Modelos de Liderança
Módulo 2
Gestão de Recursos Humanos
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Defendem a noção de que não existem estilos de liderança
universalmente adequados.
O conceito de liderança situacional baseia-se no princípio de que
o estilo de liderança a ser utilizado deve depender mais da
situação do que da personalidade do líder.
Refere-se à escolha do estilo de atuação a ser empregado pelo
líder em face das diferentes situações por ele detectadas.
Para os pressupostos da liderança situacional, não há um estilo
de liderança melhor do que outro, de forma a produzir sempre
os melhores resultados, e sim um estilo mais adequado a cada
situação.
Acredita que certos traços pessoais como auto-liderança esteja
dentro de cada indivíduo e, cabe ao líder, despertar ou não esses
traços em torno de um objetivo comum.
– Àqueles que não possuem esse traço, cabe ao líder criar um
ambiente favorável unido-os em torno de um objetivo comum.
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Contingência significa incerto ou eventual, o
que pode suceder ou não.
Estabelece que situações diferentes requerem
práticas diferentes, fazendo uso das outras
abordagens conforme cada caso.
Defende que não se atinge a eficácia usando
um único modelo organizacional.
Teorias mais conhecidas desta abordagem:
• Continuo de liderança de Tannenbaun e Schmidt,
• Teoria da Contingência de Fiedler
• Ciclo de vida de Hersey e Blanchard
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Qualidades e
capacidades do
líder
A situação
Qualidades e
capacidades dos
subordinados
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Contínuo de liderança de Tannenbaun e Schmidt
Liderança centrada no líder
Liderança centrada no grupo
Uso de autoridade pelo líder
Área de liberdade da equipe
para tomar decisões
Impõe:
O líder
toma a
decisão e
a anuncia
Vende:
O líder
“vende” a
decisão
Ouve:
O líder
apresenta
idéias e
estimula
perguntas
Consulta:
O líder
apresenta
decisão
provisória
sujeita a
mudanças
Participa:
O líder
apresenta
o
problema,
obtém
sugestões,
toma a
decisão
Atribui:
O líder
define
limites,
pede à
equipe
para
tomar a
decisão
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Delega:
O líder
permite
que a
equipe
atue
dentro
dos
limites
definidos
por ele
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 Publicada em 1958 na Harvard Business no artigo “Como escolher um Padrão
de Liderança” ganhou popularidade e foi reeditada em 1973.
 Porque oferece uma faixa de liberdade de comportamento ao invés de
oferecer uma escolha de 2 estilos de liderança (autocrático ou democrático),
 Para os autores, existem diversas trajetórias alternativas que um líder pode
seguir em seu trabalho com e através das pessoas.
 Há 3 forças envolvidas no processo de decisão:
 No gerente que incluem: sistema de valores, confiança na equipe, as
próprias inclinações para a liderança, sentimentos de segurança ou
insegurança.
 Na equipe que incluem: necessidade de independência, de
responsabilidade crescente, interesse em resolver o problema, expectativas
em participar do processo de tomada de decisão.
 Na situação incluem: o tipo de organização, a efetividade na equipe,
pressão do tempo, a natureza do problema em si
 A equipe precisa compreender o que se espera dela. O líder precisa comunicar
com clareza à equipe qual o grau de envolvimento que terão em dada situação.
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Defende que a efetividade de um grupo ou de
uma organização depende da interação entre
a personalidade do líder e a situação.
Precisam adaptar seus estilos de liderança à
situação,
Acredita que os líderes podem variar seus
estilos para atenderem aos requisitos de uma
situação e que podem aprender a se tornarem
mais efetivos.
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Enfatizam o uso de um estilo adaptável,
dependendo do diagnóstico que o líder faz da
situação.
A chave é usar um estilo mais diretivo
enquanto a equipe ou o subordinado é pouco
maduro na empresa ou de idade, com mais
direção e controle e diminuí-los conforme a
equipe ou pessoa amadurece.
Porém dependendo da situação, podem voltar
atrás, conforme pede a situação.
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Defende a tese que as estratégias de liderança são influenciadas pelos pressupostos
(crenças) dos líderes acerca da natureza humana.
Teoria X
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8.
As pessoas são naturalmente preguiçosas,
preferem não fazer nada.
As pessoas trabalham principalmente por
dinheiro e recompensa de status.
A principal força para manter as pessoas
produtivas em seu trabalho é o medo de
serem rebaixadas ou despedidas.
As pessoas são apenas crianças crescidas,
não querem pensar por si mesmas.
As pessoas esperam e dependem de
diretrizes de cima, não querem pensar por
si mesmas.
É preciso que se diga, mostre e treine as
pessoas nos métodos adequados de
trabalho.
As pessoas precisam de supervisores que
as olhem suficientemente de perto para
serem capazes de elogiar um bom trabalho
e criticar os erros.
As pessoas se preocupam pouco com o
que está além de seus interesses materiais,
imediatos.
Teoria Y
1.
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4.
5.
6.
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8.
As pessoas são naturalmente ativas, colocam os
objetivos e gostam de se esforçar.
As pessoas buscam muitas satisfações no trabalho:
orgulho pela realização, gosto pelo processo,
sentimento de contribuição, prazer de associação,
estimulação de novos desafios.
A principal força para manter as pessoas produtivas em
seu trabalho é o desejo de realizar seus objetivos
pessoais e sociais.
As pessoas normalmente amadurecem depois da
infância, aspiram à independência, auto-realização e
responsabilidade.
As pessoas próximas à situação vêem e sentem o que é
necessário e são capazes de auto direção.
As pessoas que compreendem e se preocupam com o
que estão fazendo podem planejar e melhorar seus
próprios métodos de fazer o trabalho.
As pessoas precisam sentir que são respeitadas como
capazes de assumir responsabilidades e auto correção.
As pessoas buscam dar um sentido à sua vida através
de identificação com nações, comunidades, igrejas,
sindicatos, companhias, causas.
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White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para
verificar o impacto causado pôr
esses três diferentes estilos de liderança em me
ninos de dez anos, orientados para a execução de
tarefas. Os meninos foram divididos em quatro
grupos e, de seis semanas, a
direção de cada grupo era desenvolvida pôr líd
eres que utilizavam
três estilos diferentes: a
liderança autocrática, a liderança liberal (laissezfaire) e a liderança democrática.
Os resultados dessa experiência tiveram uma
entusiástica repercussão nos Estados Unidos, pois os
meninos se comportam da seguinte forma aos
diferentes tipos de liderança a que foram
submetidos:
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
A principal teoria que explica a liderança pôr meio de estilos de
comportamento, sem se preocupar com características de
personalidade é a que se refere a três estilos de liderança:
autoritária, liberal e democrática.
AUTOCRÁTICA
DEMOCRÁTICA
LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)
Apenas o líder fixa as
diretrizes, sem qualquer participação
do grupo.
As
diretrizes
são
debatidas pelo
grupo,
estimulado e assistido pelo líder.
Há liberdade
completa
para as decisões grupais ou
individuais, com participação
mínima do líder.
O líder determina as
providências e as técnicas para a
execução das tarefas, cada uma pôr
vez, na medida em que se
tornam necessárias e de modo
imprevisível para o grupo.
O próprio grupo esboça as
providências e as técnicas
para
atingir
o
alvo,
solicitando
aconselhamento
técnico ao líder quando
necessário,
passando este a
sugerir
duas
ou
mais
alternativas
para o grupo escolher.
As tarefas ganham
nova
perspectivas com os
debates.
A participação do líder no
debate apenas
materiais
variados ao
grupo,
esclarecendo que
poderia
fornecer informações desde que as
pedissem
O líder determina qual a
tarefa que cada um deve
executar
e qual o
seu
companheiro de trabalho.
A divisão das tarefas fica a critério do
próprio grupo e
cada
membro
tem
liberdade
de
escolher
os
seus companheiros de trabalho.
Tanto a
divisão
das
tarefas,
como a escolha dos
companheiros, fica totalmente
a cargo do grupo. Absoluta falta de
participação do líder.
O líder é dominador e é “pessoal” nos
elogios e nas críticas ao trabalho de cada
membro.
O líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito,
sem
encarregar-se muito de
tarefas. O líder é “objetivo” e limitase aos “fatos” em suas críticas e
elogios
O líder não faz nenhuma
tentativa de avaliar ou
de
regular o curso
dos
acontecimentos. O
líder
somente faz
comentários
irregulares
sobre
as
Gestão de Recursos Humanos
atividades dos
membros
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quando perguntado.
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LIDERANÇA AUTOCRÁTICA: O comportamento dos grupos mostrou forte tensão,
frustração e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma
espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora
aparentemente gostassem das tarefas, não
demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se
desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as
atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos,
chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
LIDERANÇA LIBERAL: Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi
simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas
oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos
pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notouse forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.
LIDERANÇA DEMOCRÁTICA: Houve formação de grupos de amizade e de
relacionamentos cordiais entre os meninos.
Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas,
francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro
sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido s
entido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
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Se baseia em princípios e leis naturais comprovadas e
validadas por si próprios, que não se alteram nem
mudam, mas que indicam um caminho e se aplicam
em todos os momentos e em todos os lugares a
partir de valores e idéias, normas e ensinamentos.
O líder é capaz de desenvolver uma cultura ou um
sistema de valores baseados em princípios, um
desafio alcançado por líderes com visão, coragem e
humildade para aprender e crescer continuamente.
Esse aprendizado acontece ouvindo, observando,
percebendo tendências do mercado avaliando
sucessos e erros do passado.
Considera imparcialidade, igualdade, justiça,
integridade, honestidade e confiança.
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Estão continuamente aprendendo,
Voltados para o serviço,
Irradiam energia positiva,
Acreditam nas pessoas,
Possuem vidas equilibradas,
Sentem-se genuinamente felizes com o sucesso
dos outros,
Disponibilidade para correr riscos,
São sinérgicos,
Não se sentem ameaçados pelo fato de outros
serem mais fortes em determinados aspectos,
Exercitam-se pela auto-renovação,
Exercitam suas mentes através da leitura,
solução criativa de problemas,
São pacientes,
Desenvolvem a empatia.
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A liderança deve e pode ser aprendida.
O que define o líder é o atendimento das
seguintes condições básicas de liderança:
1.
2.
3.
4.
•
Líder é alguém que possui seguidores,
É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas,
São visíveis e servem de exemplo,
Liderança significa responsabilidade.
O líder não precisa nascer com as
características de personalidade para a
liderança, mas pode e deve desenvolver as
competências para o exercício dela.
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Novas funções são atribuídas aos líderes: projetista,
regente e professor.
Responsabilidade de construir organizações nas
quais as pessoas possam expandir suas capacidades
de entender e complexidade, definir objetivos e
aperfeiçoar modelos mentais, são responsáveis pela
aprendizagem.
– Projetista: para construir o alicerce da empresa, de acordo
com seus propósitos e valores essenciais, definir políticas e
estratégias que os realizem, criar processos de
aprendizagem efetivos,
– Professor: fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e
ajudá-las a reestruturar suas visões da realidade, não
ensina mas promove a aprendizagem,
– Regente: para catalisar os esforços das pessoas na
realização da missão da empresa.
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•
Propõe que a liderança seja orientada para
resultados e os que não os atingem não podem
ser considerados líderes porque as organizações
são voltadas para lucros e resultados.
Líder precisa aprimorar os atributos da liderança
classificados em: SER – FAZER – SABER:
– Como os líderes SÃO – valores , motivos, traços pessoais
e caráter
– O que os líderes SABEM – habilidades e capacidades
– O que os líderes FAZEM – comportamentos, hábitos e
estilos
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
Carisma em grego significa “o dom de
inspiração divina”.
O carisma de um líder inspira os membros de
um grupo e facilita as transformações,
São mestres em comunicação, formulam
sonhos factíveis de serem realizados e
apresentam um caminho a seguir.
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


Visão realista e atraente
do futuro para a
organização,
Cria entusiasmo no
trabalho e inspira as
pessoas,
Influencia as opiniões e
atitudes das pessoas.
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Modelos de atributos do líder:
1.
2.
3.
4.
•
Definição da trajetória: visão , clientes e futuro
Mobilização do comprometimento pessoal: envolvimento de
outras pessoas, compartilhamento do poder
Desenvolvimento das capacidades organizacionais: construção
de equipes, gerenciamento da mudança
Demonstração do caráter pessoal: hábitos, integridade e
confiança
Propões um círculo virtuoso dos atributos e resultados
na busca do equilíbrio, o que depende de algumas
iniciativas:
–
–
–
–
–
–
–
Comece com foco absoluto nos resultados,
Assuma responsabilidade pessoal e integral pelos resultados
do grupo,
Comunique as expectativas e alvos ao pessoal, de forma clara
e específica,
Determine o que deve fazer pessoalmente para melhorar os
resultados,
Mensure os padrões certos e aumente o rigor das mensurações
Aumente o ritmo ou a velocidade do grupo,
Entre outros....
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


Definida como a liderança que inspira seus
liderados a transcenderem seus próprios
interesses para o bem da organização e são
capazes de causar um efeito profundo e
extraordinário em sua equipe.
São líderes focados no desenvolvimento de cada
um dos seus liderados, modificam a maneira
deles verem as coisas, ajudando-os a pensar nos
velhos problemas de forma diferente.
Além disso são capazes de entusiasmar e incitar
as pessoas a darem o melhor de si nas buscas
pelos objetivos do grupo.
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

“Liderança é executar as tarefas enquanto
se constroem os relacionamentos,(por que
não posso abandonar nem as tarefas nem
os relacionamentos).
...tudo na vida gira em torno de
relacionamentos (...) porque sem pessoas
não há negócios.”(clientes, empregados,
acionistas, fornecedores).
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

ROBBINS, S. Comportamento organizacional.
São Paulo, Ed Pearson, cap 12
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas - o novo
papel de Recursos Humanos. São Paulo: Ed.
Campus, 2001.
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