CESUSC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E
OPERAÇÕES I
TÓPICO 02
GESTÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO
Prof. Dr. Ricardo Martins Cury
[email protected]
POR QUE GESTÃO ESTRATÉGICA DE
PRODUÇÃO E OPERAÇÕES?
• Porque em primeiro lugar, as operações (tanto em
manufatura como em serviços) envolveriam, numa grande
quantidade de situações, a maioria do investimento em
capital das organizações;
• Porque em segundo lugar, a maioria das decisões em
operações inclui, via de regra, recursos físicos que têm, por
natureza, inércia decisória;
POR QUE GESTÃO ESTRATÉGICA DE
PRODUÇÃO E OPERAÇÕES?
• Porque em terceiro lugar, as decisões de operações, uma
vez tomando efeito, são normalmente difíceis e caras para
serem revertidas, permanecendo a exercer influência por
um período que pode chegar a décadas;
• O quarto e último argumento refere-se ao fato de que as
opções estratégicas adotadas quando se decide por
determinada alternativa tem impacto direto nas formas com
que a empresa vai ser capaz de competir nos mercados, no
futuro.
OBJETIVOS DA ESTRATÉGIA DE
PRODUÇÃO
O objetivo da estratégia de operações é garantir que os
processos de produção e entrega de valor ao cliente sejam
alinhados com a intenção estratégica da empresa quanto
aos resultados financeiros esperados e aos mercados que
pretende servir e adaptados ao ambiente em que se insere.
O planejamento estratégico busca maximizar o resultado das
operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões
das empresas. Os impactos de suas decisões são de longo
prazo e afetam a natureza e as características das
empresas no sentido de garantir o atendimento de sua
missão.
AVANÇO NA POSIÇÃO ESTRATÉGICA
Modelo de quatro estágios:
• Neutralidade interna: neste estágio estão as empresas
cujo setor de manufatura apenas tenta “parar de
atrapalhar”;
• Neutralidade externa: neste estágio estão as empresas
cujo setor de manufatura tenta não ser pior que as práticas
usuais do mercado;
AVANÇO NA POSIÇÃO ESTRATÉGICA
• Apoio interno: neste mais avançado estágio encontram-se
as empresas cujo setor de manufatura apóia
adequadamente os outros setores, principalmente o setor
de marketing;
• Apoio externo: neste estágio, o mais avançado, estão
empresas cujo setor de manufatura desenvolve
proativamente atividades que mudam as regras da
competição e a empresa pode de fato ter uma
competitividade baseada em manufatura.
GESTÃO E ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Gestão de operações é a atividade de gerenciamento dos
recursos e processos produtivos que produzem o pacote de
serviços entregue ao cliente.
Estratégia de operações preocupa-se menos com processos
individuais e detalhados e mais com o processo global da
função de produção do negócio como um todo. Preocupase principalmente com as interfaces da função produção
com outras funções da organização.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA
PRODUÇÃO
Com base na definição da missão corporativa, existem três
níveis hierárquicos dentro de uma empresa onde se
encontram estratégias de planejamento: o nível
corporativo, o nível da unidade de negócios e o nível
funcional.
O PCP atua dentro desses três níveis de decisões. No nível
estratégico colabora com a formulação do Plano de
Produção consolidado com o Plano Financeiro e o de
Marketing. No nível tático desmembra o Plano de Produção
no Plano Mestre de Produção, detalhando os bens ou
serviços que serão executados. E no nível operacional,
programa e acompanha cada implementação desse plano
mestre.
VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO
DEFINIÇÃO DA MISSÃO CORPORATIVA
A missão corporativa é a base de uma empresa, é a razão de
sua existência. Fazem parte dessa questão a definição clara
de qual é seu negócio atual e qual deverá ser no futuro,
bem como a filosofia gerencial da empresa para administrálo. Uma vez definida a missão da empresa os gerentes
poderão priorizar suas ações e criar um padrão de decisões
para todos os níveis hierárquicos dentro da empresa.
DEFINIÇÃO DA MISSÃO CORPORATIVA
Algumas questões chave devem ser respondidas para
construir-se a missão corporativa:
• Qual o escopo do negócio?
• Qual a essência do negócio?
• Qual o sentido e intensidade do crescimento que se está
buscando?
• Como atender as necessidades dos clientes?
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
A estratégia corporativa define as áreas de negócios em que a
empresa vai atuar, e como ela deverá adquirir e priorizar os
recursos corporativos para atender as reivindicações de
cada unidade de negócios. Dessa forma é a estratégia
corporativa que faz com que os diversos negócios da
empresa tenham um sentido comum e obtenham
resultados superiores a mera soma dos resultados
individuais.
Como a competição pelo mercado ocorre no nível das
unidades de negócios, a estratégia corporativa busca
apenas consolidar as várias estratégias competitivas na
direção em que a empresa se propõe.
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A estratégia competitiva ou estratégia da unidade de negócios
propõe a base no qual os diferentes negócios da empresa
irão competir no mercado, suas metas de desempenho e,
as estratégias que serão formuladas para as várias áreas
funcionais do negócio, para suportar a competição e buscar
tais metas.
Neste sentido, Michael Porter define três estratégias
competitivas genéricas:
• Liderança em custo;
• Diferenciação;
• Enfoque.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
O equacionamento dessas estratégias de competição deve ser
feito a luz do posicionamento dos concorrentes diretos e
indiretos que atuam no mercado, conhecidos como as cinco
forças competitivas de Porter:
• Ameaças de produtos substitutos;
• Novos entrantes no mercado;
• Poder de barganha dos compradores;
• Poder de barganha dos fornecedores;
• Rivalidade da concorrência.
A escolha da melhor estratégia competitiva inclui a avaliação
dessas forças e seu impacto sobre o desempenho das
alternativas de custo/volume disponíveis a empresa.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
Uma estratégia produtiva consiste na definição de um
conjunto de políticas no âmbito da função produção, que dá
sustento à posição competitiva da unidade de negócios da
empresa. A estratégia produtiva deve especificar como a
produção suportará uma vantagem competitiva, e como
complementará e apoiará as demais estratégias funcionais.
Logo, uma estratégia de produção consiste em estabelecer o
grau de importância relativa entre os critérios de
desempenho, e formular políticas consistentes com essa
priorização para as diversas áreas de decisão.
ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
CRITÉRIOS DE DESEMPENHO
OBJETIVOS
Custo
Velocidade
Confiabilidade
SUBOBJETIVOS
Custo de produzir
Custo de servir
Acesso
Atendimento
Cotação
Entrega
Pontualidade
Integridade
Segurança
Robustez
CRITÉRIOS DE DESEMPENHO
OBJETIVOS
Qualidade
SUBOBJETIVOS
Desempenho
Conformidade
Consistência
Recursos
Durabilidade
Confiabilidade
Limpeza
Conforto
Estética
Comunicação
Competência
Simpatia
Atenção
CRITÉRIOS DE DESEMPENHO
OBJETIVOS
Flexibilidade
SUBOBJETIVOS
Produtos
Mix
Entregas
Volume
Horários
Área
ÁREAS DE DECISÃO NA PRODUÇÃO
• Instalações: qual a localização geográfica, tamanho,
volume e mix de produção; que grau de especialização,
arranjo físico e forma de manutenção;
• Capacidade de produção: qual seu nível, como obtê-la e
como incrementá-la;
• Tecnologia: quais equipamentos e sistemas, com que grau
de automação e flexibilidade, como atualizá-la e disseminála;
ÁREAS DE DECISÃO NA PRODUÇÃO
• Organização: qual a estrutura organizacional, nível de
centralização, formas de comunicação e controles das
atividades;
• Recursos humanos: como recrutar, selecionar, contratar,
desenvolver, avaliar, e remunerar a mão-de-obra;
• Qualidade: atribuição de responsabilidades, que controles,
normas e ferramentas de decisões empregar, quais os
padrões e formas de comparação;
ÁREAS DE DECISÃO NA PRODUÇÃO
• Integração vertical: o que a empresa produzirá
internamente, o que comprará de terceiros e qual política
implementar com fornecedores;
• Planejamento e controle da produção: que sistema de PCP
empregar, que políticas de compras e estoques, que nível
de informatização das informações, que ritmo de produção
manter e formas de controle;
• Novos produtos: com que frequencia lançar, como
desenvolver e qual a relação entre produtos e processos.
DINÂMICA DA ESTRATÉGIA DE
PRODUÇÃO
FOCO EM OPERAÇÕES
De acordo com a idéia de operações focalizadas, para
suportar efetivamente a estratégia competitiva do negócio,
a função operações deve focalizar cada parte do sistema de
operações em conjunto limitado e gerenciável de produtos
tecnologias, volumes e mercados de forma a limitar os
objetivos de operações nos quais busca excelência.
A idéia do foco deveria, de acordo com essa visão, permear
todo o processo de formulação e execução das estratégias
de operações e de negócios.
IMPORTÂNCIA DOS CRITÉRIOS DE
DESEMPENHO
• Critérios qualificadores: são aqueles critérios de
desempenho que a empresa deve atingir um nível mínimo
de desempenho que vai qualificá-la a competir por
determinado mercado;
• Critérios ganhadores de pedidos: são aqueles critérios de
desempenho com base nos quais o cliente vai decidir qual
vai ser o seu fornecedor dentre aqueles qualificados;
• Critérios menos importantes: são critérios que não
influenciam, presentemente, de forma substancial a decisão
de compra do cliente.
PLANO DE PRODUÇÃO
Como resultado das decisões estratégicas no âmbito da
produção, é elaborado um plano de longo prazo, aqui
chamado de plano de produção, que tem por meta
direcionar os recursos produtivos para as estratégias
escolhidas. Este plano servirá de base para equacionar os
níveis de produção, estoques, recursos humanos, máquinas
e instalações necessárias para atender a demanda prevista
de bens e serviços.
PLANO DE PRODUÇÃO
O plano de produção trabalha com informações agregadas de
vendas e produção, normalmente com o agrupamento de
produtos em famílias afins. Os produtos são medidos em
valores financeiros. Os períodos de planejamento são de
meses ou trimestres, abrangendo um, ou mais anos, à
frente.
ENTRADAS PARA O PLANO DE
PRODUÇÃO
Há uma série de informações necessárias para a elaboração
de um plano que atenda as políticas definidas para a área
de produção. São elas:
• Recursos: equipamentos, instalações, força de trabalho,
taxa de produção;
• Previsão de demanda: demanda prevista para as famílias
de itens;
• Políticas alternativas: subcontratações, turnos extras,
postergação da produção, estoques etc;
• Dados de custos: produção normal, armazenagem,
subcontratações, turnos extras etc.
PLANO DE PRODUÇÃO
Ao traçarmos os rumos estratégicos da produção, decidindo
com base nas variáveis que influenciam nas taxas de
demanda e produção, temos três grupos de alternativas
básicas que poderão ser seguidas:
• Manter uma taxa de produção constante;
• Manter uma taxa de produção casada com a demanda
• Variar a taxa de produção em patamares.
PREPARAÇÃO DO PLANO DE PRODUÇÃO
Os passos básicos para gerar um plano de produção são os
seguintes:
1. Agrupar os produtos em famílias afins;
2. Estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem
incluídos no plano;
3. Determinar a previsão de demanda destas famílias para os
períodos no horizonte de planejamento;
4. Determinar a capacidade de produção pretendida por
período, para cada alternativa disponível;
PREPARAÇÃO DO PLANO DE PRODUÇÃO
5. Definir as políticas de produção e estoques que balizarão o
plano;
6. Determinar os custos de cada alternativa de produção
disponível;
7. Desenvolver planos de produção alternativos e calcular
custos decorrentes;
8. Analisar as restrições de capacidade produtiva;
9. Eleger o plano mais viável estrategicamente.
MATERIAL ANEXO
VER EXEMPLO UM DO MATERIAL ANEXO
EXEMPLO 2.1 PG 54 A 57.
ANÁLISE DA CAPACIDADE DE
PRODUÇÃO
Um bom planejamento estratégico da produção deve
preocupar-se em balancear os recursos produtivos de forma
a atender a demanda com uma carga adequada para os
recursos da empresa.
Aqui, a análise da capacidade produtiva tem caráter
exploratório, com objetivo de permitir a gerência tomar
decisões que envolvam prazos maiores e que só se tornam
efetivas quando planejadas e implantadas
antecipadamente, como mudanças nas instalações físicas,
compras de equipamentos, inclusão de um novo turno de
trabalho etc.
ANÁLISE DA CAPACIDADE DE
PRODUÇÃO
Uma rotina a ser seguida nessa análise consiste dos seguintes
passos:
1. Identificar os grupos de recursos a serem incluídos na
análise;
2. Obter o padrão de consumo (horas/unidade) de cada
família incluída no plano para cada grupo de recursos;
3. Multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada
grupo de recursos pela quantidade de produção própria
prevista no plano para cada família;
4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo
de recursos.
MATERIAL ANEXO
VER EXEMPLO DOIS DO MATERIAL ANEXO
EXEMPLO 2.2 PG 58 A 60.