Estratégias de Produção e
Operações
CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração da Produção e Operações: Manufatura e Serviços,
uma abordagem estratégica. ISBN 978 85 224 4212 6. Ed. São Paulo: Atlas, 2008. 690 p.2008, 690p.
O que é Gestão de Produção e operações
A Gestão de Produção e Operações está aqui
apresentada como um campo de estudo cujos
focos ou fatores principais estão na forma como
os recursos humanos são gerenciados e sua
interação com as partes não humanas da
Organização: a tecnologia, os sistemas, os
procedimentos e as instalações.
Origens da Gestão de Produção e Operações
Segundo os autores não há registros das
origens da Gestão de Produção e
Operações, mas concordam que na
antiguidade, para se realizar grandes
projetos, operações de gerenciamento
tiveram que ser aplicadas, muito embora
não haja registros significativos.
EVOLUÇÃO HISTÓRICA
• A função produção
• Revolução industrial
• Padronização de componentes
Pessoas chaves na História da Gestão
de Operações
oFrederick Winslow Taylor (inicio 1900s)
- Administração científica
o Henry Ford (inicio 1900s)
- Produção em massa
o Alfred P. Sloan, Jr. (1920s)
- Planejamento Centralizado e
Controle Descentralizado
Século XX – Taylor e alguns
“Princípios
da Administração Científica”
a) Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a cada fase
do trabalho humano (divisão do trabalho), em lugar dos
velhos métodos rotineiros;
b) Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em
seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formá-lo, em oposição à prática tradicional
de deixar para ele a função de escolher método e formar-se;
c) as funções de preparação e planejamento da execução do trabalho,
definindo-as com atribuições precisas;
d) Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prêmios
quando realizadas;
e) Controlar a execução do trabalho.
Henry Ford
Henry Ford foi o criador da produção em
larga escala com o desenvolvimento da
linha de montagem do automóvel
Modêlo T.
Henry Ford
Quadriciclo Ford 1896)
Ford e seu Modelo T
(1907 – 1925)
Ford Highland Park
(1918)
Linha de montagem
móvel (1913)
Fonte: Administração da Produção e
Operações, Henrique L. Corrêa,
Carlos A. Corrêa, Atlas
Alfred P. Sloan, Jr. (1920)
Foi presidente da General Motors. GM sob sua
liderança se tornou famosa por gerenciar
diversas operações com estatísticas financeiras:
Retorno de investimento, que foram medidas
introduzidas na GM;
A. Sloan estabelecia “mudanças de estilo anuais”,
conceito de “obsolescência planejada”.
Planejamento Centralizado e Controle Descentralizado
Contribuição!!!
ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL
Foram introduzidos novos conceitos:
Linha de montagem, posto de trabalho,
estoques intermediários, monotonia do
trabalho, arranjo físico, balanceamento de
linha, produtos e processos, motivação,
sindicatos, manutenção preventiva, controle
estatístico de qualidade e fluxograma de
processos.
 PRODUÇÃO EM MASSA:
Caracteriza-se por grandes volumes de produtos
extremamente padronizados, isto é, baixíssima
variação nos tipos de produtos finais. Esses conceitos
predominaram até meados da década de 1960.
 PRODUÇÃO ENXUTA :
Introduzida a partir de meados de 1960, com o
surgimento de novas técnicas produtivas, como o
JIT(Just in Time), Engenharia simultânea, Tecnologia
de grupo, Consórcio modular, células de produção,
desdobramento da função qualidade, sistemas
flexíveis de manufatura, manufatura integrada por
computador e benchmarking.
NOVOS CONCEITOS
o Just-in-time
É o gerenciamento da produção usando o mínimo de matéria prima possível.
Requer um rígido controle de abastecimento. Exemplos do Japão (fábrica de
derivados de petróleo).
oEngenharia simultânea
Envolve a participação de todas as áreas funcionais da empresa no
desenvolvimento do projeto do produto.
Clientes e fornecedores são também envolvidos com objetivos de reduzir
prazos, custos e problemas de fabricação e comercialização.
oTecnologia de grupo
É uma filosofia de engenharia e manufatura que identifica as
similaridades físicas dos componentes – com roteiros de fabricação
semelhantes – agrupando-os em processos produtivos comuns.
oConsórcio modular
A primeira fábrica no mundo a adotar esse tipo de conceito foi a
Volkswagen, na divisão de caminhões e ônibus, de Resende, no Rio de
Janeiro. Diversos parceiros trabalham juntos dentro da planta da VW,
nos seus respectivos módulos, para a montagem de veículos.
oCélulas de produção
São pequenas unidades de manufatura e/ou serviços com mecanismos
de transporte e estoques intermediários entre elas. São dispostas em
“U” com o objetivo de haver maior produção. Exige que o funcionário
seja polivalente. Visa também obter um melhor controle de qualidade
pois o defeito é, muitas vezes, detectado na própria estação.
o Desdobramento da função qualidade (QFD)
( Quality Function Deployment-QFD) : como o próprio nome sugere,
a qualidade é desdobrada em funções que primam por procedimentos
objetivos em cada estágio do ciclo de desenvolvimento do produto,
desde a pesquisa até a sua venda.
oComakership
O termo pode ser traduzido como “Co-fabricação” , pois o fornecedor
participa ativamente, envolvendo-se com as várias fases do projeto,
como seu planejamento, custos e qualidade, pois possui a garantia de
contratos de fornecimento de longo prazo. O COMAKERSHIP
representa o mais alto nível de relacionamento entre cliente e
fornecedor.
o Sistemas flexíveis de manufatura
São máquinas de controle numérico interligadas por um sistema
central de controle e por um sistema automático de transporte.
Exemplos: Máquinas, controladas por computador, destinadas a transportar
materiais. Destacam-se os AGVs e os RGVs. (Veículo Guiado Automaticamente).
Manufatura integrada por computador
Integração total da operação manufatureira por meio de sistemas de
computadores = CIM.
oBenchmarking ( Aferição)
São as comparações das operações realizadas em uma unidade
produtiva com os indicadores apresentados por empresas líderes
em seus segmentos.
OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Gerenciar “Fábrica do futuro”...
Não é um ambiente cheio de robôs e computadores comandando todas as
operações. Ela, além de se caracterizar por um alto nível de automação,
estará devidamente organizada em torno da tecnologia (CAD, CAM,
CIM, MRP, ERP, etc) e do conhecimento.
Outra característica = alta produtividade.
=> Organização da produção
Refugos e retrabalhos próximos de zero. Alta produtividade.
Housekeeping (Trabalho doméstico) (exemplos ?). Gestão de processos
por indicadores de desempenho ( 5’S).
Continuação... Gerenciar “Fábrica do futuro”...
=> Projeto dos produtos e dos processos
Aplicação de engenharia simultânea em larga escala. Uso das funções de
qualidade em todas as etapas da produção. Análise de falhas. Produtos
com menor número de componentes.
=> Layout
Uso adequado (otimização) do espaço da produção.
=> Posto de trabalho
Usa-se o conceito de ergonomia visando o conforto, o bem estar e a
segurança do trabalhador.
=> Gestão do conhecimento:
A fábrica do futuro terá uma administração em que o conhecimento não
está centralizado na figura do chefe, mas compartilhado com todos os
colaboradores.
ADMINISTRAR É TOMAR DECISÕES
ADMINISTRAR É ADMINISTRAR PESSOAS
ADMINISTRAR É ADMINISTRAR PROCESSOS
ADMINISTRAR É TRABALHAR COM INFORMAÇÕES
ADMINISTRAR É ESTRATEGIAR
Fonte: Administração da Produção e
Operações, Henrique L. Corrêa,
Carlos A. Corrêa, Atlas
Administração das Operações Produtivas
Objetivos
Estratégicos
das
Operações
Recursos
transformados
Materiais
Informações
Consumidores
Estratégia
das
Operações
Estratégia de
Operações
O papel e a
posição
competitiva
das
operações
Consumidores
Recursos
de
Entrada
Projeto
Gestão de
operações
Melhoramento
Saída de
Produtos e
Serviços
Planejamento
e Controle
Recursos
transformadores
Instalações
Pessoal
Volume
Variedade
Variação
Visibildiade
Tipos de operações de produção
Medidas para distinguir diferentes operações:
DIMENSÃO VOLUME
Grau de repetição de tarefas  Especialização  Sistematização
 Intensidade de capital  Custos unitários baixos.
Operações de alto volume
Operações de baixo volume
Fabricação de televisores
Fabricação de aviões
Restaurante fast food
Restaurante a la carte
Parque temático
Sala de teatro
Dimensão variedade
• Flexibilidade
• Processo Definido
• Complexidade
• Rotinização
• Atendimento das Necessidades
• Padronização
• Custo Unitário Alto
• Baixo Custo Unitário
Operações de alta variedade
Bolo sob encomenda
Operações de baixa variedade
Bolo produzido em série
Fábrica de roupa sob encomenda Fábrica de roupa pronta para uso
Loja de departamentos
Loja de jeans
Dimensão variação da demanda
• Capacidade Mutante
• Antecipação
• Flexibilidade
• Alto Custo Unitário
• Processo Estável
• Rotinização
• Previsibilidade
• Baixo Custo Unitário
Operações de alta variação
Operações de baixa variação
Usina de energia elétrica
Padaria
Fabricante de fogos de artifício
Empresa de consultoria
Auditoria financeira
Segurança de Shoppings
Polícia e serviço de emergência
Distribuição de alimentos congelados
Dimensão contato com o consumidor
Atividades de «agregação de valor» : variação no nível de presença do
consumidor..
•
Tolerância de Espera
•
Satisfação/ Percepção
•
Variedade Alta; Custo
alto.
Operações de alto contato
Operações mistas
•
Tempo Padronizado
•
Pouco Contato
•
Centralização; Custo
Baixo.
Operações de baixo
contato
Serviço de saúde
Serviço de campo
Maioria dos produtos
manufaturados
Reforma de residência
Corretor de imóveis
Serviços bancários de
retaguarda
Pratos preparados na frente do
cliente
Restaurante estilo bistrô
Sanduíches pré-preparados
Dentista
Universidade
Ensino à distância
Administração das Operações Produtivas
Função da
Produção!!
Que Decisões
Estratégicas ?!
Recursos
transformados
Materiais
Informações
Consumidores
Estratégia
das
Operações
Objetivos
Estratégicos
das
Operações
Estratégia de
Operações
O papel e a
posição
competitiva
das
operações
Consumidores
Recursos
de
Entrada
Projeto
Gestão de
operações
Melhoramento
Saída de
Produtos e
Serviços
Planejamento
e Controle
Recursos
transformadores
Instalações
Pessoal
Volume
Variedade
Variação
Visibildiade
Decisões estratégicas são as que:

têm efeito abrangente e por isso são
significativas na parte da organização à qual a
estratégia se refere;

definem
a
posição
da
relativamente a seu ambiente;

aproximam a organização de seus objetivos
de longo prazo.
organização
Estratégia é:

o padrão global de decisões e ações que
posicionam a organização em seu
ambiente e têm o objetivo de fazê-la
atingir seus objetivos longo prazo.
Estratégia de Operações é:

Uma seqüência de decisões que, ao
longo do tempo, permitem que um
negócio atinja uma estrutura e uma
infraestrutura de manufatura e um
conjunto de capacitações específicas
desejadas. (Hayes e Whellright)
A estratégia de operações é:

o padrão global de decisões e ações, que
define o papel, os objetivos e as atividades
da produção de forma que estes apoiem e
contribuam para a estratégia de negócios
da organização.
Áreas de decisão estratégica de operações

Além de determinar quais são os
objetivos
de
desempenho
mais
significativos, a outra característica de
uma estratégia de operações é que ela
estabelece a direção geral para cada
uma das principais áreas de decisão da
produção.
CONCEITO
“Padrão de decisões e ações estratégicas que define os papéis
e as atividades da função Produção” SLACK et al. (2007);
O que?
• Conteúdo: decisões e ações específicas que estabelecem o
papel e as atividades da função produção;
Como?
* Processo: método usado para produzir as decisões
específicas de conteúdo;
QUESTÕES ABORDADAS NA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
De que tamanho iremos construir a fábrica?
Onde a localizaremos?
Quando a construiremos?
Que tipo(s) de processo(s) instalaremos para fabricar os
produtos?
QUESTÕES ABORDADAS NO PLANEJAMENTO TÁTICO
De quantos trabalhadores precisamos?
Quando precisamos deles?
Devemos alocar horas extras ou colocar outro turno?
Quando devemos mandar entregar material?
Devemos ter um estoque de produtos acabados?
QUESTÕES ABORDADAS NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Em quais tarefas iremos trabalhar hoje ou esta semana?
A quem atribuiremos tais tarefas?
Quais trabalhos têm prioridade?
2-3
Níveis estratégicos de tomadas de decisões
Decisões Estratégicas
-
Influencia nas tomadas de
decisão
- Estar em quais negócios, por exemplo, quão
diversificado ser?
- Quais negócios adquirir e de quais desfazerse?
- Como alocar o dinheiro para os diferentes
negócios
- Como gerenciar as relações entre os
diferentes negócios?
- Ambiente social
- Ambiente económico
- Ambiente político
- Atratividade do setor industrial
- Característica societária da empresa
- História da empresa
- Valores e ética da empresa
Definir a missão do negócio
- Definir os objetivos estratégicos do negócio
como: metas de crescimento, retorno sobre
o investimento, metas de lucratividade,
geração de caixa
- Estabelecer a forma pela qual o negócio
deseja competir em seus mercados
- Coordenar as estratégias funcionais para
atingir os objetivos estratégicos
- Expectativas de corporação a respeito do
negócio
- Dinâmica do consumidor e do mercado
- Atividade dos concorrentes
- Dinâmica da tecnologia principal
- Restrições financeiras
- Recursos da empresa
- Regulamentações do governo
- Disposição para correr riscos
-
Expectativas da alta direçâo a respeito da
função
- Habilidades do pessoal das funções
- Capacitaçâo tecnológica atua!
- Organização atual da função
- Desempenho recente da função
Qual papel exercer em termos
contribuição aos objetivos estratégicos
negócio?
- Como traduzir os objetivos competitivos e
negócio em objetivos funcionais?
- Como gerenciar os recursos das funções
forma a atingir os objetivos funcionais?
- Quais prioridades de melhoria
desempenho estabelecer?
de
do
do
de
de
Hierarquia do Planejamento Operacional
Tipo de Planejamento
Questões Típicas
Estratégico
Longo Prazo
Tamanho da planta,
localização, tipo de
processo
Tático
Médio Prazo
Tamanho da força
de trabalho,
exigências de
materiais
Curto Prazo
Seqüenciamento
diário de
trabalhadores,
funções e
equipamentos
Planejamento
Operacional e
Controle (POC)
2-4
Duração
A Linha do Tempo para Estratégias da Produção
Custos
Qualidade
Entrega
Flexibilidade
Atendimento
1990
1950
Paradigmas
Vantagem
2-6
competitiva
1970
Minimização
de custos
Maximizaçã
o de Valor
Tecnologia Baseada
na Manufatura
Tecnologia Baseada
na Informação
ESTRATÉGIAS PARA A DIFERENCIAÇÃO COMPETITIVA
DE UM PRODUTO OU SERVIÇO
Custos
-
A dimensão custo, é o grande fator decisório do consumidor. Uma estratégia
de redução de custos terá enorme impacto na vantagem competitiva.
Qualidade
-
Tem um duplo efeito no aumento da vantagem competitiva, pois está
demonstrado que a melhoria da qualidade, ao contrário do que sempre se imaginou, traz
uma consequente redução de custos de produção.
Entrega -
Quanto menor o prazo de entrega de um produto/serviço, tanto mais
satisfeito ficará o consumidor. Além disso, quanto menor o prazo de entrega, tanto
menores serão os estoques intermediários, tanto maior será o giro do estoque de
matérias-primas, mais cedo será realizada a receita e menores serão os desperdícios e
perdas.
Flexibilidade -
É a capacidade que a empresa tem para adaptar-se às mudanças nas
tendências do mercado. Deve ser ágil na adaptação de seus produtos às exigências do
consumidor. Quanto mais flexível e rápida for, mais cedo sairá na frente de seus
concorrentes.
Inovação -
É a capacidade da empresa de antecipar-se às necessidades dos
consumidores, o que determina a grande vantagem competitiva em relação a seus
concorrentes.
Produtividade -
É uma dimensão que deve estar presente em todas as ações da
empresa, sob pena de perder competitividade, em que pese sua capacidade de inovar,
sua flexibilidade, qualidade, etc.
2-5
Atendimento- Focado na construção do relacionamento com o cliente.
INFLUÊNCIA DAS ESTRATÉGIAS DE
PRODUÇÃO
Estratégia
do Negócio
Estratégia
De P&D
Estratégia
De
Marketing
Estratégia
De Produção
das
Microoperaçõe
s
Estratégia
De
Produção
Estratégia
de
Finanças
Estratégia
De Produção
das
Microoperaçõe
s
Estratégia
De Produção
das
Microoperaçõe
s
Estratégia
de RH
PAPEL ESTRATÉGICO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO



Justificar a existência da função produção na empresa através:
Apoio a estratégia empresarial - Desenvolvendo seus recursos para que
forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus
objetivos estratégicos.
Implementadora da estratégia empresarial - É através da função produção
que as estratégias são postas em prática.
Impulsionadora da estratégia empresarial - Impulsiona a estratégia, dandolhe vantagem competitiva a longo prazo.
OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Para qualquer organização ser bem sucedida a longo
prazo, a função produção deve contribuir para esse
sucesso..
E isso é possível através de cinco
Objetivos Desempenho
QUALIDADE
RAPIDEZ
CONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADE
CUSTO
OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Tempo de entrega
reduzido
Preço baixo, margem alta ou ambos
RAPIDEZ
CUSTO
Alta produtividade
total
Produção
rápida
Processos isentos
de erro
QUALIDADE
Produtos / serviços
sob especificação
Entrega
confiável
CONFIABILIDADE
Operação
confiável
Efeitos internos
dos cinco objetivos
de desempenho
Habilidade
para mudar
FLEXIBILIDADE
Freqüência de novos produtos ou serviços
Ampla variação de produto / serviço
Ajustamento de volume e entrega
A QUALIDADE EM DIFERENTES OPERAÇÕES
A RAPIDEZ EM DIFERENTES OPERAÇÕES
A CONFIABILIDADE EM DIFERENTES OPERAÇÕES
A FLEXIBILIDADE EM DIFERENTES OPERAÇÕES
O CUSTO EM DIFERENTES OPERAÇÕES
1.Perspectiva Top-Down (de cima para baixo)
O que a empresa deseja que as operações façam.
Hierarquia das Estratégias
Estratégia Corporativa
Decisões sobre os tipos de negócios que o grupo deseja investir,
locais no mundo, etc.
Estratégia de Negócios
Guia a empresa em relação a seus consumidores, concorrentes, etc, em
cada tipo de negócio.
Estratégia de Funcional
Verifica o que cada função deve desempenhar dentro de cada empresa do
negócio.
2.Perspectiva Bottom-up (de baixo para cima)
- Estratégia focada a partir da experiência operacional.
- Moldar os objetivos e as ações da produção, pelo menos em parte, pelo
conhecimento adquirido das atividades diárias.
3.Perspectiva dos Requisitos do mercado
- Compreender o que o mercado quer a fim de atingir os objetivos de
desempenho.
Influência do consumidor nos objetivos de desempenho
 A produção procura satisfazer os clientes, desenvolvendo seus cinco
objetivos de desempenho.
 Por exemplo, se os consumidores valorizam especialmente produtos ou
serviços de baixo preço, a produção dará enfase a seu desempenho em
custos.
 Se os consumidores dão ênfase a entrega rápida, isso tornará o critério
velocidade/rapidez importante para a produção.
Influência do consumidor nos objetivos de desempenho
 Critérios ganhadores de Pedido (Fatores Críticos de Sucesso)
- São os que contribuem para a realização de um negocio.
- São considerados pelos consumidores como razões-chave de um
negócio e/ou razões para comprar produtos e serviços..
- São características que define a posição competitiva da empresa.
 Critérios Qualificadores
- Critérios mínimos considerados pelos clientes (critérios de
aceitação).
 Critérios menos importantes
-
Não influenciam o cliente de forma significativa.
Fatores competitivos diferentes implicam objetivos de desempenho
diferentes
Objetivos de
desempenho
Fatores competitivos
Se os consumidores
valorizam...
Preço baixo
Alta qualidade
Entrega rápida
Entrega confiável
Produtos e serviços
inovadores
Ampla variedade de produtos
e serviços
Habilidade de alterar o prazo
e a quantidade de produtos e
serviços
Então, a operação terá que se
superar em.....
Custo
Qualidade
Rapidez
Credibilidade
Flexibilidade(produto/serviço)
Flexibilidade (composto mix)
Flexibilidade (volume e/ou
entrega)
Influência do Ciclo de vida de
produto/serviço nos objetivos
de desempenho
Etapa de introduçao
Etapa de Crescimento
Etapa de Maturidade
Etapa de Declínio
Etapa de Introdução
Quando um produto ou serviço é introduzido pela primeira vez.
Principais objetivos de desempenho: flexibilidade e Qualidade.
Etapa de crescimento
A produção preocupa-se em acompanhar a demanda. Principais
objetivos de desempenho: rapidez, credibilidade e qualidade.
Etapa de Maturidade
A empresa encontra-se firmada no mercado. Principais objetivos
de desempenho: custo e credibilidade.
Etapa de declínio
Declínio de vendas. Principal objetivo: custo.
Ciclo de vida do Produto ou Serviço
CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Alfred Sloan Jr. na General Motors Introduziu o conceito
de “obsolescência planejada” fato que determina o ciclo
de vida cada vez mais curto, forçando as empresas a uma
dinâmica e flexibilidade cada vez maiores.
V
e
n
d
a
s
Tempo
Introdução
Baixo volume de vendas
Baixo volume de
produção
Pedidos sob
encomenda e sob
medida
Produção em pequenos
lotes
Crescimento
Aumenta a demanda
Alteram-se processos
produtivos.
Maior volume de produção
Padronização.
Automatização de
processos.
Linhas seriadas.
Maturação
Estabilização na
demanda e nos
processos industriais.
O produto já atingiu alto
grau de padronização.
Declínio
Demanda
decrescente.
Perda de
participação no
mercado.
4.Perspectiva dos Recursos de Produção
- Apoia-se na visão baseada em recursos da empresa e considera as
competências e capacidades centrais como principal influência para
estratégia.
Decisões Estruturais
- São as que influenciam as atividades de projeto.
- Ligadas ao projeto, forma de operação produtiva.
- Ex: estratégia de desenvolvimento de novos produtos ou processos,
estratégia de instalações, de tecnologia, etc.
Continuando…Perspectiva do Recursos de Produção
-Decisões Infraestruturais
- São as que influênciam a força de trabalho de uma organização,as
atividades de planejamento, controle e melhoria.
- Ligadas ao dia-a-dia da produção.
- Ex: estratégia de estoque, capacidade, etc.
Procedimentos para formular a Estratégia de Produção
- Ligar formalmente os objetivos estratégicos da
operação com os objetivos de nível de recursos.
- Usar fatores competitivos como dispositivo de
tradução entre a estratégia da empresa e a
estratégia da operação.
- Os fatores competitivos são preferência do
consumidor.
Continuado… Procedimentos para formular a Estratégia de
Produção.
- Implementação da Estratégia: os cinco P’s
- Propósito / Ponto de Entrada / Processo / Gestão
de Projetos / Participação
- Trade-offs [Compromisso]
- fronteira eficiente: não abrir mão da eficácia.
- foco: evitar conflitos entre as tarefas.
- operação dentro da operação.