ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS E
DESDOBRAMENTOS
ELTON MAYO (1880-1949),
CHESTER BARNARD (1886-1961),
DOUGLAS MCGREGOR (19061964).
HERBERT SIMON (1916-2001)
Douglas McGregor (Detroit, 1906 - 1964) foi um
Georges Elton Mayo (Adelaide, 1880 — Polesden Lacey, Reino
psicólogo, professor e teórico da administração
Unido, 1949) foi um sociólogo australiano, um dos
norte-americana. Foi um dos pensadores mais
fundadores e principais expoentes da sociologia industrial
influentes na área das relações humanas.
estadunidense. Formou-se em Medicina na Universidade de
Adelaide, trabalhou na África e lecionou na Universidade de
Licenciou-se no City College e doutorou-se
Queensland. Ainda na Austrália, estuda as sociedades
Universidade de Harvard, onde lecionou
aborígenes, que o tornam sensível às múltiplas dimensões
Psicologia Social, foi também professor de
da natureza humana. Durante a Primeira Guerra Mundial,
Psicologia no MIT. Em 1948 presidente do
trabalha na análise psicológica de soldados em estado de
Antioch College, em Yellow Springs. Em 1962
choque.
professor de Gestão Industrial na Sloan Fellows.
Chester Irving Barnard (1886–1961), economista de Harvard, foi um
pensador da Escola das Relações Humanas, corrente da
Administração, surgida com a Crise de 29. Barnard, também
é tido como um pensador do Behaviorismo
(Comportamentalismo ou Teoria Comportamental). Foi o
criador da Teoria da Cooperação, em que estuda a
autoridade e a liderança. Foi um dos primeiros teóricos da
administração a ver o homem como um ser social, e a
estudar suas organizações informais dentro das empresas.
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Herbert Alexander Simon (1916 – 2001) graduação e
PhD em Ciência Política, Prémio Nobel de
Ciências Económicas em 1978 (pesquisa
pioneira do processo de tomada de decisões em
organizações econômicas). Pesquisador nos
campos de Psicologia Cognitiva, Informática,
Administração Pública, Sociologia Económica e
Filosofia. Por vezes, descreveram-no como um
polímata.
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ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS – ELTON MAYO e equipe de Harvard no
experimento de Hawthorne
Principal característica: POSTURA CRÍTICA À ESCOLA CLÁSSICA, EM ESPECIAL AO
“TAYLORISMO”, SURGE NO FINAL DOS ANOS ’20, A PARTIR DOS ESTUDOS DE
HAWTORNE, CHIGAGO, EM FÁBRICA DA WESTERN ELETRIC
Em 1927, Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council),
iniciou uma experiência em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em
Chicago, no bairro de Hawthorne e cuja finalidade preliminar era a de determinar a
relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medida
através do volume físico de produção obtido em cada situação. A experiência foi
coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à fadiga, acidentes no trabalho,
rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições gerais de trabalho sobre
a produtividade dos trabalhadores.
OS CHAMADOS “ESTUDOS / EXPERIMENTOS DE HAWTORNE”, FORAM EXECUTADOS
ENTRE 1927 E 1932, POR UMA EQUIPE DO DEPTO. DE PESQ. INDUSTRIAIS DE
HARVARD (COORDENADA POR E. MAYO E COM A PARTICIPAÇÃO DE FRITZ
ROETHLISBERGER E WILLIAM DICKSON).
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Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo
A Western Eletric era uma companhia norte-americana que
fabricava equipamentos para empresas telefônicas.
A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o
bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava
um clima constantemente sadio de relações industriais.
Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve
ou manifestação. Um diagnostico preliminar nos diria que
o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam
na competência de seus administradores.
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Os estudos em Hawthorne: a fábrica, os trabalhadores e os experimentos.
A fábrica da W.E. localizada em Hawthorne, distrito de Chicago.,
contava com cerca de 40 mil empregados.
Nessa fábrica havia um grande departamento onde moças
montavam relés de telefone. A tese era que aumentando a
luminosidade, a produtividade também aumentaria. A
Western Eletric fabrica equipamentos e componentes
telefônicos. Na época, valorizava o bem-estar dos operários,
mantendo salários satisfatórios e boas condições de
trabalho. A empresa não estava interessada em aumentar a
produção, mas em conhecer melhor seus empregados.
As experiências realizadas visavam detectar de que modo
fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de
trabalho, p.ex. ou fatores relacionados à forma de
organização e sistema de pagamentos – como o tempo da
jornada de trabalho, o número de intervalos para descanso,
a oferta ou não de lanches ou incentivos salariais, etc. influenciavam a produtividade dos trabalhadores.
As experiências foram realizadas por um comitê constituído por
três membros da empresa pesquisada e quatro
representantes da Escola de Administração de Empresas de
Harvard.
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Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo & equipe
de Harvard
Os mais importantes se ocuparam da investigação da influência de
fatores “ambientais” e de fatores relacionados com a
organização geral da jornada de trabalho (as chamadas
“condições de trabalho”).
Os pesquisadores, trabalhando inicialmente com hipóteses simples
(p.ex.: verificação da existência de relações diretas entre a
produtividade e algumas condições de produção, vale dizer, se
as condições forem melhoradas ocorrerá um incremento na
eficiência produtiva), encontraram diversos resultados
frustrantes;
P.ex., numa das experiências, reduziu-se a iluminação na sala
experimental esperando-se uma queda na produção, mas o
resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou.
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Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo
- Noutro experimento manteve-se a luminosidade (embora
trocando todas as lâmpadas do local); de novo a produção
aumentou embora a luminosidade permanecesse constante.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência
eram “prejudicados” por variáveis de natureza psicológica e
derivadas do comportamento social dos trabalhadores.
Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico (ou psicosocial), entendido, então, como estranho e impertinente, razão
pela qual a experiência prolongou-se; (de fato só foi suspensa
em 1932, em razão dos efeitos da crise econômica de 1929).
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Segundo conjunto de experimentos: Determinação do efeito de certas mudanças
nas condições de trabalho sobre o rendimento dos trabalhadores
Foi criado um grupo de observação (target group): cinco moças montavam os relés,
enquanto uma sexta fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de
provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle –
control group) por uma divisão de madeira.
O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas
incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a
produção em uma fita perfurada. O volume de produção foi o indicador de
comparação entre o grupo “experimental” (sujeito a mudanças nas condições de
trabalho) e o grupo “de controle” (trabalho em condições vigentes).
O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, além de
um observador que permanecia na sala. Elas foram convidadas para participar
na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de
certas mudanças nas condições de trabalho (período de descanso, lanches,
redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas dos resultados e as
modificações eram antes submetidas a sua aprovação. A pesquisa foi dividida
em 12 períodos.
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Segundo conjunto de experimentos (estudos prolongados): Determinar o efeito de certas
mudanças nas condições de trabalho sobre o rendimento dos trabalhadores
1° período: duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições normais de trabalho (2.400 unidades semanais
por moça) que serviu de referência para as comparações posteriores.
2° período: cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalho
normais e medindo-se o ritmo de produção. Serviu, preliminarmente, apenas registrar alguns aspectos da mudança de local
de trabalho.
3° período: oito semanas. Separou-se o pagamento dos dois grupos. O sistema de pagamento era por tarefas em grupo; nos
grupos usuais, com mais cem moças as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não refletiam no
salário individual. Como o grupo experimental era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário.
Verificou-se aumento de produção.
4° período: Início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e
outro igual no período da tarde. Verificou-se novo aumento na produção.
5° período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produção.
6° período: Introduziu-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A produção não aumentou e houve quebra no
ritmo de trabalho.
7° período: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um lanche leve. A produção aumentou
novamente.
8° período: O grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até às 17 horas, como o grupo de controle. Houve
acentuado aumento na produção.
9° período: O grupo passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu estacionária.
10° período: O grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas. A produção aumentou bastante.
11° período: Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção diária do grupo experimental continuou a
subir.
12° período: Voltou-se às mesmas condições do 3° período, tirando-se todos os benefícios dados, com a aceitação das moças. Esse
período durou 12 semanas. Inesperadamente a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente (3.000 unidades
semanais por moça).
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Segundo conjunto de experimentos: conclusões preliminares
 As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era




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divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de
controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com
liberdade e menor ansiedade;
Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a conversa
era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho;
Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como
orientador;
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As
moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe;
O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o
ritmo de produção, embora fosse solicitado trabalhar
normalmente.
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3) Sala de Observações de Montagem de Terminais
Em outro estudo, escolheu-se um grupo experimental com nove
operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da montagem
de terminais para estações telefônicas, que passaram a trabalhar em
uma sala especial com idênticas condições de trabalho do
departamento.
Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do
lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários.
Essa experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e
visava analisar a organização informal dos operários.
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo
um salário-hora com base em inúmeros fatores e um salário
mínimo horário, para o caso de interrupções na produção (um piso
para neutralizar reduções de produção não intencionais, causadas
por fatores “exógenos”). Os salários somente poderiam ser
elevados se a produção total aumentasse.
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Sala de Observações de Montagem de Terminais
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde
constatar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de
artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua
produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho.
Relatavam sua produção de forma tal que se houvesse produção em
excesso, eles solicitavam pagamento deste excesso.
Verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa
uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal.
O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes,
considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro
e pressionando os mais rápidos para estabilizarem a sua produção,
através de punições simbólicas.
Esta etapa do estudo permitiu a investigação das relações entre a
organização informal dos empregados e a organização formal da
fábrica
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ALGUMAS CONCLUSÕES DAS EXPERIÊNCIAS DE HAWTHORNE (1)
ESTAS EXPERIÊNCIAS (DE VARIADOS TIPOS E ENVOLVENDO DIFERENTES
CONDIÇÕES MATERIAIS DE TRABALHO E PRODUÇÃO) APONTARAM A
PREPONDERÂNCIA DOS ASPECTOS PSICO - SOCIOLÓGICOS SOBRE OS
ASPECTOS FISIOLÓGICOS DO RENDIMENTO DO TRABALHO DE GRUPOS
DE PESSOAS.
Em termos gerais:
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a)
As condições materiais de trabalho, embora importantes, não tinham tanta
influência sobre a produção quanto os aspectos sociais, psicológicos e
humanos das relações dos trabalhadores entre si, com seus chefes imediatos
e com seus empregadores (p.ex.: os operários trabalharam mais apenas
porque se sentiam valorizados por receber uma atenção especial da direção
da empresa – ao ser escolhidos para a pesquisa).
b)
Em síntese: enquanto participavam das experiências os trabalhadores se
sentiam parte importante da empresa e não seres isolados, próximos apenas
fisicamente uns dos outros; as relações que se desenvolviam nessas
condições entre os trabalhadores provocavam sentimentos de sociabilidade,
valorização e realização pessoal.
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ALGUMAS CONCLUSÕES DAS EXPERIÊNCIAS DE HAWTHORNE (2)
Essa descoberta foi tão importante que passou a ser conhecida como “efeito
Hawthorne”: ao se sentir valorizado pela chefia ou pela direção da empresa
um grupo mudava seu comportamento passando a trabalhar com mais
eficiência do que antes.
Conclusões:

Quando um grupo informal de trabalhadores se identificava com a
administração, a produtividade tendia a aumentar. O contrário acontecia
quando estes grupos se colocavam em frontal oposição aos interesses da
empresa, reagindo contra os controles rígidos e o tratamento desumano
dispensado pela gerência.

Os Estudos Hawthorne produziram pelo menos três descobertas que
constituíram um desafio à escola clássica:
a) o nível de produção por trabalhador é geralmente determinado por normas
sociais e não pela capacidade fisiológica ou física do trabalhador individual;
b) sanções e prêmios não-econômicos influenciam o comportamento do
trabalhador e limitam os efeitos dos incentivos econômicos;
c) os trabalhadores frequentemente agem e reagem mais como membros de
grupos do que como indivíduos.
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Aspectos gerais da Escola de Relações Humanas (1)
G. Elton Mayo (suas principais obras: Os problemas humanos de uma civilização
industrial, de 1933; Os Problemas sociais de uma civilização industrial, de
1945 e Notas sobre a Psicologia de Pierre Janet, de 1948 - trabalhou no
Depto. de Pesquisas Industriais em Harvard, entre 1927 e 1947), foi
quem extraiu mais conclusões teóricas dessa experiência em
Hawthorne, p. ex:
a)
b)
c)
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A constituição de grupos informais nas fábricas era uma reação à forma
pela qual a sociedade tratava os operários, com insensibilidade;
As condições de trabalho que prevaleciam na indústria nos EUA eram
de opressão e humilhação, negando a satisfação das necessidades de
auto-estima e de realização sentidas por cada um;
Embora tal “anomia” (impotência para controlar as coisas ou para
equacionar os problemas sociais de então) fosse um resultado do
funcionamento global da sociedade, Mayo considerava que no trabalho
industrial ela alcançava seu grau máximo; ele denominou essa
concepção de “hipótese da ralé” e contra ela se insurgiu lamentando e
criticando as práticas autoritárias e orientadas exclusivamente para a
realização de tarefas que nela se inspiravam.
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Aspectos gerais da Escola de Relações Humanas (2)
Tais concepções levaram Mayo a desfechar uma crítica à escola clássica
representada por Taylor e Fayol, e à “hipótese da ralé” da qual partiam, isto
é a concepção de que os trabalhadores se preocupavam apenas em
satisfazer suas necessidades fisiológicas e de segurança, formando uma
massa desorganizada e desprezível que necessitava ser dirigida com base
em práticas autoritárias.
Para ele a autoridade deveria estar fundamentada, não apenas no direito
formal de exigência de cumprimento de normas, mas no grau em que os
indivíduos consentissem em obedecer: isso implicava na busca de se
estabelecer um sistema de atitudes cooperativas dos trabalhadores e um
sistema eficiente de comunicações que deveria ser desenvolvido pela
empresa e também que tais concepções poderiam ser aplicadas a qualquer
forma de organização social (assim como Taylor pensava das suas
concepções).
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Proposições de Mayo (Resumo – 1)
1ª) O chamado “efeito Hawthorne”: A qualidade do tratamento
dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia
fortemente seu desempenho. Bom tratamento por parte da
administração, reforçando o sentido de grupo, produz bom
desempenho. O efeito positivo do tratamento da
administração sobre o desempenho humano ficou conhecido
como efeito Hawthorne devido ao nome do experimento.
2ª) Lealdade ao grupo: o sistema social formado pelos grupos
determina o resultado do indivíduo, que pode ser mais leal
ao grupo do que à administração. Alguns grupos não
atingem os níveis de produção esperados porque há entre
seus membros uma espécie de acordo que define uma
quantidade “correta” a ser produzida, que é menor do que a
esperada.
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Proposições de Mayo (Resumo – 2)
3ª) Esforço Coletivo: devido à influência do sistema social
sobre o desempenho individual, a administração deve
entender o comportamento dos grupos e fortalecer as
relações com os grupos, em vez de tratar os indivíduos
como seres isolados. A responsabilidade da
administração é desenvolver as bases para o trabalho em
equipe, o autogoverno e a cooperação no interior das
equipes.
4ª) Conceito de Autoridade: o supervisor de primeira
linha deve ser não um controlador, mas um
intermediário entre a administração superior e os
grupos de trabalho. O conceito de autoridade deve
basear-se não na coerção, mas na cooperação e na
coordenação.
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Mayo e Hawthorne (Resumo 3: destaques finais)
1) importância dos grupos informais: trabalho como
um processo coletivo e como uma atividade
cooperativa. Os grupos tendem a desenvolver suas
próprias normas, valores e atitudes, as quais têm
particular importância no desempenho;
2) as pessoas têm uma profunda necessidade de
reconhecimento, segurança e de pertencer ao grupo:
importam muito mais do que incentivos pecuniários
(que tb. tem importância)
3) é preferível colaborar com os grupos informais a
eliminá-los.
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Hawthorne final (v. Harvard Library)
Através do exame minucioso da realidade do dia a dia da vida
organizacional, os pesquisadores descobriram que “pessoa” e
“organização” não podiam ser compartimentalizadas. Sob as
formalidades da estrutura da organizacional, havia não o caos –
como via Taylor -, mas uma robusta organização informal,
constituída pelas atividades, sentimentos, interações, normas e
conexões / relações pessoais e profissionais de indivíduos e grupos
que tinham se desenvolvido por extensos períodos de tempo.
O sistema social, que definia as relações dos trabalhadores com seu
trabalho e com seus companheiros, não era o produto de uma
engenharia racional, mas de associações e sentimentos reais,
próprios e profundamente enraizados
Os pesquisadores descobriram que uma trabalhadora podia se sentir
recompensada se ela tivesse, em suas atividades, parcerias
agradáveis com suas companheiras e que isso poderia significar
para ela mais do que um “dinheirinho” extra
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Desdobramentos da Escola de Relações Humanas
- Escola “Comportamental” (ou “behaviorista”): Chester Barnard (As funções do executivo – 1938 e Organização e
Administração – 1942), Douglas McGregor (O lado humano da empresa – 1957)
Do ponto de vista histórico do desenvolvimento da ciência da
administração, a escola behaviorista representa um
desdobramento da escola de relações humanas na medida em
que a considera um avanço em relação à rigidez da escola
clássica (“taylorismo”), mas não aceita a visão de que a simples
satisfação do trabalhador – do ponto de vista de suas condições
psicossociais – resultaria em eficiência e maior produtividade.
Por outro lado, os clássicos teriam falhado ao não levar em conta a
análise das decisões e os limites da racionalidade enquadrados
em princípios muito rígidos de administração. Ou melhor, o
comportamento racional do homens é “circunstanciado”ou
“situacional”: dar-se-ia apenas em relação a um conjunto de
dados que caracterizaria uma “determinada” situação, e não em
termos abstratos, como acreditavam os representantes da escola
clássica
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Chester Barnard (1886–1961)
Para ele, a organização existiria quando fossem satisfeitas três condições:
a) há pessoas capazes de se comunicar entre si;
b) elas estão dispostas a contribuir com sua ação; e
c) para cumprir um propósito comum.
A condição (b) significa a disposição de sacrificar o controle da própria conduta em benefício da coordenação.
Como isso depende de cada indivíduo que compõe o grupo, o sistema global é instável, pois depende do
estado de satisfações e insatisfações das pessoas dentro de cada organização.
A condição (c) significa que cada organização deve ter um objetivo, mas que por si só não produz cooperação,
a não ser quando aceito pelos participantes do grupo.
Além de seu caráter objetivo, o fim a ser alcançado por uma empresa tem um significado subjetivo para
aqueles que dela participam. Uma das funções do executivo consiste em introduzir a crença na existência real
do propósito comum.
A continuidade de uma organização não depende apenas dessa habilidade executiva em propagar, mas
também da habilidade em rever e renovar o propósito.
Outra função do executivo é a comunicação, que liga o propósito à disposição individual de cooperar.
Em suma, as funções do executivo seriam:
1) Estabelecer e manter dinamicamente um sistema de comunicação;
2) Assegurar o suprimento dos principais serviços demandados pelos demais membros da organização;
3) Formular os objetivos da organização.
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McGregor, Douglas (1898-1964)
Em seu livro mais importante, “O lado humano da empresa”, de 1957, examina as
motivações dos dirigentes de uma empresa. O texto foi escrito a partir de uma pesquisa
realizada em conjunto com Alex Bavelas, financiada pela Fundação Sloan, sobre as
características gerenciais.
Como professor de Administração Industrial do MIT – Massachusets Institute of
Technology, McGregor foi desenvolvendo suas teses numa postura crítica às concepções
tradicionais ou clássicas de Taylor e Fayol. Segundo ele, o conceito tradicional de
administração estaria assentado em três proposições básicas. E, para evitar as
complicações introduzidas por um rótulo qualquer, ele denomina esse conjunto de
proposições de “Teoria X”.
As três proposições da teoria X, são as seguintes:
1) A administração é responsável pela organização dos elementos produtivos da empresa –
dinheiro, materiais, equipamentos, pessoas – para realização de seus fins econômicos;
2) Com relação às pessoas, a administração é o processo de dirigir seus esforços, motiválas, controlar suas ações e modificar seu comportamento para atender às necessidades da
organização;
3) Sem essa intervenção ativa por parte da administração, as pessoas seriam indiferentes
ou mesmo hostis às necessidades da organização.
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McGregor, Douglas (1898-1964)
Na raiz destas concepções existiriam diversas crenças menos explícitas, mas largamente
difundidas sobre a natureza dos trabalhadores e que se poderiam resumir:
a) O cidadão médio tem uma inerente ojeriza pelo trabalho e, se lhe for permitido, não
trabalhará;
b) Ao cidadão comum faltariam ambições, o gosto pela responsabilidade e pela liderança;
c) O cidadão comum é fundamentalmente egocêntrico e indiferente às necessidades da
organização;
d) Sua própria natureza o leva a resistir às modificações;
e) O cidadão comum é crédulo, não muito brilhante e está sempre disposto a acreditar em
charlatões e demagogos.
Assim sendo, para esta concepção, as pessoas devem ser coagidas, controladas, dirigidas e
ameaçadas com punições para que realizem o esforço necessário para que uma
organização atinja seus objetivos.
Para McGregor, os dirigentes das empresas se baseavam em proposições e crenças como
estas. Consequentemente, as estruturas, diretrizes e práticas e seus programas
administrativos refletiriam essas suposições.
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McGregor, Douglas (1898-1964)
Em contraposição à Teoria X, ele apresenta uma nova teoria da Administração que denomina de Teoria
Y.
Como assinala em seu livro The human side of the enterprises, “Necessitamos de uma nova teoria a
respeito da tarefa de administrar pessoas, baseada em suposições mais adequadas a respeito da
natureza humana e da motivação. Serei audacioso a ponto de sugerir as linhas gerais de tal teoria.
Podemos chamá-la de Teoria Y”.
Os elementos principais de tal teoria seriam:
1) A administração é responsável pela organização dos elementos produtivos da empresa – dinheiro,
materiais, equipamentos, pessoas – para realização de seus fins econômicos (a mesma da “Teoria X”);
2) As pessoas não são passivas ou resistentes por natureza às necessidades da organização. Elas
tornam-se assim por sua experiência em outras organizações; A motivação, o potencial de
desenvolvimento e a capacidade de assumir responsabilidades e dirigir o comportamento para os
objetivos da organização estão todos presentes nas pessoas.(formulação em oposição frontal à
“Teoria X”);
3) A tarefa essencial (ou responsabilidade) da administração é criar as condições orgânicas e métodos
de operação mediante os quais as pessoas possam, por si próprias, atingir melhor seus objetivos e
orientar seus esforços em direção aos objetivos da organização (também em oposição frontal à
“Teoria X” – que propõe uma visão mecânica-adaptativa para a administração); aqui fica explícita
uma função mais complexa para a administração: desenvolver condições e métodos para propiciar
que as pessoas possam compreender com clareza os objetivos da organização e orientar seus
esforços para alcançá-los.
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McGregor, Douglas (1898-1964)
Em resumo, para McGregor, a utilização de esforços físicos e mentais pelas pessoas – isto
atividade de trabalho – seria algo tão natural quanto aquilo que acontece num jogo ou
num momento de lazer.
O cidadão típico não desgosta do trabalho; o controle externo e as ameaças de punição
não são as únicas formas de fazer com que as pessoas trabalhem e realizem os
objetivos de uma empresa.
Além disso a recompensa pelo alcance de objetivos não é apenas a ausência de
punições, mas a satisfação pessoal (do ego) de cada um por ter alcançado o objetivo
ou ter realizado uma tarefa difícil pois na maioria dos casos as potencialidades do
trabalhador médio não estariam sendo exploradas em sua totalidade. Isto é, a
capacidade de desenvolver criativamente as tarefas e a imaginação para resolver
problemas organizacionais encontra-se muito mais difundida (embora amortecida)
entre as pessoas do que julga a concepção clássica.
Para McGregor, a administração se destacaria como um processo de criação de
oportunidades, realização de potenciais, remoção de obstáculos e encorajamento ao
crescimento pessoal e profissional de cada um, e consequentemente, da organização
onde se inserem tais pessoas.
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McGregor, Douglas (1898-1964)
Projetando tais concepções da “teoria Y” sobre a natureza dos trabalhadores para o
interior das empresas, McGregor analisa as práticas e normas que é preciso
modificar para que possam alcançar seus objetivos com maior facilidade e eficácia.
Para ele, as relações entre a gerência de uma empresa e seus empregados são
geralmente tensas porque partem das concepções da teoria X. Isto é, a gerência acha
que, se não controlar os trabalhadores e pressioná-los para trabalhar, eles não
trabalharão ou não o farão adequadamente.
McGregor mostra-se, por exemplo, especialmente preocupado com as avaliações de
desempenho. Esse método transformaria o chefe em juiz, e o resultado seria na
maioria das vezes uma apreciação formal e artificial que não refletiria o real
desempenho de um funcionário.
Em substituição, sugere uma auto-avaliação, feita pelo próprio trabalhador e com seu
superior atuando como assistente profissional, uma vez que, segundo a teoria Y, a
gerência deve se considerar mais como um elemento de ajuda profissional, de
aconselhamento, que um fator de direção.
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Quatro conceitos para que se possa construir ou reformular uma organização Simon (1916 –
2001) (1969)
1)
A Administração (de cada unidade) atua num campo de ação, que, por amplo
que seja, tem racionalidade limitada; ou seja, não tem poder decisório “interno”
absoluto, dependendo de relações com outros agentes em situações mais ou
menos semelhantes.
2)
Por isso, sua função essencial seria atender as restrições ao invés de
estabelecer objetivos “autônomos” (“internos”).
3)
A estrutura administrativa deve se ocupar na solução de conflitos dinâmicos,
em especial os inter-profissionais, mas também os das relações em geral: entre
pessoas, departamentos, setores, organizações, etc.
4)
Portanto, torna-se necessário considerar a organização um sistema
hierarquizado e dividido em subsistemas, para que se adaptem às (ou preparados
para as) mudanças
Ele é responsável pelo conceito de (processo de) tomada de decisão organizacional
da forma como é conhecido atualmente (como um sistema integrado de
informações).
Foi o primeiro autor a discutir este conceito – de administração de uma unidade
produtora - em termos de incerteza; i.e. é impossível ter informação completa
perfeita, em qualquer tempo dado, para tomar uma decisão
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Quatro conceitos para que se possa construir ou reformular uma organização Simon (1916 – 2001)
Em sua principal obra (Comportamento organizacional), o autor mostra que é possível
coordenar o esforço dos grupos, do conjunto da organização, a partir do entendimento do
processo decisório. Este processo, também chamado de processo de tomada de decisão
racional, é estruturado nas seguintes etapas:
-percepção da situação que envolve o problema;
-análise e definição do problema;
-definição dos objetivos;
-procura de alternativas de solução ou de cursos de ação;
-escolha da alternativa mais adequada;
-implementação da alternativa escolhida.
Para Simon, o administrador deve, portanto, identificar o problema, encontrar a melhor
estratégia para enfrentá-lo e pô-la em ação. Considerando que estratégia é um conjunto de
decisões a serem tomadas e que cada decisão acarreta em conseqüências, o papel do
administrador é o de decidir qual é o conjunto de conseqüências mais adequado ou
consistentes.
Ele se refere, além disso, à organização como um complexo sistema (unidades interdependentes
e inter-relacionadas) de decisões. Cabe ao administrador, segundo ele, distribuir as funções
decisórias, com base no processo descrito acima no intuito de influenciar o comportamento
das pessoas que realizam o nível operacional, ou seja, o trabalho físico, de forma a conseguir a
integração do comportamento de seus integrantes.
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Evolução das “Escolas” de Administração
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