Kátia de Lima Passos Ferreira
[email protected]
Residência de Economia e Administração do Hospital
Universitário da UFJF – HU/UFJF
OSM
PROGRAMA:
1) Conceitos gerais
2) Estruturas organizacionais
3) Organograma
4) Cronograma
5) Fluxograma
OSM: Conceitos gerais
 Técnica de fusão das funções administrativas de:
Organização
Análise
Planejamento
 Visa a determinação, implantação, acompanhamento e
manutenção de um novo padrão de conduta.
Introdução ao Estudo de O S M
 O novo conceito de OSM é o desenvolvimento
organizacional, que envolve a atuação do
profissional
como
consultor
em
planos
estratégicos, projetos de mudança organizacional,
gestão de negócios, qualidade total e educação
empresarial.
 O novo O&M assume forma virtual, ligando-se
diretamente ao ambiente da TI (Tecnologia da
Informação). Neste ambiente, diversos recursos
tecnológicos dão suporte à tomada de decisão.
Denominações usuais de OSM
 Organização, Métodos e Qualidade
 Organização e Métodos
 Análise, Sistemas e Informações
 Desenvolvimento Organizacional
 Organização, Sistemas, Métodos e Informações
 Planejamento e Métodos
 Sistemas Administrativos
 Análise Administrativa
OSM é ...






Racionalização Administrativa e Operacional
Criatividade
Processo de Melhoria Contínua
Luta contra os Desperdícios
Simplificação do fluxo de trabalho
Aumento da produtividade
 Ferramenta de competitividade
 Mudança de paradigmas
 Identificação dos problemas e busca de
soluções
 Treinamento
de
usuários
/
novas
tecnologias
 Planejamento Estratégico
 Modernidade Organizacional e Sistêmica
Objetivos Básicos de OSM
 Racionalizar
os
processos
administrativos
e
operacionais
 Identificar os pontos críticos e falhos da empresa
(soluções)
 Sensibilizar os ativos intelectuais para a
importância dos clientes
 Buscar
a padronização de
procedimentos (ISO 9000/14000)
métodos
e
 Minimizar os custos com a documentação
 Criar meios para agilizar e eliminar os ruídos das
comunicações
 Possibilitar
a
(“Benchmarking”)
troca
de
experiências
 Diagrama: O&M – Visão Multi-direcional
Diagrama: O&M – Visão Multi-direcional
Assistência
RH
Contratos
Financeiro
O&M
Compras
UIA
Faturamento
MKT
Contabilidade
Perfil Profissional
 Conhecimentos especializados
 Pesquisador
 Facilidade de relacionamento humano
 Versatilidade e visão empresarial
 Poder de criatividade
 Capacidade de análise e síntese
 Paciência e perseverança
 Boa percepção
 Reputação profissional
Posição Estrutural do Órgão
A unidade de OSM deverá ficar posicionada o mais
próximo possível da maior autoridade decisória da
empresa.
PRESIDÊNCIA
OSM
ADMINISTRAÇÃO
PRODUÇÃO
MARKETING
O Processo de Mudança
 1ª Fase
A Mudança Pessoal
(Eu quero e irei conseguir)
 2ª Fase
A Iniciativa da Empresa
(Ela quer e irá conseguir)
 3ª Fase
A Mudança Propriamente Dita
(Nós queremos e iremos conseguir)
 Tratar igualmente os clientes internos e externos.
 Desenvolver o relacionamento interpessoal.
 Estabelecer
programas
de
treinamento
e
desenvolvimento de pessoal.
 Divulgar sistematicamente as melhorias conquistadas.
 Fazer com que cada empregado tenha orgulho de
trabalhar na empresa.
A Qualidade na Estrutura
Organizacional
Estrutura
organizacional:
Resultado
do
planejamento da empresa, sendo seus limites
delineados de acordo com os objetivos, metas e
projetos propostos nos níveis estratégico, tático e
operacional.
Acredita-se que uma empresa terá uma estrutura
organizacional de qualidade se os seus processos
estiverem mapeados com objetividade, visando
atender aos requisitos de seus clientes, independente
do modelo organizacional que estiver adotando.
 Nos últimos 15 anos, a partir da Globalização e da
necessidade de evolução das empresas em
produtividade e qualidade, os conceitos e
instrumentos de origem em OSM foram absorvidos
pela QUALIDADE TOTAL, que atualizou conceitos,
agregou novos instrumentos e atribuiu novas
nomenclaturas aos instrumentos originais.
 Uma sólida sinergia interdepartamental;
 Uma abertura ampla e incondicional, junto ao macrossistema
de informações
Clientes
Sociedade
Fornecedores
Bancos
Acionistas
Empresa
Governo
Concorrentes
Sindicatos
 Privilegiar (em relação aos recursos e investimentos)
as áreas que mantêm contato direto com os clientes;
 Eliminar as atividades que não agregam valor para a
empresa, terceirizando-as;
 Utilizar o benchmarking para a concepção de um
modelo de estrutura mais voltado para resultados do
que para as funções;
Modelos de Estruturas
Organizacionais
 Normalmente toda organização apresenta ou
deveria apresentar alguma forma de estruturação
interna, a qual estabelece as regras básicas para a
realização de seus objetivos.
 As empresas não adotam um único tipo de
estrutura organizacional; na realidade, fazem uma
mesclagem dos diversos modelos pelos diversos
setores organizacionais.
 Estruturas Clássicas
Conhecidas como piramidais, são aquelas aplicadas há
muito tempo, normalmente utilizadas por empresas
comerciais e produtoras de bens e serviços.
 Estruturas Pós-clássicas
É um avanço da estrutura clássica.
 Estruturas Modernas
São aquelas mais recentes, normalmente utilizadas em
empresas de planejamento, pesquisa, construção civil e
organizações que possuem departamentos específicos
de desenvolvimento de projetos.
 Estruturas Pós-modernas
São estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se
adaptam com rapidez e facilidade à conjuntura do
mercado consumidor, oferecendo resultados e soluções
corretas, com a agilidade que os clientes requerem.
Estruturas Clássicas
Linear
 Linear (escalar, hierárquica, vertical ou militar)
É um tipo de estrutura no qual prevalece a
centralização, exigindo chefias autocráticas e
com grande conhecimento da organização
como um todo, cuja autoridade deve ser
implacável, restando aos subordinados obediência
e execução das atividades decorrentes de seu
trabalho.
Estruturas Clássicas – Linear
A
B
B1
B2
C
B3
C1
C2
C3
Estruturas Clássicas
Funcional
 Funcional
Surgiu em oposição à estrutura linear. Na
concepção atual, ela guarda o princípio da
especialização proposto por Taylor, onde cada
chefia possui amplo domínio sobre determinada
área de sua especialização.
Estruturas Clássicas – Funcional
Gerência
Geral
Planejam
Executam
Supervisão
Supervisão
Supervisão
Supervisão
Planejamento
Processo
Inspeção
Base documental
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
controle
processo
manutenção
Qualidade
Estruturas Pós-Clássicas
Com base na Função e Divisional
 Com base na Função
Graficamente semelhante à estrutura linear, é um
modelo em que as atividades análogas,
interdependentes se unem ao propósito dominante
da empresa, ou seja, são agrupadas em um órgão
especifico, constituindo-se em uma grande
unidade setorial da organização, a qual se dedica
ao desenvolvimento de uma única função.
Estruturas Modernas
Matricial
 Matricial
Estrutura que surgiu com o advento da tecnologia espacial.
Apresenta duas características básicas:
 Com relação à autoridade:
Existe uma autoridade hierárquica semelhante à da estrutura
funcional e outra bem específica e direta, que é a da coordenação
de cada projeto.
 Com relação à mobilidade dos funcionários:
Os funcionários são permanentemente vinculados à organização e
alocados aos diversos projetos em execução. Concluído o projeto,
eles retornam a seus órgãos de origem.
Estruturas Pós-Modernas
 Estruturas Pós-Modernas
São organizadas horizontalmente e/ou em rede
(network structure). Seus integrantes se ligam aos
demais diretamente ou através dos que os cercam.
O conjunto resultante é semelhante a uma teia de
aranha de múltiplos fios ligados entre si, que se
espalham para todos os lados, sem que nenhum
deles possa ser considerado mais importante, ou
representante dos demais.
Análise Funcional / Estrutural
 É o estudo das funções e atividades de uma
empresa, tendo em vista a obtenção de arranjos
dessas funções e atividades, de modo a garantir a
consecução dos objetivos empresariais.
 Levantamento
 Identificar os objetivos da empresa
 Funções e atividades desenvolvidas
 Identificação
dos
departamentalização
critérios
de
 Análise
 Avaliar a necessidade das funções e atividades
existentes
 Reconhecer
e julgar os critérios de
departamentalização
 Verificar se os órgãos conhecem perfeitamente
suas atribuições
O processo de análise funcional / estrutural, na
prática, se desenvolve simultaneamente, sendo quase
impossível separá-los
 Ferramentas para processar a Análise Funcional /
Estrutural:
 Organograma – possibilitará verificar quais são
as unidades
organizacional
hierárquico;
componentes da estrutura
e
seu
posicionamento
 Funcionograma – tem o objetivo de verificar se
as atribuições de cada unidade são harmônicas
com o negócio e a missão da empresa;
 Tipos de Autoridade – avaliar o nível de
relacionamento entre as diversas unidades
organizacionais;
 Questionário para Levantamento de Dados
–
permitirá analisar outras informações colhidas
durante a fase de levantamento, bem como,
outros documentos descritivos anexados a ele.
Gráficos de organização e controle:
Organogramas
 Organograma é um gráfico que representa a
organização formal, configurada na estrutura
que foi delineada pelo Regulamento da
Instituição, apresentando-se no mesmo os
diversos setores, suas posições e respectivas
interdependências, via hierárquica, itinerário de
comunicações, vinculação e subordinação.
 Importante salientar que o “novo” organograma
deixa de ser um elemento totalmente estático,
rígido e segmentado para se transformar em um
ponto de referência da estrutura hierárquica
da empresa num dado momento organizacional.
Nesta nova postura, o organograma deve possuir
um caráter dinâmico, ser altamente flexível e
funcional,
possibilitando uma integração
sistêmica e sinérgica entre todos os setores da
empresa.
 Existem diversos tipos de organograma, sendo o mais
utilizado, o clássico (vertical ou retangular)
 É o tipo de organograma mais completo e usual,
o qual permite melhor entendimento da
representação orgânica de uma empresa.
Demonstra os órgãos de decisão, de assessoria,
operacionais e o posicionamento hierárquico.
Decisão Superior
Assessoria
Decisão Intermediária
Operacionais
Operacionais
Decisão Intermediária
 Representação dos órgãos
1. Assessores – ligados à linha: relacionado ao órgão
2. Assistentes – ligados ao órgão: relacionados à
pessoa
Diretoria
Diretoria
1
2
 Linhas Tracejadas
Para os órgãos que não existem formalmente ou deseja
destacá-los, objetivando um estudo isolado.
Manutenção
Ônibus
Tratores
Caminhões
Automóveis
● Os níveis superiores
devem
ser,
discretamente, maiores
que seus subordinados
Diretoria
Departamento
Divisão
Serviço
Seção
Setor
● Para melhorar a estética
usar a forma intercalada na
elaboração do organograma
clássico
 Representação das Linhas
 Órgãos de decisão – representada por linhas verticais
 Órgãos de assessoria – representada por linhas
horizontais
 Nível dos Órgãos
1º nível – órgãos deliberativos
2º nível – órgãos executivos
3º nível – órgãos técnicos
4º nível – órgãos operacionais
Deliberativos
Executivos
Operacionais
Técnicos
Técnicos
Operacionais
Operacionais
Gráfico de planejamento e
controle: Cronograma
Cronograma é um gráfico que procura demonstrar o
início e o término das diversas fases de um processo
operacional, dentro das faixas de tempo previamente
determinadas, possibilitando acompanhar e controlar
a execução planejada.
 Permitir controlar o tempo de execução de cada
atividade;
 Permitir visualizar qual a fase que está terminando e
qual a que deve ser iniciada;
 Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo
disponível e uma diminuição de interrupções.
Cronograma diário:
Cronograma mensal:
Cronograma anual:
Gráficos de processamento:
fluxogramas
 Fluxograma ou Diagrama de Fluxo:
São representações gráficas de um determinado
processo elaborados passo a passo e normalmente
apresentam a esquematização gráfica de uma rotina;
 Vantagens na utilização de fluxogramas:
1) Possibilitam
facilitar o trabalho através da
combinação, permutação e/ou eliminação de fases;
2) Possibilitam
visualizar, localizar
movimentos desnecessários;
ou
eliminar
3) Possibilitam estudar a obtenção da melhor sequência
de fases para um determinado projeto.
 “ É importante ressaltar que os fluxogramas procuram
mostrar o modo pelo qual as coisas são feitas, e não o
modo pelo qual o chefe diz aos funcionários que a
façam; não a maneira segundo o qual o chefe pensa
que são feitas, mas a forma pela qual o Manual de
normas e procedimentos manda que sejam feitas.” Eles
são, portanto, uma fotografia real de uma situação
estudada.” OLIVEIRA (2001)
 Tipos de fluxogramas:
 Fluxograma Vertical (ASME): Usado para representar
rotinas mais simples;
 Fluxograma Horizontal ou Administrativo (ANSE):
Destina-se à representação de rotinas de maior
complexidade e que pressupõem o envolvimento de
diversas unidades de trabalho.
FLUXOGRAMA VERTICAL
FLUXOGRAMA HORIZONTAL
Processo
Arquivo
Decisão
Inicial
Sentido do fluxo
Documento
Entidade Externa
Conector de fluxo
Conector de página
 Utilização da simbologia adotada:
 Processo: Representa as ações;
 Decisão: Representa situações para as quais são
indicadas possibilidades diferenciados de atuação;
 Arquivamento:
indiquem
informações;
Representa todas as ações que
necessidade de armazenamento de
 Inicial/terminal: Representa o início e término de
rotinas administrativas e operacionais;
 Documento: Representa os documentos utilizados
durante a execução de uma determinada rotina;
 Entidade
externa:
Usada
para
representar
graficamente a todas as áreas (internas ou externas)
para as quais, mesmo fazendo parte da rotina em
estudo, não haja necessidade de explicitar, a sua
participação no processo em fase de análise;
 Conector de fluxo: Quando houver necessidade de
interligar um fluxograma numa mesma página;
Conector de fluxo
 Conector de página: Quando houver necessidade de
interligar um fluxograma numa outra página;
Conector de página
 Sentido de fluxo: Utilizado para representar o sentido
do direcionamento do fluxograma.
Muito obrigada!
Contato:
[email protected]