TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
ABRIL /2006
Prof. Mauri C. Soares
TEORIA DE ADMINISTRAÇÃO
1
•
Abordagem Humanística da Administração
 A Teoria Administrativa sofre uma Revolução
conceitual:
•
Administração Científica (ênfase na tarefa).
•
Administração Clássica (ênfase estrutura
organizacional).
•
Administração Humanística (ênfase nas pessoas
da organização).
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Características principais:
•
•
Perde prioridade: a máquina, métodos de
trabalho das organizações.
Ganha prioridade:
– a preocupação com o homem e seu grupo
social: dos aspectos técnicos e formais para
os aspectos psicológicos e sociológicos.
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 A abordagem Humanística:
–
Origem: através da Teoria das Relações
Humanas (USA 1930).
–
Colaboração: desenvolvimento das Ciências
Sociais (Psicologia do Trabalho).
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•
A Psicologia do Trabalho (Psicologia Industrial) tinha a
função de:
1.
Análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao
trabalho
–
–
–
–
–
Ênfase: nas características humanas que cada tarefa
exigia do seu executante e a seleção científica dos
empregados baseada nessas características.
Seleção pessoal, a orientação profissional,
Os métodos de aprendizagem e de trabalho,
A fisiologia do trabalho.
O estudo dos acidentes e de fadiga.
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2.
A adaptação do trabalho ao trabalhador:
Ênfase: crescente atenção voltada para os aspectos
individuais e sociais do trabalho sobre os aspectos
produtivos.
•
Temas predominantes nesta fase:
–
–
–
–
–
Estudo da personalidade do trabalhador e do
chefe,
Da motivação e dos incentivos do trabalho,
Da liderança,
Das comunicações,
Das relações interpessoais e sociais dentro da
organização.
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•
Segundo a Psicologia do Trabalho existe dois
fatores importantes a serem considerados em
qualquer atividade do trabalho:
1. Fator humano: (comportamento humano no
trabalho, considerando como inseparáveis e
complementares o aspecto produtivo e o
aspecto pessoal).
2. Fator material: (matérias-primas, ferramentas,
máquinas, processos físicos do trabalho).
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•
Taylorismo:Queda
•
•
 introdução de normas e métodos científicos
 geração de recusa na aceitação das normas,
pelos operários.
 fenômeno de resistência à mudanças.
 Conseqüência: Queda na produção.
•
•
–
–
Grande depressão econômica (Quebra na Bolsa
de NY)
Emerge: Escola das Relações Humanas (Caráter
democrático)
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•
Teoria das Relações Humanas:
– Origens:
1.
A necessidade de humanizar e democratizar a
administração.
– Libertar-se dos conceitos rígidos e mecanicistas da
T.Clássica.
– Procura uma melhor adequação aos padrões de vida
americano.
2.
O desenvolvimento das chamadas ciências humanas
– Psicologia e Sociologia.
– Comprova a inadequação dos princípios da Teoria
Clássica.
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•
Teoria das Relações Humanas:
– Origens:
3. Colocação em prática através de Elton Mayo,
das idéias filosóficas de John Dewey e da
Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin.
4. As conclusões da Experiência de Hawthorne
– Desenvolvida entre 1927 – 1932 (Elton
Mayo) onde colocou em xeque os postulados
da Teoria Clássica da Administração.
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TEORIA CLASSICA
TRATA A ORGANIZAÇÃO COMO UMA MÁQUINA
ENFATIZA AS TAREFAS OU A TECNOLOGIA
INSPIRADA EM SISTEMAS DE ENGENHARIA
AUTORIDADE CENTRALIZADA
LINHAS CLARAS DE AUTORIDADE
ESPECIALIZAÇÃO E COMPETÊNCIA TÉCNICA
ACENTUADA DIVISÃO DO TRABALHO
CONFIANÇA NAS REGRAS E NOS REGULAMENTOS
CLARA SEPARAÇÃO ENTRE LINHA E STAFF
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TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
TRATA A ORGANIZAÇÃO COMO GRUPOS DE PESSOAS
ENFATIZA AS PESSOAS
INSPIRADA EM SISTEMAS DE PSICOLOGIA
DELEGAÇÃO PLENA DE AUTORIDADE
AUTONOMIA DO EMPREGADO
CONFIANÇA E ABERTURA
ENFASE NAS RELAÇÕES HUMANAS ENTRE OS EMPREGADOS
CONFIANÇA NAS PESSOAS
DINÂMICA GRUPAL E INTERPESSOAL
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TEORIA CLASSICA
TRATA A ORGANIZAÇÃO COMO UMA MÁQUINA
ENFATIZA AS TAREFAS OU A TECNOLOGIA
INSPIRADA EM SISTEMAS DE ENGENHARIA
AUTORIDADE CENTRALIZADA
LINHAS CLARAS DE AUTORIDADE
ESPECIALIZAÇÃO E COMPETÊNCIA TÉCNICA
ACENTUADA DIVISÃO DO TRABALHO
CONFIANÇA NAS REGRAS E NOS REGULAMENTOS
CLARA SEPARAÇÃO ENTRE LINHA E STAFF
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
TRATA A ORGANIZAÇÃO COMO GRUPOS DE PESSOAS
ENFATIZA AS PESSOAS
INSPIRADA EM SISTEMAS DE PSICOLOGIA
DELEGAÇÃO PLENA DE AUTORIDADE
AUTONOMIA DO EMPREGADO
CONFIANÇA E ABERTURA
ENFASE NAS RELAÇÕES HUMANAS ENTRE OS EMPREGADOS
CONFIANÇA NAS PESSOAS
DINÂMICA GRUPAL E INTERPESSOAL
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•
•
•
Elton Mayo
1924 – Academia Nacional de Ciências dos USA.
–
Indústria Têxtil:
–
Objetivo: Verificar a correlação entre
Produtividade e Iluminação no local de trabalho.
1927 – Conselho Nacional de Pesquisas
–
Fábrica de Hawthorne da Western Electric
Company – (Chicago) - fabricante de
equipamentos e Componentes telefônicos.
–
Objetivo: avaliar a correlação entre iluminação e a
eficiência dos operários, medida por meio da
produção.
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 Elton Mayo:
•
•
Desenvolveu pesquisas em uma industria têxtil
• Onde era alta rotatividade de M.O (250% /
ano)
• Tentou alguns incentivos:
– Salariais,
– Intervalos de descanso,
– Delegou aos operários a decisão sobre os
horários de produção
– Contratação de uma enfermeira
Resultados:
– Surge o espírito de grupo, aumento de
produção, diminui a rotatividade
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•
1927- 1932
–
•
Avaliações feitas durante o processo:
–
–
–
–
•
Experiência de Hawthorne
Fadiga,
Acidentes de trabalho,
Rotatividade de pessoal (turnover)
Condições de trabalho sobre a produtividade.
A empresa já desenvolvia na época:
– Política de valorização e o bem-estar dos
funcionários, com salários e boas condições de
trabalho.
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1ª Fase – Experiência de Hawthorne
•
Escolheram dois grupos de operários que faziam o
mesmo trabalho e em condições idênticas.
•
1º grupo de observação trabalhava sob intensidade de
luz variável
•
2º grupo de observação trabalhava sob intensidade de
luz constante.
•
Resultado:
– os operários reagiam conforme a intensidade da luz,
ou seja, julgavam-se na obrigação de produzir mais
quando aumentava a intensidade da luz e
comprovou-se que o fator psicológico se sobrepõe
sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é
afetada por condições psicológicas.
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
2ª Fase – Experiência de Hawthorne
•
Foi criado um grupo de observação (experimental):
cinco moças que montavam relés, e uma sexta que
fornecia as peças para abastecer o trabalho e contava
com um supervisor.
•
A sala de provas era separada do departamento (onde
estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira
e o equipamentos eram idênticos aos utilizados no
departamento e contava com um plano inclinado com
um contador de peças que marcava a produção em fita
perfurada e contava também com um supervisor.
•
A produção foi o índice de comparação entre o grupo
experimental (sujeito a mudanças nas condições de
trabalho) e o grupo de controle (trabalho em condições
constantes).
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
2ª Fase – Experiência de Hawthorne
Objetivo principal: Índices de Produção
•
Observações:
–
12 períodos diferentes de avaliação:
• Tempos de avaliações diferentes que variavam de
minutos a semanas.
• Variação de horas de trabalho.
• Mudanças de local de trabalho
• Modificação de sistema de pagamentos.
• Intervalos de descanso no período da
manhã/tarde e intercalados.
• Serviu-se lanche leve nos períodos de intervalo.
• Estabelecimento de semana de cinco dias, com
sábado livre
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
2ª Fase – Experiência de Hawthorne
•
Conclusões:
1.
As funcionárias gostavam de trabalhar na sal de prova
onde a supervisão era mais branda, oposto à
supervisão de controle rígido.
O ambiente era amistoso e sem pressões, pois a
conversa era permitida.
Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava
como orientador.
Ocorreu o desenvolvimento social do grupo
experimental. As moças faziam amizades entre si e
tornaram-se uma equipe,
O grupo desenvolveu objetivos comuns, com o aumento
do rítmo de produção, embora fosse solicitado a
trabalhar normalmente.
2.
3.
4.
5.
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3ª Fase – Experiência de Hawthorne
1928 - Objetivo: estudar as relações humanas do trabalho.
Considerações:
•
As moças consideravam humilhante a supervisão
vigilante e constrangedora.
•
Apesar da política pessoal aberta, a empresa não
conhecia com profundidade as relações trabalhistas
entre operárias e supervisão.
•
Implanta-se o Programa de Entrevistas com os
empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos,
ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento
que recebiam, bem como ouvindo sugestões e
treinamento dos supervisores.
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3ª Fase – Experiência de Hawthorne
Conclusões:
O Programa de entrevistas revelou a existência de uma
organização informal, que manifesta-se por:
1.
2.
3.
4.
Identificar os níveis ideais de produção e não aqueles
que são impostos.
O próprio grupo exclui aqueles que são sabotadores ou
excedem os padrões de produção,
A existência de liderança informal de alguns operários
que mantém o grupo unido e asseguram o respeito
pelas regras de conduta.
Contentamento ou descontentamento com relação às
atitudes dos superiores a respeito do comportamento
dos operários.
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4ª Fase – Experiência de Hawthorne
Objetivo: analisar a organização informal do grupo
Considerações:
•
•
O sistema de pagamento era baseado na produção do
grupo, havendo um salário-hora com base em fatores e
um salário mínimo horário, para o caso de
interrupções na produção.
Constatou-se que os operários usavam de artimanhas –
logo que os operários montavam o que julgavam ser a
produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho, e os
operários passaram a apresentar uniformidade de
sentimentos e solidariedade.
Conclusão: Esta fase permite o estudo das relações
informais dos funcionários com as formais da fábrica.
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5ª Fase – Experiência de Hawthorne
Proporciona o delineamento dos Princípios
Básicos das Escolas de Relações Humanas:
1. Nível de Produção Resultante da Integração
Social
2. Comportamento Social dos Empregados
3. Recompensa e Sanções Sociais
4. Grupos informais
5. Relações Humanas
6. Importância do Conteúdo do Cargo
7. Ênfase nos Aspectos Emocionais
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•
Bibliografia:
– Chiavenato, Idalberto – Teoria Geral da
Administração – volume 1
6ª edição – Rio de Janeiro: Campus, 1999
Capítulo 6 – Páginas 214 a 226
TEORIA DE ADMINISTRAÇÃO
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