
Técnica
de
fusão
administrativas de:
Organização

Análise
das
funções
Planejamento
Visa a determinação, implantação,
acompanhamento e manutenção de
um novo padrão de conduta.
O novo conceito de OSM é o
desenvolvimento
organizacional,
que
envolve a atuação do profissional como
consultor em planos estratégicos, projetos
de mudança organizacional, gestão de
negócios, qualidade total e educação
empresarial.
 O novo O&M assume forma virtual, ligandose diretamente ao ambiente da TI
(Tecnologia
da
Informação).
Neste
ambiente, diversos recursos tecnológicos
dão suporte à tomada de decisão.


Organização, Métodos e Qualidade

Organização e Métodos

Análise, Sistemas e Informações

Desenvolvimento Organizacional

Organização,
Informações

Planejamento e Métodos

Sistemas Administrativos

Análise Administrativa
Sistemas,
Métodos
e
Racionalização
Administrativa
Operacional
 Criatividade
 Processo de Melhoria Contínua
 Luta contra os Desperdícios
 Simplificação do fluxo de trabalho
 Aumento da produtividade

e
 Ferramenta
de competitividade
 Mudança de paradigmas
 Identificação dos problemas e busca
de soluções
 Estudos de ambiência / Estresse
 Treinamento de usuários / novas
tecnologias
 Planejamento Estratégico
 Modernidade
Organizacional
e
Sistêmica





Racionalizar os processos administrativos e
operacionais
Processar a análise funcional/estrutural
(“downsizing”)
Identificar os pontos críticos e falhos da
empresa (soluções)
Processar a sinergia interdepartamental
Sensibilizar os ativos intelectuais para a
importância dos clientes






Estimular a criação de Círculos de Controle
de Qualidade
Buscar a padronização de métodos e
procedimentos (ISO 9000/14000)
Minimizar os custos com a documentação
Criar meios para agilizar e eliminar os ruídos
das comunicações
Possibilitar a troca de experiências
(“Benchmarking”)
Diagrama: O&M – Visão Multi-direcional
Assistência
RH
Contratos
Financeiro
O&M
Compras
UIA
Faturamento
MKT
Contabilidade









Conhecimentos especializados
Pesquisador
Facilidade de relacionamento humano
Versatilidade e visão empresarial
Poder de criatividade
Capacidade de análise e síntese
Paciência e perseverança
Boa percepção
Reputação profissional
A unidade de OSM deverá ficar posicionada o
mais próximo possível da maior autoridade
decisória da empresa.
PRESIDÊNCIA
OSM
ADMINISTRAÇÃO
PRODUÇÃO
MARKETING

1ª Fase
A Mudança Pessoal
(Eu quero e irei conseguir)

2ª Fase
A Iniciativa da Empresa
(Ela quer e irá conseguir)

3ª Fase
A Mudança Propriamente Dita
(Nós queremos e iremos conseguir)
Não anunciar excelentes produtos /
serviços
antes
de
preparar
os
colaboradores para executá-los.
 Tratar igualmente os clientes internos e
externos.
 Desenvolver
o
relacionamento
interpessoal.

Estabelecer programas de treinamento
e desenvolvimento de pessoal.
 Divulgar sistematicamente as melhorias
conquistadas.
 Aperfeiçoar o sistema de recrutamento
e seleção.
 Fazer com que cada empregado tenha
orgulho de trabalhar na empresa.



Estrutura organizacional: Resultado do
planejamento da empresa, sendo seus limites
delineados de acordo com os objetivos,
metas e projetos propostos nos níveis
estratégico, tático e operacional.
Acredita-se que uma empresa terá uma
estrutura organizacional de qualidade se os
seus processos estiverem mapeados com
objetividade, visando atender aos requisitos
de seus clientes, independente do modelo
organizacional que estiver adotando.

Nos últimos 15 anos, a partir da
Globalização e da necessidade de
evolução
das
empresas
em
produtividade e qualidade, os conceitos
e instrumentos de origem em OSM foram
absorvidos pela QUALIDADE TOTAL, que
atualizou conceitos, agregou novos
instrumentos
e
atribuiu
novas
nomenclaturas
aos
instrumentos
originais.
Uma sólida sinergia interdepartamental;
 Uma abertura ampla e incondicional, junto ao
macrossistema de informações;

Clientes
Sociedade
Fornecedores
Bancos
Acionistas
Empresa
Governo
Concorrentes
Sindicatos



Privilegiar (em relação aos recursos e
investimentos) as áreas que mantêm contato
direto com os clientes;
Eliminar as atividades que não agregam
valor para a empresa, terceirizando-as;
Utilizar o benchmarking para a concepção
de um modelo de estrutura mais voltado
para resultados do que para as funções;
Aplicar
o
downsizing
enxugando-a,
tornando-a mais simples, ágil e interativa, e
ainda, diminuindo os níveis de comunicação,
facilitando a delegação de autoridade,
ampliando os graus de responsabilidade,
processando a melhoria contínua e,
finalmente, garantindo a qualidade.
 Colocar o cliente no topo da pirâmide
organizacional “comandando” a empresa;
 Fazer da hierarquia apenas um referencial
de coordenação e não uma “ditadura”;

Fomentar a sinergia em todos os setores de
modo que eles se esforcem e caminhem
para um só objetivo: a satisfação dos
clientes;
 Transformar os fornecedores em aliados,
parceiros, respeitando suas obrigações para
com eles;
 Ser
competitivo
e
enfrentar
com
profissionalismo e honestidade os seus
concorrentes;
 Valorizar os recursos humanos, motivando-os
e desenvolvendo o espírito de equipe.

Normalmente toda organização apresenta
ou deveria apresentar alguma forma de
estruturação interna, a qual estabelece as
regras básicas para a realização de seus
objetivos.
 As empresas não adotam um único tipo de
estrutura organizacional; na realidade,
fazem uma mesclagem dos diversos
modelos
pelos
diversos
setores
organizacionais.


Estruturas Clássicas
Conhecidas como piramidais, são aquelas
aplicadas há muito tempo, normalmente
utilizadas
por
empresas
comerciais
e
produtoras de bens e serviços.

Estruturas Pós-clássicas
É um avanço da estrutura clássica.

Estruturas Modernas
São aquelas mais recentes, normalmente
utilizadas em empresas de planejamento,
pesquisa, construção civil e organizações que
possuem departamentos específicos de
desenvolvimento de projetos.

Estruturas Pós-modernas
São estruturas dinâmicas e altamente
mutáveis, que se adaptam com rapidez e
facilidade
à
conjuntura
do
mercado
consumidor, oferecendo resultados e soluções
corretas, com a agilidade que os clientes
requerem.

Linear (escalar, hierárquica, vertical ou
militar)
É um tipo de estrutura no qual prevalece a
centralização,
exigindo
chefias
autocráticas e com grande conhecimento
da organização como um todo, cuja
autoridade deve ser implacável, restando
aos subordinados obediência e execução
das atividades decorrentes de seu
trabalho.
A
B
B1
B2
C
B3
C1
C2
C3

Funcional
Surgiu em oposição à estrutura linear. Na
concepção atual, ela guarda o princípio
da especialização proposto por Taylor,
onde cada chefia possui amplo domínio
sobre
determinada
área
de
sua
especialização.
Gerência
Geral
Planejam
Executam
Supervisão
Supervisão
Supervisão
Supervisão
Planejamento
Processo
Inspeção
Base documental
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
controle
processo
manutenção
Qualidade

Linear-Funcional
ou
linha-staff
(staff,
assessoria, estado-maior, ou hierárquicoconsultivo)
Possui como característica básica a
manutenção da unidade de comando,
sem tirar o poder de decisão dos órgãos de
linha. Possui a mesma estrutura das formas
anteriormente apresentadas, adicionandose um órgão de assessoria, cujo objetivo é,
entre outros: pesquisar, estudar, processar
análises e fornecer aconselhamentos.
A
Staff
B
B1
B2
C
B3
C1
C2
C3

Comissional ou Colegiada
Este tipo possui um “pool” de diretores ou
membros que deliberam sobre os assuntos
mais relevantes da empresa, ou algum
assunto bem específico. Usualmente, são
denominados de conselhos, comitês,
juntas, comissões colegiados, etc.
Conselho
Administrativo
Presidência
O&M
O&M
Diretoria Executivo
Diretoria de
operações
Diretoria ADM e
Financeira
Diretoria Comercial

Com base na Função
Graficamente semelhante à estrutura
linear, é um modelo em que as atividades
análogas, interdependentes se unem ao
propósito dominante da empresa, ou seja,
são agrupadas em um órgão especifico,
constituindo-se em uma grande unidade
setorial da organização, a qual se dedica
ao desenvolvimento de uma única função.

Matricial
Estrutura que surgiu com o advento da tecnologia
espacial. Apresenta duas características básicas:
› Com relação à autoridade:
Existe uma autoridade hierárquica semelhante à da
estrutura funcional e outra bem específica e direta,
que é a da coordenação de cada projeto.
› Com relação à mobilidade dos funcionários:
Os funcionários são permanentemente vinculados à
organização e alocados aos diversos projetos em
execução. Concluído o projeto, eles retornam a
seus órgãos de origem.
A
B
Projeto A
B1
B2
Projeto B
B1
B2
C

B3
C1
C2
C3
B3
C1
C2
C3

Por Projetos
Normalmente é um tipo de estrutura que
não se aplica na empresa como um todo,
e os recurso humanos são contratados,
geralmente, por tempo determinado,
coincidente com o prazo de conclusão de
cada projeto.

Estruturas Pós-Modernas
São organizadas horizontalmente e/ou em
rede (network structure). Seus integrantes
se ligam aos demais diretamente ou
através dos que os cercam. O conjunto
resultante é semelhante a uma teia de
aranha de múltiplos fios ligados entre si,
que se espalham para todos os lados, sem
que nenhum deles possa ser considerado
mais importante, ou representante dos
demais.
É o estudo das funções e atividades de
uma empresa, tendo em vista a obtenção
de arranjos dessas funções e atividades, de
modo a garantir a consecução dos
objetivos empresariais.
 Levantamento
› Identificar os objetivos da empresa
› Funções e atividades desenvolvidas
› Identificação
dos
critérios
de
departamentalização


Análise
› Avaliar a necessidade das funções e
atividades existentes
› Reconhecer e julgar os critérios de
departamentalização
› Verificar se os órgãos conhecem
perfeitamente suas atribuições
O processo de análise funcional / estrutural,
na prática, se desenvolve simultaneamente,
sendo quase impossível separá-los

Ferramentas para processar
Funcional / Estrutural:
a
Análise
› Organograma – possibilitará verificar
quais são as unidades componentes da
estrutura
organizacional
posicionamento hierárquico;
e
seu
› Funcionograma – tem o objetivo de
verificar se as atribuições de cada
unidade são harmônicas com o negócio
e a missão da empresa;
› Tipos de Autoridade – avaliar o nível de
relacionamento
entre
as
diversas
unidades organizacionais;
› Questionário para Levantamento de
Dados
– permitirá analisar outras
informações colhidas durante a fase de
levantamento,
bem
como,
outros
documentos descritivos anexados a ele.

Organograma é um gráfico que representa
a organização formal, configurada na
estrutura
que
foi
delineada
pelo
Regulamento da Instituição, apresentandose no mesmo os diversos setores, suas
posições e respectivas interdependências,
via
hierárquica,
itinerário
de
comunicações,
vinculação
e
subordinação.

Importante salientar que o “novo”
organograma deixa de ser um elemento
totalmente estático, rígido e segmentado
para se transformar em um ponto de
referência da estrutura hierárquica da
empresa
num
dado
momento
organizacional. Nesta nova postura, o
organograma deve possuir um caráter
dinâmico,
ser
altamente
flexível
e
funcional, possibilitando uma integração
sistêmica e sinérgica entre todos os setores
da empresa.

Existem diversos tipos de organograma,
sendo o mais utilizado, o clássico
(vertical ou retangular)
› É o tipo de organograma mais completo
e usual, o qual permite melhor
entendimento
da
representação
orgânica de uma empresa. Demonstra
os órgãos de decisão, de assessoria,
operacionais
e
o
posicionamento
hierárquico.
Decisão Superior
Assessoria
Decisão Intermediária
Operacionais
Operacionais
Decisão Intermediária

Representação dos órgãos
1. Assessores – ligados à linha: relacionado ao
órgão
2. Assistentes – ligados ao órgão: relacionados
à pessoa
Diretoria
Diretoria
1
2

Linhas Tracejadas
Para os órgãos que não existem formalmente
ou deseja destacá-los, objetivando um estudo
isolado.
Manutenção
Ônibus
Tratores
Caminhões
Automóveis
● Os níveis superiores
devem
ser,
discretamente,
maiores que seus
subordinados
Diretoria
Departamento
Divisão
Serviço
Seção
Setor
● Para melhorar a
estética usar a forma
intercalada
na
elaboração
do
organograma clássico

Representação das Linhas
› Órgãos de decisão – representada por
linhas verticais
› Órgãos de assessoria – representada por
linhas horizontais

Nível dos Órgãos
1º nível – órgãos deliberativos
2º nível – órgãos executivos
3º nível – órgãos técnicos
4º nível – órgãos operacionais
Deliberativos
Executivos
Operacionais
Técnicos
Técnicos
Operacionais
Operacionais

Nomenclatura dos Órgãos
Os órgãos que estiverem no mesmo nível
hierárquico
devem
possuir
a
mesma
nomenclatura.
Cronograma é um gráfico que procura
demonstrar o início e o término das
diversas
fases
de
um
processo
operacional, dentro das faixas de tempo
previamente
determinadas,
possibilitando acompanhar e controlar a
execução planejada.
Permitir controlar o tempo de execução
de cada atividade;
 Permitir visualizar qual a fase que está
terminando e qual a que deve ser
iniciada;
 Possibilitar um melhor aproveitamento
do tempo disponível e uma diminuição
de interrupções.

Cronograma (software):
Cronograma diário:
Cronograma mensal:
Cronograma anual:
 Fluxograma
ou Diagrama de Fluxo:
São representações gráficas de um
determinado processo elaborados passo
a passo e normalmente apresentam a
esquematização gráfica de uma rotina;

Vantagens na utilização de fluxogramas:
1)
Possibilitam facilitar o trabalho através da
combinação, permutação e/ou eliminação de
fases;
2)
Possibilitam visualizar, localizar
movimentos desnecessários;
3)
Possibilitam estudar a obtenção da melhor
sequência de fases para um determinado
projeto.
ou
eliminar

“ É importante ressaltar que os
fluxogramas procuram mostrar o modo
pelo qual as coisas são feitas, e não o
modo pelo qual o chefe diz aos
funcionários que a façam; não a
maneira segundo o qual o chefe pensa
que são feitas, mas a forma pela qual o
Manual de normas e procedimentos
manda que sejam feitas.” Eles são,
portanto, uma fotografia real de uma
situação estudada.” OLIVEIRA (2001)

Tipos de fluxogramas:
› Fluxograma Vertical (ASME): Usado para
representar rotinas mais simples;
› Fluxograma
Horizontal ou Administrativo
(ANSE): Destina-se à representação de
rotinas de maior complexidade e que
pressupõem o envolvimento de diversas
unidades de trabalho.
FLUXOGRAMA VERTICAL
FLUXOGRAMA HORIZONTAL
Processo
Arquivo
Decisão
Inicial
Sentido do fluxo
Documento
Entidade Externa
Conector de fluxo
Conector de página
 Utilização
da simbologia adotada:
› Processo: Representa as ações;
› Decisão: Representa situações para
as quais são indicadas possibilidades
diferenciados de atuação;
› Arquivamento: Representa todas as
ações que indiquem necessidade
de armazenamento de informações;
› Inicial/terminal: Representa o início e
término de rotinas administrativas e
operacionais;
› Documento: Representa os documentos
utilizados durante a execução de uma
determinada rotina;
› Entidade externa: Usada para representar
graficamente a todas as áreas (internas
ou externas) para as quais, mesmo
fazendo parte da rotina em estudo, não
haja necessidade de explicitar, a sua
participação no processo em fase de
análise;
› Conector de fluxo: Quando houver
necessidade de interligar um fluxograma
numa mesma página;
› Conector de página: Quando houver
necessidade de interligar um fluxograma
numa outra página;
› Sentido
de
fluxo:
Utilizado
para
representar o sentido do direcionamento
do fluxograma.
O POP é uma descrição detalhada de
todas as operações necessárias para a
realização de uma determinada
atividade. É um roteiro que padroniza a
realização de uma atividade.

Estrutura Básica de uma Instrução de
Trabalho:
› Tarefa – nome da tarefa pertinente à
Instrução.
› Responsável – título do cargo executante
da tarefa.
› Recursos necessários – elenco de peças,
materiais, etc.
› Atividades críticas – que requerem atenção
especial.
› Cuidados especiais – como o próprio nome
›
›
›
›
diz.
Procedimentos
básicos
–
roteiro
e
procedimentos para a execução das
tarefas.
Resultados esperados – quantidade /
qualidade, prazos, etc.
Ações corretivas – em caso de anomalia e
não-conformidades, que procedimentos
devem ser seguidos.
Aprovação – assinatura dos colaboradores
que elaboraram a IT e do responsável pela
aprovação.

Pode ser composto pelas seguintes
etapas (exemplo de estrutura):
› Objetivo;
› Setores envolvidos;
› Documentação envolvida;
› Diretrizes;
› Detalhamento da rotina;
› Fluxograma.

Objetivo:
› Explica o objetivo do POP em questão,
especificando com clareza a atividade a
ser detalhada.

Setores envolvidos:
› Relaciona os setores envolvidos no processo.

Documentação envolvida:
› Relaciona a documentação envolvida no
processo.

Diretrizes:
› É o papel de cada um dos setores na
realização da atividade;
› Deve
especificar
a
principal
responsabilidade de cada setor durante a
atividade, destacando sua importância
para o processo como um todo.

Detalhamento da rotina:
› Passo a passo da atividade;
› Deve ser bastante explicativo, para que não
haja dúvidas quanto à execução das
tarefas;
› O detalhamento é separado de acordo
com os setores envolvidos.

Fluxograma:
› É
a representação esquemática do
processo, feita por gráficos que ilustram o
andamento da atividade.
O meio ambiente é o local onde se
processa a integração harmônica entre o
homem e a natureza, é onde se vive e
trabalha.
 Os fatores ambientais exercem fortes
influências na performance do indivíduo,
tanto em nível de produtividade quanto de
qualidade, pois atua diretamente sobre o
estado psíquico dele, alterando, de forma
significativa, o seu comportamento.


Ergonomia
É a ciência que estuda a organização
metódica do ambiente de trabalho com o
objetivo de harmonizar as relações entre os
homens e a máquina, de forma a atender
às necessidades físicas e psicológicas
humanas.

Cores
As
cores
podem
influir
sobre
o
comportamento dos colaboradores, tanto
psicologicamente como biologicamente.
Com relação à temperatura:
› Quentes – devem ser utilizadas quando se
deseja estimular o interesse, a atenção e
a motivação para o trabalho. O amarelo, o
verde-escuro, o vermelho e o laranja são
consideradas como cores quentes.
› Frias – devem ser utilizadas em locais de
clima quente, pois causam uma impressão
de diminuição da temperatura. O cinza, o
verde-claro e o azul são consideradas
cores frias.
Com relação à iluminação:
As cores estão diretamente ligadas aos
problemas de iluminação, em virtude de sua
capacidade de reflexão e de absorção.
Portanto, de conformidade com o trabalho
que se pretende realizar, deve-se fornecer a
quantidade de luminosidade requerida,
utilizando as cores adequadas para tal.
Com relação à utilização:
Cores que devem ser evitadas no ambiente de
trabalho:
› cinza - desperta o medo e a tristeza, diminui
a capacidade de iniciativa dos indivíduos e
produz a depressão;
› marrom induz as pessoas a ficarem
pensando em seus problemas pessoais,
desviando dos propósitos do trabalho;
› violeta -
leva à depressão, à tristeza e
prejudica o inter-relacionamento pessoal;
› preta - gera o desenvolvimento de aspectos
comportamentais negativos, tais como:
desobediência aos superiores hierárquicos,
ao descumprimento das normas da
empresa, etc.
Com relação à utilização:
Cores que requerem um cuidado especial
quando de sua aplicação:
› branca - deve ser utilizada em conjunto
com outras cores, principalmente nos tetos,
em virtude de sua característica de reflexão.
Quando utilizá-la, preferir o branco-gelo ou
outra tonalidade mais escura, pois o branco
puro pode levar à monotonia;
› vermelha
- dá vitalidade, alegria e
dinamismo ao ambiente, mas, por outro
lado, desperta a impulsividade e a
intempestividade
comportamental
do
indivíduo;
› amarela - também possui os dois lados; de
um, incita à iniciativa e à ação, fomenta a
energia, destaca locais que se deseja
chamar a atenção. Por outro, provoca a
aceleração do sistema nervoso, refletindo
comportamento do indivíduo, irritando-o
facilmente por qualquer motivo.
Com relação à utilização:
Cores mais recomendadas (sempre na
tonalidade clara):
› verde -
lembra a natureza, dá uma
sensação de liberdade, faz com que as
pessoas acreditem na possibilidade de dias
melhores, induz à paciência e ao amor pelo
trabalho;
› azul – reflete a paz, a tranquilidade, fazendo
com que as pessoas tenham maior
compreensão com os seus pares no
ambiente
de
trabalho,
desperta
a
criatividade e estimula a pesquisa;
› bege torna o ambiente agradável,
fazendo gerar um clima amistoso entre as
pessoas no desenvolvimento de atividades
coletivas.

Iluminação
Nos ambientes de trabalho, a iluminação
está diretamente relacionada a fatores
como a saúde, a segurança, e a
produtividade dos ativos intelectuais,
resultando de sua adequada utilização
aumento de qualidade e economia para
as empresas.

Poluição Sonora
Caracteriza-se pelo barulho excessivo e
pelos níveis de ruído suportáveis ou não,
presentes em nosso dia-a-dia.

Aeração e Temperatura Ambiental
Aeração ou circulação de ar influi
significativamente na temperatura do
ambiente e, consequentemente, no
desempenho do homem, cujo organismo
requer uma perfeita disponibilidade de
oxigênio por metro cúbico, de acordo
com o trabalho que esteja realizando.

Limpeza Interna
Este fator não deve ser visto simplesmente
como limpeza propriamente dita, mas sim
como preservação da natureza, economia
de energia, meio de controle que impõe
restrições à poluição ambiental não só
internamente no ambiente de trabalho,
mas de uma forma mais abrangente,
afetando, inclusive, a comunidade em
geral.
A insatisfação no ambiente de trabalho é
fruto de vários fatores ecológicos e
comportamentais. Mas outro fator que
requer uma atenção especial refere-se a
distribuição do trabalho.
 Muitas vezes o mau desempenho de um
funcionário é causado por força reflexiva
de outro colega, do responsável pelo setor,
ou da política da empresa em não
reconhecer e valorizar os seus recursos
humanos.


Entre outros podemos citar: o trabalho não
é distribuído equitativamente, alguns
funcionários sobrecarregados, e outros
ociosos, funcionários executando tarefas
superiores ou inferiores à sua capacidade
profissional, chefes desqualificados e
improdutivos, etc.
Pelos motivos citados anteriormente, tornase necessário processar a análise e
distribuição do trabalho. Para aplicação
desta técnica, há de se conhecer alguns
conceitos básicos:
› Passo - é a parcela de trabalho executada
por uma pessoa;
› Tarefa – é um conjunto sequencial de passos
realizados por uma pessoa;
› Atividade – é o agrupamento das tarefas
homogêneas, reunidas por características
de complementaridade e similaridade, com
o objetivo de definir a missão do órgão em
questão;
› Tempo base – é o período de tempo da
jornada de trabalho. Normalmente são
utilizados 40 horas semanais.

Como pode-se observar, passo e tarefa
são o que a pessoa faz, e a atividade é o
que o órgão faz.
Levantar as Tarefas Individuais
Esta fase consiste em verificar quais são as
tarefas realizadas pelos funcionários e seus
respectivos tempos.
 Elaborar a Lista de Atividades
A Lista de Atividades é elaborada a partir
do agrupamento das tarefas segundo
características de complementaridade e
similaridade, em grupos homogêneos,
formando atividades.


Estas atividades devem ser listadas por
ordem decrescente de importância,
colocando em último lugar a atividade
diversos, que agrupará as pequenas
tarefas não contempladas nas atividades
anteriores.

Elaboração
do
QDT
(Quadro
de
Distribuição do Trabalho)
O QDT é a síntese da divisão do trabalho
de uma unidade organizacional. Neste
quadro serão consolidadas todas as
atividades e tarefas, seus responsáveis, os
respectivos cargos e o número de horas
consumido para cada uma delas.

Análise do QDT
Requer um senso crítico e acurado do
analista para perceber e diagnosticar as
falhas existentes na unidade em estudo.
› Análise do tempo (das atividades e das
tarefas)
› Análise da capacidade técnica dos
funcionários
› Análise do volume / equilíbrio da divisão do
trabalho
› Análise das possibilidades de racionalização

Elaborar e propor novo QDT
Aprovado o novo QDT, o pessoal envolvido
deverá ser treinado para desenvolver as
novas tarefas.
Com o objetivo de tornar o trabalho mais
equitativo, além de causar maior satisfação
aos colaboradores de uma maneira geral,
a técnica de Análise e Distribuição do
Trabalho deve ser aplicada de tempos em
tempos
nas
diversas
unidades
organizacionais da empresa.

Layout (Arranjo físico)
É a disposição que se encontra ou que se
deseja colocar, um escritório, uma linha de
montagem, os móveis, equipamentos e
material relativos a determinada área
onde se desenvolve determinado trabalho.

Objetivos do estudo do layout
› Reduzir
›
›
›
›
›
os
custos
e
aumentar
a
produtividade
Racionalizar a utilização do espaço
disponível
Reduzir a movimentação de materiais,
produtos e pessoas
Racionalizar o fluxo de trabalho
Minimizar o tempo de produção
Propiciar aos colaboradores melhores
condições de trabalho
ALGUNS PONTOS
IMPORTANTES NESTE
CONTEXTO:
LEVANTAMENTO DE DADOS
FORMULÁRIOS
MANUAIS
DESPERDÍCIOS

Levantamento de dados é a base
fundamental para o desenvolvimento
de um trabalho de organização.
› Um levantamento imperfeito, incompleto,
com dados inverídicos e inconsistentes,
poderá gerar uma análise tecnicamente
perfeita,
porém
com
o
resultado
comprometido porque a nova sistemática
operacional proposta poderá ficar aquém
da atual, complicando em vez de
solucionar o problema existente.

Em síntese: quando se levanta “lixo”,
analisa-se “lixo” e, consequentemente,
a proposta não será diferente.
Portanto, ao fazer um
levantamento, tenha muito
cuidado!
Revisão bibliográfica
 Pesquisa institucional
 Observação direta
 Questionário
 Entrevista

Na era da informação, com os microcomputadores ligados em rede, correio
eletrônico e inúmeros outros recursos da
Tecnologia da Informação, imaginou-se que
em breve os “papéis” seriam banidos das
empresas. Mas isso não aconteceu, pois os
documentos da mídia digital são criados
mais facilmente e em maior número, e
constantemente, “baixados” para papel.
Assim, está muito distante o momento que
eles poderão ser eliminados.

Tipos de formulários
› Planos – normalmente são apresentados em
folhas soltas e/ou em blocos (Requisição de
Material).
› Jatos – são apresentados em jogos
individuais
presos
e
devidamente
carbonados (nota fiscal).
› OBS: os formulários planos e jatos
são
confeccionados em papel, de acordo com
os
padrões
internacionais
ISO
e
nacionais ABNT.
› Contínuos – são confeccionados em papel
e obedecem a padrões internacionais
direcionados
para
utilização
em
equipamentos
de
impressão
computadorizados (boletos).
› Eletrônicos – são aqueles que guardam os
padrões dos formulários acima citados.
Preenchidos via teclado dos computadores
e/ou por meio de interação com o banco
de dados.
› Virtuais – são formulários disponibilizados nos
sites das empresas, os quais visam facilitar /
agilizar o fluxo de informações.
› Fichas – são confeccionadas em papel de
maior gramatura, obedecendo aos padrões
anteriores e são destinados ao registro de
dados sintéticos.

Princípios para elaboração de formulários
› Antes de elaborar um formulário, deve-se
verificar qual a sua contribuição para o fluxo
do trabalho.
› Analisar a possibilidade de incluir novas
informações, as desejadas, em outros
formulários já existentes.
› Concebê-los de forma a facilitar a vida de
quem vai utilizá-los; com campos bem
definidos, com espaço suficiente para o seu
preenchimento e, sempre que possível,
incluir a resposta que se deseja.
› Deve
possuir
somente
os
campos
necessários, aqueles realmente, relevantes e
que serão preenchidos.
› Atentar para sua utilização (grande número
de usuários / uso específico; cliente interno /
externo).
› Não confeccionar o formulário de forma
definitiva antes de testá-lo.

Análise de Formulários
› Para processar a análise deve-se fazer as
›
›
›
›
›
›
seguintes perguntas:
Qual é o seu objetivo?
Por que de cada campo?
Todas as vias são necessárias?
Existem formulários semelhantes ou com
dados de mesma natureza?
Os campos estão dispostos dentro de uma
ordem lógica e racional?
Possui muitas informações? Existe um
detalhamento excessivo?
› As
respostas a
condições de:
estas
perguntas
darão
› ELIMINÁ-LOS, se supérfluos ou obsoletos;
› COMBINÁ-LOS, se semelhantes ou possuírem
objetivos comuns;
› REORGANIZÁ-LOS,
se
incompletos
malfeitos;
› SIMPLIFICÁ-LOS,
se
complicados
excessivamente detalhados.
ou
ou

Elaboração de formulários:
› Título – é a identificação do formulário, deve
ser colocado na parte superior e no centro
da folha, de forma destacada e
suficientemente descritiva, mas breve, para
a sua imediata identificação.
› Logotipo / logomarca – é a representação
visual
de
uma
marca,
formada
graficamente por meio de letras e/ou
símbolos que identificam a empresa.
Normalmente é colocado no canto superior
esquerdo.
› Margeamento – é o espaço destinado ao
›
›
›
›
arquivamento do formulário.
Disposição dos campos – os campos devem
estar dispostos numa ordem lógica e
racional, para que os assuntos sejam
agrupados de forma homogênea.
Adequação do preenchimento – deve-se
prever espaços adequados para o seu
preenchimento, manuscrito, à máquina ou
equipamento eletrônico.
Codificação – destinado a caracterizar
cada formulário individualmente.
Padronização – por razões funcionais,
econômicas, estéticas, de visualização
gráfica, os formulários de uma empresa
deverão ser padronizados.

Conceito (ABNT):
“Normalização é a atividade que
estabelece, em relação a problemas
existentes ou potenciais, prescrições
destinadas à utilização comum e
repetitiva com vistas à obtenção do
grau ótimo de ordem em um dado
momento”.

Objetivos:
› Economia:
proporcionar a redução da
crescente variedade de produtos e
procedimentos;
› Segurança: proteger a vida humana e a
prevenção da saúde;
› Comunicação:
proporcionar meios mais
eficientes na troca de informações entre o
fabricante e o cliente;
› Proteção
ao
consumidor:
prover
a
sociedade de meios eficazes para aferir a
qualidade dos produtos;
› Eliminação
de
barreiras
técnicas
e
comerciais:
evitar
a
existência
de
regulamentos conflitantes sobre produtos e
serviços em diferentes países, facilitando,
assim, o intercâmbio comercial.

Qualitativamente,
a
normalização
permite: melhorar a qualidade dos
produtos
e
serviços;
utilizar
adequadamente os recursos humanos,
materiais, financeiros e tecnológicos;
padronizar a produção; uniformizar a
prestação de serviços; facilitar o
desenvolvimento de pessoal; registrar o
conhecimento tecnológico; racionalizar
e otimizar os processos. Facilitar a
contratação e venda de tecnologia;
evitar acidentes, etc.

Quantitativamente,
a
normalização
facilita:
reduzir
os
desperdícios;
padronizar componentes; diminuir o
consumo de materiais; padronizar os
equipamentos;
aumentar
a
produtividade; controlar os processos;
cumprir os objetivos e as metas, entre
outras.
São essas normalizações que possibilitam
que a empresa obtenha certificações
diversas, tais como ISO 9000, ISO 14000,
Acreditação...

É a coletânea dos formulários utilizados
pela
empresa,
regulamentando-os
mediante
a
apresentação
das
características físicas, a instrução de
preenchimento, o órgão responsável
pelo
seu
controle
e
a
quantidade/periodicidade para sua
reprodução.

Características físicas
› Todos os formulários contidos no manual devem
possuir especificações próprias, pois quando
necessitar confeccionar um formulário, teremos
em um só local todas informações a respeito
dele.

O ideal é que o formulário seja autoexplicativo. Não sendo possível esta
opção, elaborar uma instrução com
tópicos, como:
› Finalidade – informar os objetivos do formulário.
› Emitente
– relacionar qual(is) unidade(s)
emite(m) o formulário.
› Prazo de emissão – estabelecer a periodicidade
(semanal, diário).
› Processo de emissão – manuscrito, datilográfico,
eletrônico.
› Número de vias/destino – indicar o nº de vias e
a quem elas se destinam.
› Modo de preenchimento – relacionar todos os
campos do formulário e na frente de cada um
explicar como ele deverá ser preenchido.
DESPERDÍCIOS VISÍVEIS
Só não vê quem não quer
 excesso de reuniões;
 utilização “à vontade” dos veículos da
empresa;
 ligações interurbanas sem controle;
 má utilização de energia elétrica;
DESPERDÍCIOS INVISÍVEIS
Acontecem sem a percepção do
executor, por incompetência ou preguiça
mental
 excesso de burocracia;
 pagamento de multas e juros
ineficiência dos controles;
 demora no atendimento aos clientes;
 existência da “central de boatos” ;
por








Just In Time
Análise e Distribuição do Trabalho
Programa 5S
Análise e Distribuição do Espaço
Programa de Qualidade Total
Elaboração de Normas Procedimentais
Análise Funcional / Estrutural
Estudo das Patologias Organizacionais
Semelhante ao corpo humano, a
estrutura organizacional da empresa
apresenta
diversos
tipos
de
enfermidades que, se não medicados
em tempo hábil, irão se agravando e
prejudicando os demais órgãos da
empresa.

Empresa Excessivamente Organizada
› Problemas:“bitolamento
empresarial”;
iniciativa pessoal tolhida; multiplicação
da
atividade
de
staff;
estrutura
“amarrada” ...
› Soluções: reestudo dos manuais internos;
elaboração de normas
abertura
para
a
flexibilização estrutural ...
que dêem
criatividade;

Inexistência
de
Instrumentos
Formalização Estrutural
de
› Problemas: conflitos e politicagem;
ineficiência e inveja; insegurança e
irresponsabilidade;
insatisfação
dos
clientes...
› Soluções:
criação de documentos
formais de organização; definição das
linhas de autoridade; elaboração de
guias de atribuições ...

Coordenação acumulativa
Chefe
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
› Problemas: impossibilidade de dar um
atendimento rápido e solução correta a
todos os subordinados; dificuldade da
chefia em dominar todos os assuntos e
diferentes problemas existentes na
empresa ...
› Soluções:
dividir o trabalho a ser
supervisionado entre diversas chefias,
segundo sua área de responsabilidade;
aplicar a fórmula de Graicunas, na qual
se tenta estabelecer o número ideal de
subordinados para cada chefia ...

Multicomando
› Problemas:
multicomando;
excessiva
proliferação da autoridade funcional; má
definição da autoridade de linha; dúvidas
com
relação
a
quem
obedecer
primeiramente ...
› Soluções:
fazer
com
que
cada
funcionário seja responsável apenas
perante a um superior hierárquico; utilizar
a autoridade funcional com moderação,
zelando para que seus titulares tenham as
respectivas
áreas
de
atuação
perfeitamente delineadas ...

Falta ou Excesso de Delegação de
Autoridade
› Problemas: engarrafamento do poder de
decisão,
excesso
de
problemas
insignificantes na “mesa” da alta
administração; estímulo à criação de
unidades organizacionais independentes
no seio da organização; emperramento
dos processos, causando transtornos e,
consequentemente, prejuízos
aos
clientes ...

Soluções: criar um ponto de equilíbrio
entre
a
centralização
e
a
descentralização administrativa de forma
que o trabalho flua normalmente sem
que os entraves decisórios possam
prejudicá-lo...

Excesso de Níveis Hierárquicos
› Problemas: aumento do nível de ruído nas
comunicações; demora excessiva na
tomada de decisão, muitas vezes
quando chega ao interessado já
“estourou” o prazo para a ação; alto
custo com pessoal, em virtude do grande
número de chefias...
› Soluções: processar a análise funcional /
estrutural,
“enxugar”
a
estrutura
aplicando o downsizing, eliminando as
unidades / chefias desnecessárias ...

Outros Problemas de Natureza Diversa
› Estrutura
›
›
›
›
organizacional
obsoleta
e
antiquada
Indefinição dos objetivos e das metas e
obscuridade das políticas e diretrizes
Tolerância à incompetência
Normas e rotinas administrativas pesadas
e inflexíveis
Incoerência entre o que foi planejado e
o que está sendo executado
› Ausência de agregação de valor na
execução dos serviços
› Uso inadequado
informação
da
tecnologia
da
› Ênfase nas aparências, ignorando e/ou
prejudicando as substâncias
› Recursos humanos mal dimensionados,
alguns setores com excesso e outros com
falta ...
› Falta de integração e sinergia entre os
diversos departamentos, entre outros
Algumas grandes Corporações, de
caráter nacional e multinacional, já
estão entendendo que não se gerencia
conhecimentos sem que seus processos
estejam documentados, certificados ou
não.
 Os recrutadores modificam o título das
vagas, não a função.

Muito obrigada!
Contato:
[email protected]