Planejamento Estratégico
Osmar Veras
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Roda da Estratégia
Finanças
P&D
Marketing
Metas
Compras
Vendas
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Hierarquia da estratégia
Estratégia Corporativa
Orientam e conduzem a corporação
em seu ambiente global econômico,
social e político.
Estratégia de unidades de negócios
Estabelece sua missão e objetivos
individuais, definindo como pretende
competir em seus mercados.
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Hierarquia da estratégia
Estratégia Funcional
Considera qual o seu papel em
termos de contribuição para os
objetivos estratégicos e/ou
competitivos do negócio.
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Hierarquia da estratégia
Estratégia Corporativa
F1
Unidade de
Negócios 1
F2
F3
Unidade de
Negócios 2
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Planejar e Controlar
Apesar de complementares, as atividades
de planejar e controlar devem ser
analisadas diferentemente.
Planejar – relaciona-se com a capacidade
de analisar as variáveis do sistema e
sugerir ações futuras, na busca de um
objetivo.
Controlar – relaciona-se com o
acompanhamento das variáveis, de forma
a verificar o sucesso ou fracasso do plano.
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Planejar e Controlar
O controle deve acontecer
constantemente, sinalizando quando
as variáveis estão mudando de
comportamento.
Em alguns casos a função de
controle pode fazer correções no
plano, dessa forma, mantendo o
processo em funcionamento.
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Importância
Planejar e Controlar
Controle
Planejamento
Dias
Meses
Anos
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Formulação da estratégia
1. O que a empresa está fazendo no
momento?
Identificação da estratégia corrente.
Como a empresa se vê frente a
estratégia.
2. O que está ocorrendo o meio ambiente?
Análise da indústria.
Análise da concorrência.
Análise da Sociedade.
Pontos fortes e fracos.
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Formulação da estratégia
3. O que a empresa deveria estar fazendo?
Testes de suposições e estratégias.
–
–
–
–
Consistência interna.
Ajuste ambiental.
Ajuste de recursos.
Comunicação e implementação.
Alternativas estratégicas.
Escolha estratégica.
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Forças que dirigem a concorrência
Entrantes
Potenciais
Poder dos
Compradores
Fonte: Porter, 1986
Rivalidade
entre
Empresas
Produtos
Substitutos
Poder dos
Fornecedores
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Forças que dirigem a concorrência
As forças descritas no gráfico
anterior determinam qual será a
postura assumida pela organização
no curto, médio e longo prazo.
Cada força ataca o negócio de
maneira diferente, obrigando a
empresa reagir diferentemente ao
mesmo tempo.
A estratégia funciona como
coordenador destas diferentes ações.
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Ameaça dos entrantes
Novas organizações procurando por
novos mercados.
Pode ser feita sem experiência prévia
ou com experiência (aquisição de
novas companhias).
Dificuldades encontradas:
– Barreiras mercadológicas.
– Retaliações.
– Comparações dos consumidores.
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Barreiras mercadológicas
Dificuldades encontradas(cont.):
– Economias de escala.
– Diferenciação do produto.
– Necessidades de capital.
– Custos de mudança (para o cliente).
– Acesso aos canais de distribuição.
– Política governamental.
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Barreiras mercadológicas
Desvantagens de custos
independentes de escala
– “Know-How”.
– Acesso favorável as MP.
– Subsídios oficiais.
– Localizações Favoráveis.
– Curva de Aprendizagem.
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Rivalidade entre concorrentes
Os motivos que levam as empresas a
lutarem entre si:
Concorrentes numerosos ou bem
equilibrados.
Crescimento lento da indústria.
Custos fixo ou de armazenamento
altos.
Ausência de diferenciação ou custos
de mudança.
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Rivalidade entre concorrentes
Concorrentes divergentes.
Barreiras de saída elevadas
– Ativos especializados.
– Custos fixos de saída.
– Inter-relações estratégicas.
– Barreiras Emocionais.
– Restrições de ordem governamental e
social.
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Produtos Substitutos
Reduzem a margem líquida das
empresas.
Podem ser uma solução temporária
que transforma-se numa mudança
definitiva.
Faz o consumidor avaliar a relação
custo-benefício.
Cria limitadores para aumentos de
preços.
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Poder de negociação dos compradores
Existem dois tipos de compradores que
influenciam a estratégia:
1. Um grupo de clientes.
2. Um grande cliente.
Ameaça dos compradores:
–
–
–
Aquisição de grandes volumes em relação às
vendas do vendedor.
Compras de produtos padronizados ou não
diferenciados.
Produtos com poucos custos de mudança.
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Poder de negociação dos compradores
Ameaça dos compradores:
– Lucros baixos.
– Integração para trás (autofabricação).
– O produto não tem muita importância
na qualidade dos produtos e serviços do
comprador.
– O comprador tem todas as informações
sobre o produto e a empresa
fornecedora.
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Poder de negociação dos Fornecedores
Os fornecedores tornam-se fortes
quando:
– O mercado é dominado por poucas
companhias e os clientes são
fragmentados.
– Não está obrigado a lutar com produtos
substitutos.
– Pouca importância do cliente.
– Produto do fornecedor é importante
para o negócio do comprador.
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Poder de negociação dos Fornecedores
Os fornecedores tornam-se fortes
quando:
– Produto dos fornecedores são
diferenciados ou tem custos de
mudanças.
– O fornecedor é uma ameaça concreta de
integração para frente (comercializar).
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Análise da concorrência
O que orienta o concorrente
Metas futuras
O que o concorrente está
Fazendo e pode fazer
Estratégia em curso
Perfil de resposta do concorrente
Hipóteses
Capacidades
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Metas
Em relação a unidade empresarial
– Metas financeiras declaradas e não declaradas.
– Atitude do concorrente com relação ao risco.
– Ele tem valores ou crenças que afetem suas
metas.
– Qual a estrutura organizacional do
concorrente.
– Que sistemas de controles e incentivos são
utilizados.
– Que espécie de gerentes estão na liderança.
– Qual a composição da diretoria.
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Metas
Em relação a unidade empresarial
– Qual a unanimidade entre a gerência
quanto ao rumo futuro do negócio.
– Que compromissos contratuais podem
limitar as alternativas.
– Existem restrições regulatória,
antitruste, sociais ou governamentais
que impeçam a empresa de tentar
mercados maiores ou menores.
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Metas
Em relação a unidade empresarial e a
matriz
– Quais as metas globais da matriz.
– Qual a importância que a matriz atribui ao
negócio para formar a estratégia global.
– Porque a matriz entrou neste negócio.
– Qual o relacionamento do negócio e dos outros
dentro do portifólio da matriz.
– Quais o valores e crenças da alta direção
aplicáveis a toda organização.
– Quais os planos de diversificação da matriz.
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Metas
Em relação a unidade empresarial e a
matriz
– Como a gerência divisional é controlada e
remunerada no esquema geral do grupo.
– Que tipo de executivo perece ser
recompensado pela matriz.
– Onde a matriz faz seu recrutamento.
– A Matriz ou algum gerente de topo tem alguma
relação emocional com a unidade.
– A matriz como um todo tem sensibilidade para
fatos sociais, reguladores, antitruste.
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Hipótese
Hipóteses do concorrente em relação
a si mesmo.
Hipóteses do concorrente sobre o
negócio e as outras companhias
deste ramo.
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Pontos cegos
São áreas da empresa em que o
concorrente não percebe o que está
acontecendo ou percebe de maneira
incorreta.
A vantagem em descobrir os pontos
cegos está relacionada com a
capacidade de prever “blefes”.
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Estratégias Básicas
Porter enunciou que uma empresa
pode tentar desenvolver uma
vantagem competitiva através da
implementação de 3 estratégias
básicas:
– Liderança em custos
– Diferenciação
– Segmentação
De produto
De canal de vendas
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Liderança no custo total
A empresa que monta sua estratégia
com base no menor custo tem que
transmitir aos clientes que esta
vantagem pode ser percebida por ele
através da relação custo-benefício.
O processo produtivo estará voltado
para grandes volumes e cortes
sistemáticos na estrutura de custos.
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Liderança no custo total
Os produtos são específicos e com
pouca variação ou requintes.
O conceito de qualidade está
associado a satisfação de
necessidades básicas do cliente.
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Liderança no custo total
Riscos
– Mudança tecnológica.
– Incapacidade de ver mudanças
necessárias nos produtos.
– Movimentos econômicos: Inflação,
desvalorização, etc.
– Imitação dos concorrentes.
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Diferenciação
A empresa monta sua estratégia de
diferenciação, de forma a oferecer
um produto especifico para cada
cliente ou grupos de clientes.
Busca-se um público que esteja
disposto a pagar mais por um
produto diferenciado.
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Diferenciação
O controle de custos é
extremamente importante, pois
diferenciar um produto significa
agregar características adicionais,
com custos adicionais, refletindo-se
em preços maiores.
Os preços devem ser estudados para
não afungentar o cliente, desde que
cubra os custos operacionais.
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Diferenciação
Riscos
– O comprador se tornar mais sofiticado,
exigindo mais diferenciação.
– Imitação dos concorrentes.
– A diferenciação imprime uma política de
preços irreal (muito acima dos
concorrentes) fazendo com que seus
clientes migrem para produtos mais
baratos.
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Enfoque
No Produto
– Definir corretamente as necessidades
dos clientes para poder oferecer o
produto certo.
– Atender o cliente de forma a que ele
sinta-se valorizado (valor agregado
intangível) com a forma que o seu
problema é tratado.
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Enfoque
No canal de distribuição
– É igual ao enfoque no produto, apenas
tem por premissa que somente os
clientes que atendam alguns requisitos
serão atendidos.
– Exemplo: Atacado e Varejo
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Enfoque
Riscos
– Mudanças de necessidades dos clientes.
– Os concorrentes criam uma política de
preços que anulem a vantagem de custo
no enfoque do canal de vendas e de
diferenciação no enfoque do produto.
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Princípios do Planejamento
1. Princípio da contribuição aos
objetivos.
2. Princípio da precedência do
planejamento.
3. Princípio da maior penetração e
abrangência.
4. Princípio da Eficiência, Eficácia e
Efetividade.
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Partes do Planejamento
Dos Fins
Dos Meios
Organizacional
Dos Recursos
Da Implantação e do Controle
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Hierarquia do Planejamento
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Planejamento
Estratégico
da Empresa
Análise e Controle
dos Resultados
Consolidação e
Interligação
dos Resultados
Planejamento
Tático
da Empresa
Análise e Controle
dos Resultados
Análise e Controle
dos Resultados
Planejamento
Operacional
das Unidades
Organizacionais
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Matodologia para elaboração
Análise SWOT
– Strenght (Pontos Fortes)
– Weakness (Pontos Fracos)
– Opportunity (Oportunidade)
– Threat (Ameaças)
Análise das Forças de
Competitividade (Modelo de Porter)
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Fases para elaboração e implantação do
Planejamento Estratégico
1. Diagnóstico Estratégico
2. Missão da Empresa
3. Instrumentos Prescritivos e
Quantitativos
4. Controle e Avaliação
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Diagnóstico Estratégico
Visão (curto e longo prazo)
Valores
Fatores Externos
Análise Interna
– Ponto Neutro
– Relações internas
Análise dos Concorrentes
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Missão da Empresa
Missão propriamente dita
Propósitos atuais e potenciais
Estruturação e Debate de cenários
Postura estratégica
Estabelecimento de macroestratégias
e macropolíticas.
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Instrumentos Prescritivos
1. Estabelecimento de Objetivos,
Desafios e Metas
Objetivo
Funcional
Objetivo
Geral
Objetivo
Funcional
Desafio
Meta
Objetivo
Funcional
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Instrumentos Prescritivos
2. Estabelecimento de Estratégias e
Políticas Funcionais
Estratégia
–
É a ação ou caminho mais adequado a ser
executado para alcançar o objetivo, o desafio
e a meta.
Política
–
É a definição dos níveis de delegação, faixa
de valores e/ou quantidades limites e de
abrangência das estratégias e ações para
consecução dos objetivos.
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Instrumentos Prescritivos
Estratégias
Diretrizes
Políticas
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Instrumentos Prescritivos
3. Estabelecimento de Projeto e Plano de
Ação
Projetos
–
Trabalhos a serem realizados com
responsabilidades de execução, resultados
esperados, vantagens e benefícios, prazos de
conclusão e alocação de recursos.
Programas
–
Conj. De projetos homogêneos quanto ao seu
objetivo ou finalidade maior.
Plano de Ação
–
Conj. Das partes comuns dos diversos projetos
quanto ao assunto que está sendo tratado.
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Instrumentos Quantitativos
Projeções econômico-financeiras
relacionadas com...
– Planejamento Orçamentário
– Estrutura Organizacional
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Controle e Avaliação
Está relacionado ao desenvolvimento
de...
– Indicadores
– Objetivos específicos
– Sistema de controle de qualidade
– Planos alternativos
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