AULA 03
Disciplina:
Gestão do Conhecimento
(GC)
Tema
“Ferramentas para Gestão
do Conhecimento”
Prof. Ronaldo Barbosa
1
Ronaldo Barbosa
Graduado em Engenharia de Computação
(UNICAMP)
Mestre Geociências Aplicada ao Ensino
(UNICAMP)
Especialização em Jornalismo Científico
(LabJor)
Doutorando em Ensino e História da Ciência
(Unicamp)
Leciona em cursos de graduação e pósgraduação.
2
Objetivo
Conhecer ferramentas
importantes para a
Gestão do Conhecimento
3
Aula 1
Fundamentos de
Gestão do Conhecimento (GC):
Modelo Japonês de GC
Aula 2
Fundamentos de
Gestão do Conhecimento (GC):
Fatores promotores e barreiras
à criação do conhecimento novo
Aula 3
Ferramentas para a Gestão do
Conhecimento: análise de redes
organizacionais,
BSC, base de conhecimentos..
Aula 4
Inovação e Gestão do
Conhecimento no Brasil
4
LEITURAS OBRIGATÓRIAS
1 - BARBOSA, R.; LEIFERT, S .“Ferramentas para
a Gestão do Conhecimento”.
Material da 3ª aula da Disciplina “Gestão do
Conhecimento”, ministrada no Curso de Pós
Graduação Lato Sensu TeleVirtual MBA em
Gestão de Pessoas – Anhanguera – UNIDERP |
REDE LFG, 2010.
5
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• Takeuchi, H., Nonaka, I. Gestão do Conhecimento.
Tradução de Ana Thorell. Porto Alegre: Bookman
Editora, 2008.
• Senge, P. A Quinta Disciplina (10.ª ed.). São Paulo:
Editora Best Seller, 1996.
• Kaplan, R. O Balanced Scorecard - Gerenciando a
Performance Futura. Harvard Business School
Publishing. MindQuest Multimídia –educação
empresarial & Exame. Belo Horizonte. MG, 1991.
.
6
Desafios para a criação do
conhecimento nas empresas
A Gestão de Conhecimento nas empresas
não é algo fácil de ser atingida, é difícil de
prever e não tem como ser totalmente
controlada !
Por que a área de TI não é resposta final
para a Gestão do Conhecimento ?
Barreiras à criação do
conhecimento
Existem dois tipos de barreiras que
atrapalham a criação de conhecimento
novo nas empresas:
* barreiras individuais
* barreiras organizacionais.
Barreiras individuais à criação
do conhecimento na empresa:
Acomodação e Auto-imagem.
Exemplo de barreira ligada à auto-imagem:
“_Você sabe, não preciso aprender a usar essa
tecnologia porque não sou ligado em
computadores”.
A pessoa, neste caso, já criou uma barreira
para si mesmo contra o conhecimento novo.
Barreiras organizacionais à
criação do conhecimento na
empresa
Tipicamente existem quatro barreiras:
(1) necessidade de uma linguagem
legitimada;
(2) histórias organizacionais;
(3) procedimentos;
(4) paradigmas da empresa.
Barreiras organizacionais à
criação do conhecimento na
empresa
(1) Necessidade de uma linguagem
legitimada
Exemplo: em um congresso de
profissionais de saúde, novas idéias
serão discutidas e aproveitadas
somente se os termos utilizados forem
conhecidos dos ouvintes.
Barreiras organizacionais à
criação do conhecimento na
empresa
(2) Histórias organizacionais
Exemplo: um engenheiro tenta
convencer um grupo de técnicos sobre a
necessidade de desenvolver um novo
software, alguém da equipe diz: “Não
podemos fazer isso, quem tentou foi
demitido.” .
Barreiras organizacionais à
criação do conhecimento na
empresa
(3) Procedimentos
Exemplo: funcionários da Xerox adotam
procedimentos de manutenção que não
estão previstos nos manuais. Permitir
que os manuais sejam colocados de lado
é parte do processo de facilitar a
criação de novo conhecimento.
Barreiras organizacionais à
criação do conhecimento na
empresa
(4) Paradigmas da empresa
Esta é a barreira organizacional mais
importante para a criação do conhecimento.
Está intimamente relacionada aos Valores,
Missão e Visão da empresa.
Fatores promotores de
conhecimento nas empresas
(1) Incutir uma visão do conhecimento;
(2) Gerir conversações;
(3) Mobilizar os ativistas do conhecimento;
(4) Criar contexto correto;
(5) Globalizar o conhecimento local.
Fatores promotores de
conhecimento nas empresas
(1) Incutir uma visão do conhecimento
Significa criar uma visão geral do conhecimento
eficaz na organização e comunicar essa visão
até que os membros comecem a executá-la.
É o que a Missão e Visão da empresa poderia
significar para os funcionários.Exemplo: “A
missão do Google é organizar as
informações do mundo todo e torná-las
acessíveis e úteis em caráter universal.”
Fatores promotores de
conhecimento nas empresas
(2) Gerir Conversações:
Descobrir meios para facilitar a comunicação
entre os membros da organização e também
entre os não integrantes da organização,
criando um Ba ou contexto de comunicação
adequado com clientes, fornecedores,
universidades e empresas parceiras.
Exemplo: otimização de reuniões de trabalho.
Fatores promotores de
conhecimento nas empresas
(3) Mobilizar ativistas do conhecimento:
Representa o esforço uma pessoa ou grupo
de pessoas que podem coordenar o processo
de criação do conhecimento e manter o
ânimo da equipe.
Exemplo: gerentes podem acompanhar e
estimular os funcionários em iniciativas de
inovação na empresa.
Fatores promotores de
conhecimento nas empresas
(4) Criação do contexto correto :
Relacionado a estruturas organizacionais
que facilitem relacionamentos e
colaboração.
Exemplo: projeto de ambientes Ba
facilitadores da criação do conhecimento.
Fatores promotores de
conhecimento nas empresas
(5) Globalizar conhecimento local :
Relacionado à distribuição do conhecimento
pela empresa ou a formas de tornar esse
conhecimento acessível e acumulável.
Globalizar significa distribuir conhecimento.
Exemplo: aproveitar idéias de fornecedores e
expandi-las para outros fornecedores e outros
áreas da empresa.
Barreiras
Pessoas e
Processos
Registro e divulgação
de dados históricos
Comunicação
Valores e
cultura
organizacional
Ambientes
Ba
Fatores promotores
do conhecimento novo
Ferramentas
que favoreçam:
•
•
•
•
•
Comunicação
Dados históricos
Ambientes Ba
Pessoas e processos
Valores e cultura
organizacional
22
FERRAMENTA
Banco de
Melhores
Práticas
• Base de dados de
fácil consulta e
atualização onde
as melhores práticas
do dia a dia da
organização estão
armazenadas
23
Banco de Boas Práticas do Ministério da
Educação
http://mse.mec.gov.br/index.php?option=com_zoo&view=busca&Itemid=225
24
FERRAMENTA
Base de
Conhecimentos
• Base de dados de
fácil consulta e
atualização onde
as experiências de
sucesso e fracasso
de projetos passados
estão armazenadas
25
EXEMPLO
Base de
Conhecimentos
Projeto #
Descrição Atividades Dificuldades Obs:
enfrentadas
26
FERRAMENTA
Comunidades
de Prática
Pessoas com os mesmos
interesses de compartilhar
conhecimentos e
informações sobre suas
atividades diárias,
dividindo soluções
para problemas mais
frequentes.
•
27
CONCEITO
Inteligência
Coletiva
Livro:
Conceito criado a partir
de alguns debates
realizados por Pierre
Lévy relacionados
às tecnologias da inteligência.
Caracteriza-se pela nova
forma de pensamento
através de conexões sociais
que se tornam viáveis pela
utilização da Internet.
28
FERRAMENTA
Construção de
comunidades
virtuais
Ferramentas sociais
diversas como blogs,
serviços do tipo
Facebooks, Twiter
e outros.
•
29
FERRAMENTA
Blogs
Ferramenta social...
Como vimos, um "blog"
é uma página Web de
fácil atualização, que
prioriza a troca de idéias
entre seu autor e
visitantes que participam
de uma discussão.
30
EXEMPLO
Blogs
FERRAMENTA
Orkut
Ferramenta social...
Um espaço que facilita
o pensamento e a
colaboração.
Contempla
inúmeras
possibilidades de
utilização.
32
EXEMPLO
Orkut para debate de RH
FERRAMENTA
Análise de Redes
Organizacionais
(ONA):
algo promissor
para
Gestão do
Conhecimento
34
Livro:
Repetidamente utiliza
ONA (análise de redes
organizacionais) para
radiografar o que ocorre
na organização em
termos de valores e
cultura.
Uma série de consultorias
de implantação de ONAs
resultou neste livro.
Só li 2 capítulos...
FERRAMENTA
Redes Sociais e Análise de
Redes Organizacioanais
(ONA)
 0% conectado: pessoas estranhas
 100% conectadas: excesso de
conexão resulta em ineficiência
 30 a 40 %: o ideal !!
Análise de Redes
Organizacionais (ONA)
A maioria dos líderes ainda se apóia muito
na estrutura formal ao projetar suas
organizações e implementar estratégias.
Por meio do processo de deslocar caixas e
linhas em um organograma formal, os
líderes se sentem dirigindo o alinhamento
e o foco organizacional em relação aos
objetivos estratégicos, mas na realidade
não estão.
Análise de Redes
Organizacionais (ONA)
 Porém quando os líderes empregam
uma perspectiva de redes, podem
assegurar que as colaborações
profundas no interior da organização
estão apoiando objetivos estratégicos
com o máximo de eficiência possível.
Redes Organizacionais
(explícita)
(tácita)
sub1
(tácita)
coord1
sub2
sub3
sub1
sub2
sub3
coord
Organograma:
Percepção de rede possibilita
Estrutura formal tradicional
que as organizações
que ilude a
identifiquem oportunidades
compreensão dos fluxos
/desafios e coordenem
de informação reais
respostas apropriadas
Redes Organizacionais
As redes já existem nas empresas de forma
não declarada (tácita) ! A análise da rede (ONA)
muitas vezes revela falta de alinhamento da rede
com objetivos estratégicos da organização.
FERRAMENTA
Processo de ONA
Responder: a rede existente está em
sintonia com os objetivos da empresa?
 1º passo: inventário cultural: percepção dos
valores e das atitudes dos funcionários em
diversas dimensões ( é tácito !!!).
 2º. Passo: análise de rede: observar a
projeção desses valores e dessas atitudes
em rede.
 3º Passo: reconfigurar a rede com base nos
objetivos da empresa (aplicar o remédio).
Redes Organizacionais
Devem existir dois tipos de famílias de redes nas empresas:
 Rede de resposta rotineira
- problemas e soluções bem definidos e previsíveis,
trabalho padronizado.
Exemplos: companhias de seguro, centrais de atendimento
a clientes.
 Rede de resposta personalizada
- depende de um enquadramento do problema e da
criação de uma resolução inovadora.
Exemplos: escritórios de consultoria, bancos de
investimentos, desenvolvimento de novos produtos.
Redes de resposta rotineira
- Enxergar as tarefas operacionais
em rede.
- Não gera conhecimento novo !
Redes de resposta rotineira
Venda
Produção
Aplicar processo ONA
Entrega
Redes de resposta
personalizada
– Desenho da rede, apuração do
inventário cultural, análise da rede,
aperfeiçoamento.
– Será que estamos alinhados?
Redes de resposta
personalizada:
Equipe X
Luciano
José
gerente B
Silva
Paulo
Catia
Flavio
Gerente A
Exemplos de como iniciar um
inventário cultural
Dirigir aos empregados questões como estas:

Para que serve a sua função?

O que você faz de mais importante no seu dia ?

Você vê a relação com seu superior como rígida
ou flexível ?

Você esperaria que a relação com seu
subordinado fosse rígida ou flexível ?
Sobre Redes Sociais e ONA
 As pessoas estão ligadas em redes não formalmente
declaradas.
 Como são e como deveriam ser essas redes, tanto
para as atividades diárias quanto para as atividades
inovadoras, faz enorme diferença.
 Inventários culturais e análise dessas redes
poderiam mapear o fluxo de informações e de
colaborações nos departamentos.
 Perceber tarefas em rede pode facilitar
enormemente os desafios da
Gestão do Conhecimento
FERRAMENTA
Balanced Scorecard
BSC
• Livro clássico:
KAPLAN, R. e NORTON, D.
A estratégia em ação:
Balanced Scorecard.
Rio de Janeiro: Campus, 1997
Balanced Scorecard
BSC
• É mais que um sistema de
medidas ou performance,
é um sistema de Gestão.
• Habilita as organizações
a clarear sua visão e
estratégia e traduzi-las em
ações.
• Uma justificativa é que as
empresas costumam considerar
o que não é financeiro como
algo secundário.
Balanced Scorecard e Gestão do
Conhecimento
Uma empresa que adote BSC tem mais chances
de ter sucesso em Gestão do Conhecimento.
A razão disso é que o BSC é uma ferramenta de
comunicação de estratégia a toda a empresa,
baseia-se na Comunicação e dirige atenção
especial para a perspectiva Aprendizado e
Inovação.
Balanced Scorecard e Gestão do
Conhecimento
Com adoção do BSC os funcionários têm a
possibilidade de julgar suas próprias ações à luz
das estratégias da empresa.
A melhoria do Aprendizado Organizacional
pressupõe que fluxo de informações é fator
motivacional para os empregados.
A melhoria de processos internos é objetivo
comum da Gestão do Conhecimento e do BSC.
Balanced Scorecard
BSC
• Em GC sabemos que
o sucesso da
companhia depende
de como ela gerencia
o conhecimento que
possui.
• Ferramenta para
enxergar o futuro.
Balanced Scorecard - BSC
• Mapeia a missão e estratégia da empresa
• Apresenta um conjunto de medidas de
desempenho
• Utiliza quatro perspectivas interoperantes:
• Financeira
• Cliente
• Processos Internos da empresa
• Aprendizado e Inovação
Balanced Scorecard
BSC
• O BSC sugere que a
organização seja vista a
partir dessas perspectivas
e que, para desenvolver
medidas, colete dados
e os analise sob cada
perspectiva.
Balanced Scorecard - BSC
Como criar valor
para os acionistas?
Como aprimorar
os processos ?
Financeiro
Processos
Internos
Visão e Estratégia
Cliente
Como criar valor
para os clientes ?
Aprendizagem
e Inovação
Como crescer
e melhorar ?
Balanced Scorecard
BSC
• Percepção Financeira
Objetivo: sobrevivência,
sucesso, crescimento.
Avaliações: retorno
sobre o capital, fluxo de
caixa, aumento de
receita, liquidez,
redução de custos,
rentabilidade.
Balanced Scorecard
BSC
• Percepção Processos
Internos
Objetivo: competências
essenciais, tecnologias
decisivas, processos de
negócios.
Avaliações: medidas de
eficiência de práticas de
trabalho e processos de
produção, índices de
defeitos, tempo de
lançamento.
Balanced Scorecard
BSC
• Percepção do Cliente
Objetivo: aquisição,
retenção, rentabilidade,
satisfação do cliente.
Avaliações: participação
no mercado, índices de
satisfação,
relacionamentos com
fornecedores, lealdade
do cliente.
Balanced Scorecard
BSC
• Percepção de
Aprendizado e Inovação
Objetivo: melhoria
contínua,gestão do
conhecimento, capital
intelectual.
Avaliações:
empreendedorismo, novas
idéias e sugestões de
funcionários, índice de
melhoria pessoal
Balanced Scorecard - BSC
Aumento de vendas
Satisfação
Fidelização
Imagem
Cliente
Participação
no mercado
Financeiro
Aprendizado
Processos
e
Internos
Crescimento
Gestão do
conhecimento
Capital Intelectual
Lucratividade
Faturamento
Desempenho
financeiro
Melhoria contínua
Agilidade
Rapidez
Eficiência
Eficácia
Menores Custos
Balanced Scorecard
BSC
• Cada perspectiva tem
amarrado a ela uma matriz
onde se expõe claramente:
Objetivos,
Indicadores,
Metas,
Ações
Balanced Scorecard
Exemplo
CHIAVENATO, I. Introdução à Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
Balanced Scorecard - BSC
Stephen Letza recomenda a necessidade de:
Evitar minúcias e verificar se as avaliações
estão realmente alinhadas com os objetivos
estratégicos.
Garantir que todas as atividades da empresa sejam
incluídas na Avaliação.
Estar atento aos conflitos uma vez que as
informações se tornam acessíveis a aqueles que
antes não estavam em condições de vê-las.
Balanced Scorecard
BSC
Software gratuito para gerar mapas BSC
Easy Balanced Scorecard Software
http://www.smartdraw.com/downloads/index.htm?WT.svl=link01
Vantagens do BSC – Kaplan – Norton
1- Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.
2- Comunicar e associar objetivos e medidas
estratégicas.
3- Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas
estratégicas.
4- Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
Avaliação Obrigatória à distância (AD)
da disciplina Gestão do Conhecimento:
Parte 3 / Semana 3:
Apresente um plano de utilização de redes sociais
tendo em vista favorecer a criação de conhecimento
novo na empresa. Sugestão: faça na terceira semana
de aula.
Data final de entrega das 3 partes (4ª. Parte é opcional):
18 de junho !
69
Obrigado!
Até a próxima semana !
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