Teste de Desempenho
Richard Chang (*)
A idéia de que “o que se mede se faz” vem muito a propósito. Atualmente, os líderes usam as
medidas de avaliação para orientar o desempenho.
Com as medidas certas tomadas nos lugares certos, você não somente consegue uma visão do
desempenho concisa, apurada e atual, como obtém uma ferramenta que pode ser utilizada para
alcançar objetivos estratégicos, fornecer orientação precisa, alinhar esforços, sustentar a
melhoria do desempenho, fazer mudanças na direção e obter resultados equilibrados.
Com o emprego de um sistema de medida como os nossos Performance Scorecards – um
verdadeiro teste de desempenho – é possível identificar rapidamente o que é mais importante e
como contribuir para o sucesso.
A definição das medidas “certas” é crucial. Performance Scorecards lhe possibilitam grande
flexibilidade na definição de áreas- chave cujos resultados devem ser medidos.
Performance Scorecards ligados verticalmente ajudam os gerentes a se concentrarem em
prioridades estratégicas e no crescimento e no lucro da empresa. Eles promovem o alinhamento
entre a missão e a visão da alta administração, paixões e valores principais, indicadores-chave e
áreas de resultados- chave. Equipes multi-funcionais podem utilizar score-cards interligados para
visualizar seus processos de ponta a ponta e avaliar se estão produzindo os resultados
adequados para clientes externos e internos.
Ciclo de Gerenciamento do Scorecard
O Ciclo de Gerenciamento de Perfor-mance Scorecard define uma abordagem em seis fases,
para criar e interligar scorecards:
Fase 1: Coleta. Recolha as informações que definem as medidas “certas” – metas estratégicas,
medidas no nível executivo e objetivos da empresa; resultados extras da equipe de trabalho,
processos principais, expectativas dos clientes e exigências dos fornecedores.
Fase 2: Criação. Projete o scorecard de modo a dar suporte a áreas de resultados-chave que
definam as medidas “certas” para chegar aos resultados desejados.
Fase 3: Aperfeiçoamento. Faça avaliações com o scorecard, para melhorar o desempenho, e
defina melhor os objetivos, de modo que sejam mais relevantes e orientados para os resultados.
Fase 4: Cascata. Estabeleça scorecards para grupos de trabalho, alinhando objetivos e medidas
em toda a empresa, e defina medidas de gerenciamento que liguem scorecards executivos aos
processos da linha de frente.
Fase 5: Conexão. Use o feedback para orientar as melhorias nos planos individuais de
desempenho que estejam ligados a medidas e objetivos da equipe, assim alcançando resultados
que dêem suporte às metas.
Fase 6: Confirmação. Determine se as medidas “certas”, o número “certo” de medidas e as
relações “certas” entre as me-di-das existem ou não, para que sejam eliminadas as medidas
obsoletas e re duzidos os relatórios que não agregam valor.
Organização Sistemática do Scorecard
Definir as medidas para um único Performance Scorecard é fácil. O mais difícil é fazer a ligação
entre vários Performance Scorecards. A equipe de gerenciamento cuida da orientação e dos
recursos. Mantendo o foco nas poucas medidas vitais que importam aos clientes, empregados e
outros stakeholders, os Performance Sco-recards servem de apoio à organização sistemática de
estratégias, dão visibilidade a problemas de desempenho e identificam com precisão as áreas
onde é preciso agir para atingir alvos críticos.
Para melhorar os seus esforços de de-sem-penho, avalie a sua posição atual. Atribua ao seu
grupo de trabalho conceitos que vão de 5 (concordo inteiramente) a 1 (discordo inteiramente):
1- Nosso atual sistema de avaliação mede os aspectos que precisam ser medidos.
2- Estamos interessados em medidas ligadas a metas de melhoria.
3- Definimos nossas medidas conforme o “ponto- de- vista” do cliente.
4- Nosso sistema de medição não se concentra unicamente em resultados financeiros.
5- Usamos os dados para promover aprendizagem e melhoria contínuas.
6- Nosso sistema de medição não gera muita papelada.
7- Nosso sistema nos dá a informação necessária no momento em que precisamos dela.
8- Enfocamos a melhoria contínua, e não a conformidade e o controle.
9- Somos responsáveis apenas pelas medidas sobre as quais temos controle.
10-Nossas medidas enfocam o aspecto positivo (as metas alcançadas, e não as perdidas).
11-Nosso sistema contém medidas objetivas e subjetivas.
12-Todos compreendem as medidas utilizadas para avaliar o desempenho.
13-Gerentes ou empregados são responsáveis pela precisão e pelos resultados.
14-Agimos rapidamente com base nas medições.
15-Todos os métodos de coleta de dados são eficazes em matéria de custos.
16-Comunicamos os resultados aos gerentes e empregados.
17-Enfocamos a eficácia e a eficiência.
18-Todas as medidas são confiáveis.
19-Nosso sistema de medição segue um plano, e não o acaso.
20-Os resultados demonstram a mudança quando fazemos esforços pela melhoria.
21-Separamos as medidas que não usamos.
22-As áreas de resultados-chave refletem nossas metas, missão e visão.
23-Nosso sistema gera informações que nos permitem estabelecer objetivos claros.
24-Os objetivos se baseiam na capacidade de desempenho de nossos sistemas.
25-Trabalhos importantes que juntem várias funções são avaliados.
26-Quando isto é apropriado, os dados são coletados automaticamente (ou seja: nenhum
trabalho extra é gerado).
27-Os dados são coletados pouco tempo depois do evento que se quer avaliar.
28-Estabelecemos a ligação entre as medidas do processo e as exigênci-as do cliente.
29-O método de comunicação dos dados é muito eficiente.
30-Fazemos reuniões para revisão dos dados e tomamos providências para melhorar.
31-Os dados são apresentados graficamente, para facilitar a identificação de tendências
importantes.
32-Acompanhamos o desempenho da qualidade para operações internas.
33-Acompanhamos o desempenho de produtos e serviços.
34-Ac ompanhamos o desempenho da qualidade de fornecedores- chave.
35-Medimos a satisfação do cliente em cada segmento “central” do mercado.
36-Medimos sistematicamente o moral dos empregados e a satisfação no emprego.
37-As medições da satisfação do cliente refletem suas preferências.
38-Estamos sempre melhorando os métodos de coleta e relatório de dados.
39-Temos meios de facilmente ter uma visão de todas as nossas áreas de resultados- chave.
40-Damos igual atenção a medidas financeiras e não- financeiras.
Calcule o número de pontos marcados. Se o total ficar entre 0 e 149, repense os seus esforços
de medição. Se o total ficar entre 150 e 179, melhore os seus esforços de medição. Se o total
ficar entre 180 e 200, você está fazendo um bom trabalho.
Esta auto- avaliação serve como uma indicação aproximada da eficácia dos seus atuais esforços
por uma boa medição.
AÇÃO: Organize sistematicamente o seu próprio performance scorecard.
(*)Richard Chang é CEO da Richard Chang Associates, Inc., uma empresa especializada em treinamento e consultoria em melhoria do
desempenho, e autor e co- autor de mais de 25 livros, inclusive Performance Scorecards (com o dr. Mark W. Morgan), Jossey- Bass/Wi-ley.
Site: www.richardchangassociates.com.
Fonte: Revista Executive Excellence - Disponibilizado em 22/12/2004