A ESCOLA DAS
RELAÇÕES HUMANAS
Prof. Dra. Maria Virginia Llatas
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A ESCOLA DAS
RELAÇÕES HUMANAS
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Construída: com base na teoria clássica
Ênfase: tarefa (Taylor), estrutura (Fayol), autoridade
(Weber) x pessoas
Esforço combinado: teóricos e práticos, para fazer os
gerentes mais sensíveis às necessidades dos
empregados
Sofreu três influências históricas
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PSICOLOGIA INDUSTRIAL
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Desenvolvida: Hugo Münsterberg (1863 – 1916)
Movimento de Taylor brilhante, mas necessitava de base mais ampla para
provar durabilidade do seu valor
Procurou: combinar habilidades dos novos empregados com demandas de
trabalho da organização e impactos das condições psicológicas sobre
produtividade
Pontos principais:
 o melhor homem possível (qualidades mentais ideais para o trabalho)
 o melhor trabalho possível (Condições psicológicas)
 o melhor resultado possível (Produção de influências)
Psicologia do trabalho da época apoiava-se na:
 Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho
 Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador
Contraste de 1960, 1970, 1980: Encorajar crescimento pessoal =>
conceito de co-dependência – empresa e empregados, se respeitam no que
se refere às responsabilidades, objetivos e participação nos resultados.
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ESTUDOS DE ELTON MAYO (1)
( 1880 –1949)
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Elton Mayo: nascido em Adelaide (Austrália em 1880).
Psicólogo que trabalhou a maior parte de sua vida na
Harvard Business School. Responsável pela coordenação e
realização da experiência de Hawthorne entre 1923 e 1944.
Realizou 4 estudos de comportamento e produtividade no
trabalho.
1o.) Fábrica de tecidos na Filadélfia: ocorria intensa
troca de funcionários que demonstravam estar tristes e
deprimidos em conseqüência da fadiga. Mayo estabeleceu
períodos de descanso ao longo do dia melhorando o
comportamento dos operários.
2o.) Fábrica de Hawthorne: A detalhar;
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ESTUDOS DE ELTON MAYO(2)
( 1880 –1949)
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3o.) Três indústrias metalúrgicas: absenteísmo,
exceto uma. Treinamento dos contramestres (serem
pacientes, atenciosos e em evitar descontrole
emocional no trato com os subordinados);
4o.) Fábrica de aviões (em 1944): Alta
rotatividade. Destaque para espírito de equipe criado
pelos gerentes, que incitavam a solidariedade
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EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 1
(de 1924 a 1932)
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1a. Fase - Os estudos da iluminação: nível de
iluminação x produtividade
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EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 2
(de 1924 a 1932)
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2a. Fase - Sala de montagem de relés: efeitos das
pausas de descanso e da fadiga sobre a produtividade do
empregado. O grupo desenvolveu um relacionamento
bastante amistoso. Pesquisadores desenvolveram 5
hipóteses:
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
A melhoria nas condições e métodos de trabalho na sala de teste
Redução da fadiga
As pausas foram mais eficazes na redução da monotonia do trabalho
do que na redução da fadiga
Novo plano de salários poderia influenciar a melhoria da produção
Mudança no método de supervisão
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EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 3
(de 1924 a 1932)
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3a. Fase - Programa de entrevistas (entre 1928 a 1930):
Comportamento do supervisor era ponto importante para o moral e
para a produtividade. Entrevistas sobre opiniões a respeito do trabalho,
condições do trabalho e quanto a supervisão. Estendeu programa
(entrevistas anuais, estudo comentários, treinamento de supervisão,
pesquisas sobre relações, fadiga, eficiência e pagamento de incentivos)
4a. Fase - Sala de montagem de terminais (suspenso em
maio/1932): Processo de pequenos grupos onde estes possuíam
opinião própria
 Princípio do grupo: ninguém deveria trabalhar demais ou de menos;
não dizer aos superiores algo que prejudicasse algum membro do
grupo; todos deveriam aceitar as ordens do grupo informal a que
pertenciam.
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CONCLUSÕES DE HAWTHORNE (1)
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Os empregados não eram motivados somente por fatores
externos. Havia fatores psicológicos e não só fisiológicos;
Pausas no trabalho demonstraram bons resultados, mas
não poderiam ser analisadas isoladamente;
Relacionamento social entre as operárias e a supervisão
provocava condições de trabalho favoráveis;
Tendência de liderança em grupos mais sociáveis havendo
maior cooperação do grupo para superar as dificuldades;
Satisfação e insatisfação afetavam produção e a intenção
dos operários
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CONCLUSÕES DE HAWTHORNE (2)
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Grupos informais afetavam mais os resultados do que
determinações da alta administração;
Grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo;
Volume de produção não dependia da sua habilidade ou
inteligência, mas da restrição do grupo;
Inovações e melhorias técnicas introduzidas pela
administração não eram bem vistas pelos operários que
achavam ser explorados
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CONTRIBUIÇÕES DE HAWTHORNE (1)
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A produtividade não é um problema da
engenharia, mas de relacionamento do grupo;
Havia uma verdadeira preocupação com
pagamentos de dividendos aos trabalhadores;
As habilidades administrativas das pessoas
como oposição às habilidades técnicas são
necessárias para o sucesso gerencial;
Bons
relacionamentos
interpessoais
e
intergrupais necessitam ser mantidos para a
obtenção de ganhos de produtividade.
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COMPARAÇÃO ENTRE AS ESCOLAS
CLÁSSICAS E DAS RELAÇÕES
HUMANAS
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CRÍTICAS À TEORIA DAS
RELAÇÕES HUMANAS (1)
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Validade científica: conclusões não sustentadas
por adequada evidência científica
Miopia dos enfoques: visão curta das Relações
Humanas:
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Falta de adequado foco no trabalho
Negligência da dimensão da satisfação do trabalho
Pesquisas das relações humanas para operários
Superpreocupação com a felicidade =>
produtividade (visão simplista da natureza do
homem)
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CRÍTICAS À TEORIA DAS
RELAÇÕES HUMANAS (2)
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Mal-entendido do sentido de participação
A visão da decisão de grupo sobre a individual
Geração de conflitos vista como força ruim e
não como força criativa
Antiindividualismo:
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Substituição da disciplina do chefe pela disciplina do
grupo
Força o indivíduo a sacrificar seus valores pessoais
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