“ É algo que existe para ser
quebrado”
Na economia mundial, a área de TI é
um dos mais novos ramos de
atuação.
Até há pouco tempo chamada de
processamento, era considerada
somente área meio, doadora, enfim,
um mal necessário
OU NÃO.
Assim como as outras áreas de
atuação que eram consideradas
meio, a TI está buscando os
caminhos da gestão que se
encaixem no modelo de negócio.
Exemplos: Transportes,
assistência técnica
Dificultadores da mudança:
• Formação acadêmica no Brasil
• Resistência às novas metodologias
• Principal sócio com formação técnica
específica
• Concentração da gestão e técnica na
mesma pessoa
“ A ISO não foi feita para TI”
“ A ISO não foi feita para TI”
Atualmente:
São mais de 600.000 empresas
certificadas.
Aproximadamente 65% da área de
serviços. TI não representa 1%
Quebra do paradigma:
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Sendo o mais novo negócio da economia atual, é
quem mais precisa de sistemas de gestão que
priorizem o foco do cliente.
Ainda somos vistos como desorganizados e não
cumpridores dos prazos de projeto.
Nossos clientes se aproveitam da nossa fraqueza
e abusam das chamadas para atendimento de
BIOS.
O SGQ ISO 9001 propõe planejamento de
atendimento de forma escrita, organizada e com
registros fundamentados
Quebra do paradigma:
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Se ISO 9001 não é para TI, é para os nossos
clientes.
Outras certificações específicas não são
valorizadas pelos clientes, por desconhecimento.
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(Ex: Transquality, mpsbr, cmmi)
Além da técnica, é necessário fazer o negócio
empresarial funcionar.
“ Minha empresa não está pronta
para a ISO”
Fato:
Nenhuma empresa está e nunca vai
estar, a não ser que decida-se a
buscar a preparação, posto que não
faz parte do negócio direto.
Quebra do paradigma:
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A estrutura de qualquer organização deve estar
adequada aos objetivos empresariais.
Empresas grandes investem grande para ajustar
processos e deficiências. MPE’s precisam de
metodologia para isso.
Enquanto o negócio principal acontece, os
processos podem e devem ser analisados,
monitorados e melhorados.
Nenhuma empresa cliente está pronta para
receber SW de gestão.
“ A ISO custa muito caro,
principalmente nesta crise”
Fato:
Os investimentos são proporcionais ao
porte e tamanho do negócio da
empresa.
Quebra do paradigma:
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Durante uma crise é que se conhece as empresas
que vão permanecer: São aquelas que aproveitam
o momento ruim para arrumar a casa.
Consultoria em grupos de empresas é a solução
mais lógica.
Os grandes vão continuar investindo e ganhando
mais mercado quando a crise passar.
As estatísticas mostram que o tempo de vida
médio de uma MPE é de 05 anos, se não houver
investimentos em gestão.
Podemos também ficar chorando e reclamando...
“ A ISO é só um papel na parede”
Fato:
O Certificado é uma forma de
reconhecimento pelo esforço e
dedicação, que nos lembra todos os
dias a necessidade de se manter a
qualidade.
Quebra do paradigma:
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Certificação internacional é uma forma de atuar
num mercado concorrido.
O Sistema ISO 9001 é muito mais importante que
o certificado.
A gestão da qualidade foi reconhecida como
lucrativa por ninguém menos que o ex CEO da
GE Jack Welch que só então se tornou um dos
gurus atuais.
Case NVI...
Antes da ISO
• Controle de chamados do cliente era
registrado, mas não monitorado.
 Não havia controle de versões unificado.
 Não havia controle de requisitos do cliente
em requisições de customizações.
Após a implantação da ISO
• Estabelecido controle de chamados, com
histórico, base de conhecimento de
chamados e priorização dos chamados.
 Criadas metas e indicadores de tempo de
atendimento e fechamento de chamados.
 Hoje existe um sistema consistente de
controle de versões.
 Cada alteração em um cliente é
disponibilizada de imediato a outros.
 Existe um controle de requisitos de cliente,
controle de horas gastas versus horas
orçadas, controle de horas estimadas
versus horas realizadas.
 Na primeira visita comercial, é feito
levantamento das necessidades e
requisitos antes do estudo da proposta
inicial.
Antes da ISO
• Não eram monitorados a Quantidade de
Erros e de atrasos
Após a implantação da ISO
• Hoje existe metas e Indicadores de
Quantidade de Erros e de atrasos
 Feito um acompanhamento deste
indicador semanalmente.
 Colaboradores são cobrados pela
performance de acertos e erros.
• Equipe não era especializada e nem todos • Hoje existe divisão de equipe por
tinham um conhecimento mínimo dos
sistemas (Aplicativos)
• A informação não era democratizada na
empresa. Normalmente os colaboradores
só recebiam as notícias ruins.
conhecimento e responsabilidades.
 Todos os integrantes da equipe tem um
conhecimento básico de todos os
sistemas e aplicativos.
• A informação passou a ser democratizada
na empresa.
 Resultados de metas sejam positivos ou
negativos são discutidos.
Antes da ISO
Após a implantação da ISO
 A empresa era dependente de alguns
poucos profissionais
 Hoje a empresa é muito mais dependente
dos processos.
 Várias pessoas podem tomar decisões
sem depender de uma somente, pois todos
têm informação .
 Pouca documentação em termos gerais
 Documentação melhorada de uma forma
que auxilia os colaboradores, não sendo
algo burocrático.
 Todos os processos importantes são
planejados e estabelecidos.
 Hoje existem Manuais para o Usuário,
Manuais de Instalação, e um material de
treinamento bem organizado e de bom
conteúdo.
Metodologia:
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Visitas mensais de 08 horas em 10 meses.
03 treinamentos conjuntos
01 auditoria interna
Prazo 10 meses de preparação
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Certificação
03 auditorias – 01 inicial e 02 de manutenção
Possível a partir do final do prazo de consultoria
Adesão:
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Investimentos diretos de R$ 9.620,00 mensais
(10x)
No polo DF, a parceria SEBRAE X ASSESPRO
disponibiliza um subsídio adicional de R$
7.500,00
Primeira parcela no contrato
01 auditoria das 03 do OCC pagas pela
consultoria até o limite de R$ 1.500,00
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Diagnóstico inicial para identificação das
necessidades e estrutura.
Motivação para a qualidade.
Definição da estrutura de apoio (RD, responsável pela
qualidade e multiplicadores).
Discussão inicial da política da qualidade e objetivos e
metas
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Revisão dos mapeamentos realizados pela equipe.
Fechamento da política da qualidade.
Definição das estratégias de divulgação da política.
Negociação e fechamento dos objetivos básicos.
Definição da estrutura documental (procedimentos,
instruções) e metodologia de controle e distribuição
(requisito 4.2.3).
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Início da procedimentação dentro da estrutura
documental definida.
Mapeamento dos registros comprobatórios existentes.
Definição e identificação dos 06 requisitos
obrigatórios da NBR ISO 9001.
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Análise e aprovação da documentação definida.
Criação e ajuste dos registros mapeados.
Definição da metodologia de acompanhamento dos
objetivos.
Mapeamento dos indicadores de processos e pontos
de risco.
Implementação física dos procedimentos definidos de
gestão.
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Finalização da documentação básica e treinamento.
Definição dos treinamentos de procedimentos de
produção definidos.
Implementação dos Controles de Não-conformidades
e Ação Corretiva.
Definição dos indicadores de processos.
Definição da metodologia e periodicidade das análises
críticas pela direção. (requisito 5.6).
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Acompanhamento das NC.
Monitoramento dos indicadores.
Primeira análise crítica pela direção.
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Ações substituídas pelo curso de auditores internos.
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Preparação da auditoria interna.
Segunda análise crítica pela direção.
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Realização da primeira auditoria interna (08 horas).
Finalização do relatório de auditoria.
Planos de ação para as NC de auditoria.
Preparação da auditoria do organismo certificador.
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Acompanhamento da auditoria do OCC.
Acerto das NC de auditoria caso existam.
Encerramento das atividades.
Podemos optar por criar ou seguir
tendências. A decisão é nossa !!
Osvaldo Rivaroli
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