TEORIAS
ADMINISTRATIVAS COM
ÊNFASE NAS PESSOAS
Prof. MSc. Sacha Branco
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A ESCOLA DAS
RELAÇÕES HUMANAS
• Construída: com base na teoria clássica
• Ênfase: tarefa (Taylor), estrutura (Fayol), autoridade
(Weber) x pessoas
• Esforço combinado: teóricos e práticos, para fazer os
gerentes mais sensíveis às necessidades dos empregados
• Organização Informal, motivação, incentivos sociais,
dinâmica de grupo, comunicação, liderança.
• Esforço pioneiro para a humanização das empresas.
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ESTUDOS DE ELTON MAYO (1)
( 1880 –1949)
• Elton Mayo: nascido em Adelaide (Austrália em 1880).
Psicólogo que trabalhou a maior parte de sua vida na Harvard
Business School. Responsável pela coordenação e realização da
experiência de Hawthorne entre 1923 e 1944. Realizou 4 estudos
de comportamento e produtividade no trabalho.
• 1o.) Fábrica de tecidos na Filadélfia: ocorria intensa troca de
funcionários que demonstravam estar tristes e deprimidos em
conseqüência da fadiga. Mayo estabeleceu períodos de descanso
ao longo do dia melhorando o comportamento dos operários.
• 2o.) Fábrica de Hawthorne: A detalhar;
TO-05
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ESTUDOS DE ELTON MAYO(2)
( 1880 –1949)
• 3o.) Três indústrias metalúrgicas: absenteísmo, exceto
uma. Treinamento dos contramestres (serem pacientes,
atenciosos e em evitar descontrole emocional no trato com
os subordinados);
• 4o.) Fábrica de aviões (em 1944): Alta rotatividade.
Destaque para espírito de equipe criado pelos gerentes, que
incitavam a solidariedade
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EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 1
(de 1924 a 1932)
• 1a. Fase - Os estudos da iluminação: nível de iluminação x
produtividade
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EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 2
(de 1924 a 1932)
• 2a. Fase - Sala de montagem de relés: efeitos das pausas de
descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado.
• 1° período: Durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em
condições normais de trabalho (2.400 unidades semanais por moça) que passou
a ser comparada com os demais períodos.
• 2° período: Durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de
provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se
o ritmo de produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de
trabalho.
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EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 2
(de 1924 a 1932)
• 2a. Fase - Sala de montagem de relés: efeitos das pausas de
descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado.
• 3° período: Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia
o pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos (mais de cem
moças), as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e
não refletiam no salário individual. Separou-se o pagamento do grupo
experimental e, como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiam
diretamente no salário. Esse período durou oito semanas. Verificou-se aumento
de produção.
• 4° período: Início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de
cinco minutos de descanso no período da manhã e outro igual no período da
tarde. Verificou-se novo aumento na produção.
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EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 2
(de 1924 a 1932)
• 2a. Fase - Sala de montagem de relés: efeitos das pausas de
descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado.
• 5° período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos
cada, verificando-se novo aumento de produção.
• 6° período: Introduziu-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à
tarde. A produção não aumentou e houve quebra no ritmo de trabalho.
• 7° período: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período,
servindo-se um lanche leve. A produção aumentou novamente.
• 8° período: O grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até
às 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento na produção.
• 9° período: O grupo passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu
estacionária.
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EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 2
(de 1924 a 1932)
• 2a. Fase - Sala de montagem de relés: efeitos das pausas de
descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado.
• 10° período: O grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas. A
produção aumentou bastante.
• 11° período: Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A
produção diária do grupo experimental continuou a subir.
• 12° período: Voltou-se às mesmas condições do 3° período, tirando-se todos os
benefícios dados, com a aceitação das moças. Esse período durou 12 semanas.
Inesperadamente a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente
(3.000 unidades semanais por moça).
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EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 2
(de 1924 a 1932)
Conclusão dessa fase
• As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a
supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de
montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade;
• Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a conversa era permitida,
o que aumentava a satisfação no trabalho;
• Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador;
• Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam
amizades entre si e tornaram-se uma equipe;
• O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de
produção, embora fosse solicitado trabalhar normalmente.
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EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 3
(de 1924 a 1932)
• 3a. Fase - Programa de entrevistas (entre 1928 a 1930): Comportamento do
supervisor era ponto importante para o moral e para a produtividade.
Entrevistas sobre opiniões a respeito do trabalho, condições do trabalho e
quanto a supervisão. Estendeu programa (entrevistas anuais, estudo
comentários, treinamento de supervisão, pesquisas sobre relações, fadiga,
eficiência e pagamento de incentivos)
• 4a. Fase - Sala de montagem de terminais (suspenso em maio/1932):
Processo de pequenos grupos onde estes possuíam opinião própria
– Princípio do grupo: ninguém deveria trabalhar demais ou de menos; não
dizer aos superiores algo que prejudicasse algum membro do grupo; todos
deveriam aceitar as ordens do grupo informal a que pertenciam.
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CONCLUSÕES DE HAWTHORNE (1)
• Os empregados não eram motivados somente por fatores
externos. Havia fatores psicológicos e não só fisiológicos;
• Pausas no trabalho demonstraram bons resultados, mas não
poderiam ser analisadas isoladamente;
• Relacionamento social entre as operárias e a supervisão
provocava condições de trabalho favoráveis;
• Tendência de liderança em grupos mais sociáveis havendo maior
cooperação do grupo para superar as dificuldades;
• Satisfação e insatisfação afetavam produção e a intenção dos
operários
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CONCLUSÕES DE HAWTHORNE (2)
• Grupos informais afetavam mais os resultados do que
determinações da alta administração;
• Grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo;
• Volume de produção não dependia da sua habilidade ou
inteligência, mas da restrição do grupo;
• Inovações e melhorias técnicas introduzidas pela
administração não eram bem vistas pelos operários que
achavam ser explorados
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CONTRIBUIÇÕES DE HAWTHORNE (1)
• A produtividade não é um problema da engenharia,
mas de relacionamento do grupo;
• Havia uma verdadeira preocupação com pagamentos
de dividendos aos trabalhadores;
• As habilidades administrativas das pessoas como
oposição às habilidades técnicas são necessárias para
o sucesso gerencial;
• Bons relacionamentos interpessoais e intergrupais
necessitam ser mantidos para a obtenção de ganhos
de produtividade.
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CRÍTICAS À TEORIA DAS
RELAÇÕES HUMANAS (1)
• Validade científica: conclusões não sustentadas por
adequada evidência científica
• Miopia dos enfoques: visão curta das Relações
Humanas:
– Falta de adequado foco no trabalho
– Negligência da dimensão da satisfação do trabalho
– Pesquisas das relações humanas para operários
• Superpreocupação com a felicidade => produtividade
(visão simplista da natureza do homem)
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CRÍTICAS À TEORIA DAS
RELAÇÕES HUMANAS (2)
• Geração de conflitos vista como força ruim e não
como força criativa
• Antiindividualismo:
– Substituição da disciplina do chefe pela disciplina do
grupo
– Força o indivíduo a sacrificar seus valores pessoais
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TEORIA
COMPORTAMENTAL
• Conhecida como Segunda abordagem humanística
• Dedica-se aos aspectos comportamentais
• Procura desenvolver e comparar estilos de administração capaz de
potencializar as motivações individuais.
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ENFASE NA TECNOLOGIA
1.
2.
Impacto da Tecnologia nas empresas
“Computador”
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ENFASE NO AMBIENTE
1.
2.
Influência na Teoria de Sistemas
Teoria Contingencial -> Não existe a melhor maneira de organizar a
empresa.
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