MAPEAMENTO E REDESENHO
ROTEIRO BÁSICO PARA O DIAGNÓSTICO E PROGNÓSTICO DA EMPRESA
 Levantamento
- Contatos preliminares
- Entrevista
- Desenvolvimento
 Análise
- Análise do levantamento
- Conclusão do Levantamento
 Diagnóstico
- Correção
- Conclusão
 Prognóstico
- Proposição
- Manutenção
- Acompanhamento
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Avaliação do projeto Implantado
- Verificação periódica
- Correção
- Otimização do Sistema
MAPEAMENTO E REDESENHO
FASES DO REDESENHO DE PROCESSOS
1.Encomendar o produto
Para compreendermos onde o valor é agregado em um processo, temos que nos
colocar no lugar do cliente, seja interno ou externo. Por isso, podemos fazer três
perguntas:
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Com que frequência escutamos o que o cliente tem a nos dizer?
Os clientes estão satisfeitos com o serviço que lhes oferecemos?
As exigências dos clientes estão claras para todos na equipe?
2. Esboçar o processo
Deve ser esboçado o processo, no nível mais alto, de modo a:
• Estabelecer a rota seguida pelo trabalho em processo;
• Saber quem deveria estar envolvido na equipe de redesenho;
• Ter uma noção da lacuna entre o tempo total e o tempo empregado na agregação
de valor.
• Em cada estágio, podemos pedir ao usuário para explicar o que está fazendo em
relação àquele pedido que está sendo acompanhado.
FASES DO REDESENHO DE PROCESSOS (Cont.1)
3. Mapear fluxos de trabalho
O mapeamento de processo operacional, funciona de acordo com o seguinte
princípio: cada operação é representada por uma anotação post-it. O processo é
então representado por peças físicas que podem ser reorganizadas de maneira
diferente. Representando cada operação por uma anotação post-it, podemos
visualizar as operações e colocá-las num fluxo. As regras post-it são:
• Escreva usando letras maiúsculas grandes;
• Uma ideia ou fato por nota;
• Escreva frases completas (sujeito, verbo e complemento) em vez de tópicos;
• Não se preocupe com a grafia;
• Seja específico: restrinja-se aos fatos.
4. Redesenhar o processo
• Eliminar entrada ou reentrada de dados; automatizar quaisquer possíveis entradas
de dados;
• Reduzir as passagens de uma pessoa para outra. Essa etapa pode sugerir
modificações organizacionais;
• Separar os itens de trabalho que estejam percorrendo o processo em termos do
tempo que levam para ser processados;
• Negociar uma resposta mais rápida com os fornecedores do processo.
FASES DO REDESENHO DE PROCESSOS (Cont.2)
5. Verificar e testar, testar e verificar
Uma vez redesenhado o processo, deverão ser convidadas todas as pessoas
envolvidas (pessoal, fornecedores e clientes) para fazer comentários a respeito
desse redesenho. Devem ser solicitados comentários e esses devem ser anotados
no quadro.
6. Implementar e padronizar
Após a implementação do novo processo, vários problemas poderão surgir, exigindo
a participação dos clientes. Esses novos comentários poderão ser incorporados ao
processo, que poderá, finalmente ser concluído. Algumas estratégias, que podem
ajudar nessa fase são:
1a Elaborar um quadro de implementação, baseado num plano de ação, para se
poder acompanhar a coerência do processo.
2a Manter um livro de registros da implementação, que deverá conter:
- O Fluxograma do processo original;
- O Fluxograma do processo redesenhado:
- O Quadro de Distribuição do Trabalho;
- Comentários de colegas e de clientes após a implementação.
3a Desenvolver as melhores listas de verificação.
4a Cuidados com o cliente: envolvendo qualidade, custo e entrega.
5a Atender às necessidades dos clientes.
6a Preparar o próximo esforço de redesenho.
Ferramentas de Análise de Processos
FLUXOGRAMA
Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de
forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades
organizacionais envolvidos no processo.
OBJETIVOS:
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Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos;
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Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
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Facilitar a leitura e o entendimento;
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Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;
Maior flexibilidade; e
Melhor grau de análise.
INFORMAÇÕES BÁSICAS DE UM FLUXOGRAMA
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O tipo de operações ou trâmites que integram o circuito de informações;
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O sentido de circulação ou fluxo de informação;
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As unidades organizacionais em que se realiza cada operação; e
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O volume das operações efetuadas.
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TIPOS DE FLUXOGRAMAS
Fluxograma vertical;
Fluxograma parcial ou descritivo;
Fluxograma global ou de coluna.
VANTAGENS DO FLUXOGRAMA
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Apresentação real do funcionamento de todos os componentes de um método
administrativo. Esse aspecto proporciona e facilita a análise da eficiência do
sistema;
Possibilidade da apresentação de uma filosofia de administração, atuando,
principalmente, como fator psicológico;
Possibilidade de visualização integrada de um método administrativo, o que facilita
o exame dos vários componentes do sistema e de suas possíveis repercussões,
tanto positivas quanto negativas. Normalmente, os outros métodos apresentam um
mecanismo de leitura mais lento e menos claro, o que pode dificultar sua análise;
Propiciar o levantamento e a análise de qualquer método administrativo, desde o
mais simples ao mais complexo desde o mais específico ao de maior abrangência;
Propiciar o uso de convenções de simbologias, o que possibilita uma leitura mais
simples e lógica do processo, tanto por parte dos especialistas em métodos
administrativos, quanto por seus usuários;
Possibilidade de identificação mais fácil e rápida dos pontos fortes e fracos do
método administrativo considerado; e
Atualização e manutenção do método administrativo de maneira mais adequada,
pela melhor clareza das alterações introduzidas, incluindo suas causas e efeitos.
ANÁLISE PELO FLUXOGRAMA
Antes de iniciar a análise do fluxograma, o analista de sistemas, organização e métodos
deve certificar-se de que todas as fases foram relacionadas, bem como saber
exatamente o que cada uma significa:
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a) Que é feito? Para que serve essa fase?
Essa pergunta permite verificar se todas as fases foram relacionadas e se são
conhecidas as utilidades de cada uma delas. É a pergunta que serve de base de
sustentação para o analista de sistemas, organização e métodos.
b) Por que essa fase é necessária? Tem ela alguma influência no resultado final da
rotina analisada? Há, realmente, uma necessidade absoluta dessa fase? Se as respostas
a essas perguntas não forem positivas, a fase deverá ser eliminada.
c) Onde essa fase deve ser feita? Será que a mudança do local em que essa fase está
sendo realizada não permitirá maior simplificação da rotina? Tal mudança de local é
viável?
Verifique se a mudança de local onde a fase está sendo feita economizará tempo e
evitará transporte. Se tal acontecer, alterar a ordem de execução e eliminar as fases
desnecessárias.
d) Quando essa fase deve ser feita? A sequência está corretamente fixada? As respostas
a essas perguntas aprimoram a sustentação do analista de sistemas, organização e
métodos no estudo realizado.
e) Quem deve executar a fase? Há alguém mais bem qualificado para executá-la? Seria
mais lógico ou conveniente que outra pessoa realizasse essa fase? Essas perguntas
permitem verificar a extensão da transferência de autoridade e de responsabilidade
dentro da unidade organizacional.
ESTUDO DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO (QDT)
DEFINIÇÕES
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Carga de trabalho: volume de trabalho atribuído a uma unidade organizacional, durante
uma unidade de tempo preestabelecida;
Função: conjunto de atividades convergentes e afins, que caracterizam as atribuições
das unidades organizacionais e dos cargos, servindo, inclusive, como critério para
departamentalização da empresa;
Atividade: conjunto de tarefas necessárias à realização do trabalho atribuído as
unidades organizacionais e aos cargos;
Tarefa: agrupamento de operações interligadas mediante determinada ordem
sequencial, levando-se em consideração a subdivisão do trabalho entre os funcionários
alocados em uma unidade organizacional;
Operação: parte indivisível da execução de uma tarefa, podendo ser executada
manualmente ou por intermédio de instrumentos, ferramentas e máquinas ;
Natureza da atividade: para o alcance de seus objetivos, as empresas executam
inúmeras atividades, necessárias ao atendimento de aspectos legais, de produção,
financeiros, contábeis etc.
Atividades complementares: quando as atividades apresentam uma relação
antecedente/subseqüente, encadeada numa ordem rígida e necessária com a atividade
subsequente funcionando como um complemento necessário da antecedente, para que
o trabalho possa ser realizado.
OBJETIVOS
• Distribuir, de forma balanceada, entre as unidades organizacionais, as tarefas a serem
realizadas pela empresa;
• Redistribuir, de forma criteriosa, as tarefas que já vêm sendo realizadas pela empresa; e
• Funcionar como instrumento de estudo da situação existente e de mudança para a
situação desejada, quando da racionalização organizacional.
O CAMINHO PARA A CONFECÇÃO DE UM QDT
a) Levantamento das tarefas de cada empregado durante um certo espaço de tempo
(uma semana, um mês) e do respectivo tempo gasto em cada uma delas.
b) Identificação de grupos de tarefas similares que constituem atividades do órgão,
constatadas na prática.
c) Elaboração de um Quadro de Distribuição de Trabalho.
d) Análise do Quadro de Distribuição de Trabalho atual.
e) Proposta e implantação de um novo QDT.
f) Avaliação dos resultados e adoção de ajustes, se couberem.
ANÁLISE DO QDT
 Pesquisar as atividades que tomam mais tempo do órgão, tendo em vista os seus
objetivos.
 Algumas tarefas ou atividades podem ser suprimidas sem danos ao serviço?
 Alguma tarefa ou atividade essencial para o órgão está deixando de ser realizada?
 O tempo gasto em cada tarefa é compatível com o seu grau de importância?
 Ver a coerência entre a capacitação técnica de cada empregado e as tarefas executadas.
 Há tarefas sendo executadas em duplicidade?
 Há equanimidade na distribuição do trabalho pelos diversos empregados?
 Há compatibilidade entre os cargos dos empregados e as atividades do órgão?
 Há sobrecarga ou ociosidade no órgão?