Investimento financeiro – ROI
Benefícios líquidos (benefícios – custos) x 100/custos
42
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
2 -Roteiro e ação
1ª etapa = escolha do Programa de Treinamento
2ª etapa = determinar os custos do treinamento
3ª etapa = avaliação dos resultados de treinamento por nível.
N1 – reação
N2 – Aprendizagem
N3 – Mudança de comportamento
N4 -Resultados
43
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
4ª etapa- ROI
5ª etapa – comunica os resultados
3 – Checklist/pré-requisitos
4 – cuidados/problemas
44
FASES DO TREINAMENTOS – TRAINING VALUE SYSTEM
Fase 1 – situação (problema/oportunidade)
Fase 2 – intervenção – diagnóstico (razões do
baixo desempenho) x recomendações de T&D
Fase 3 – Impacto – avaliar o percentual de
mudança
Fase 4 – valor monetário – efeitos da mudanças
de desempenho
45
PROJETOS DE TREINAMENTO
Em relação ao comportamento:
Grupos de avaliação de desempenho: forma de treinamento
eficiente que consiste em formar grupos de quatro a seis
pessoas. Para um grupo eficiente, não se recomenda mistura
de níveis hierárquicos, mas que o grupo tenha certa
afinidade.
Orientação por um facilitador: técnica sofisticada, que requer
grande preparo do facilitador, além de tempo disponível para
a orientação do pupilo. Quando as condições são satisfeitas,
é uma forma muito eficaz de treinamento comportamental.
Os papéis a ele relacionados são denominados tutor,
coaching e outros.
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DESENVOLVIMENTO PESSOAL
O desenvolvimento representa um conjunto de
atividades que objetiva explorar o potencial de
aprendizagem e a capacidade produtiva das
pessoas.
Visa mudanças de comportamentos e atitudes bem
como a aquisição de novas habilidades e
conhecimentos.
Tem como meta maximizar o desempenho
profissional e motivacional do ser humano,
melhorando os resultados e consequentemente
gerando um bom clima organizacional.
O desenvolvimento proporcionam ao profissional
aprender, captar informações, adquirir novos
conhecimentos, aprimorar habilidades,
atitudes, ou seja:
Adquirir aprendizado e Mudança no
comportamento.
.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
CHIAVENATO, Idalberto. O capital humano das organizações. São Paulo. Atlas: 2008.
BOOG, treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Atlas: 2010.
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