QUAL É O SEU ESTILO?
Afinal não existe apenas um estilo de liderança, mas seis. Tal como um profissional de golfe escolhe o taco
de acordo com a exigência da tacada, os líderes eficazes escolhem o estilo consoante a situação.
Por Daniel Goleman
o que fazem os líderes eficazes? A resposta mais provável é: determinam a estratégia,
motivam, criam uma missão, constroem uma cultura. Pergunta seguinte: o que é que os líderes deveriam
fazer?
Provavelmente
ouvirá
apenas
uma
resposta:
atingir
resultados.
O mistério em torno do que os líderes podem e devem fazer para tirar o máximo partido das pessoas que os
rodeiam já é antigo. Nos últimos anos, esse mistério gerou uma verdadeira indústria: milhares de
«especialistas em liderança» fizeram carreira testando e treinando executivos, com o intuito de criarem
pessoas capazes de transformar objectivos audazes — estratégicos, financeiros ou organizacionais — em
realidades.
Uma nova pesquisa, efetuada pela consultora Hay/McBer com base numa amostra aleatória de 3871
executivos de todo o mundo, levanta um pouco o véu em torno do mistério da liderança eficaz. A pesquisa
identificou seis estilos de liderança distintos — cada um deles decorrente de diferentes componentes da
inteligência emocional —, e chegou a uma conclusão: os líderes com os melhores resultados não se apóiam
somente num estilo de liderança, mas em vários, dependendo das situações.
A cada situação
o seu estilo
As primeiras abordagens ao tema da liderança visavam definir quais os traços de personalidade que tornam um mero chefe
num bom líder. Todavia, depressa os pensadores da gestão se aperceberam de que a eficácia de um determinado tipo de líder
varia muito, consoante a situação que era chamado a liderar. Assim, Daniel Goleman não é pioneiro a alertar para o fato de que
não existe um estilo de chefia melhor do que os outros. Em meados da década de 60, Fiedler apresentou a teoria contigencial. E,
no final da década, Ken Blanchard e Paul Hersey surgiram com o conceito de liderança situacional. Blanchard, guru popularizado
com a coleção «O Gestor Um Minuto», introduziu alterações no modelo, surgindo com a liderança situacional ii.
O aspecto mais revolucionário da teoria da liderança situacional é a crença de que não há um estilo de liderança que seja melhor
que os restantes — tudo depende da situação. Os estilos de liderança diferem consoante a variável situacional mais importante
— a pessoa que o líder tenta influenciar: a sua motivação (querer) e a sua competência e experiência (saber). Para Blanchard, o
líder deve conduzir as pessoas ao longo de uma linha de evolução: de direção a delegação, passando pela fase de orientação e
apoio. Segundo a teoria da liderança situacional, o estilo autocrata tradicional, por exemplo, é valioso para uma pessoa
motivada, mas que não tem a experiência necessária para desenvolver as tarefas. É igualmente apropriado para situações de
emergência, quando é preciso alguém que assuma o controlo da situação. Mas é desadequado quando os liderados são
altamente competentes e motivados.
Não é também a primeira vez que se faz a analogia com o golfe. Quando, em 1984, Blanchard esteve em Portugal, a convite da
Cooper’s & Lybrand, já o golfe ajudava a desenvolver a capacidade de liderança. Como? Simples! Se cada pessoa só pode
contribuir com um shot em cada hole, e se os seus colaboradores têm níveis de experiências diversos, elas têm de usar
o estilo de liderança apropriado.
Isabel Canha
Imagine os estilos como os diferentes tacos existentes num saco de golfe dum jogador profissional. Durante o
jogo, o profissional escolhe os tacos com base nas exigências da tacada. Por vezes tem que ponderar a sua
selecção, embora normalmente esta seja automática. Ele sente o desafio à sua frente, escolhe a ferramenta
que melhor se coaduna com a situação e joga. Esta é a forma como os líderes de grande impacte operam.
Os executivos utilizam seis estilos de liderança, mas apenas quatro dos seis têm, de forma consistente,
efeitos positivos no clima e nos resultados.
O Estilo coercivo
Este estilo, que força à concordância imediata, pode obter resultados positivos no curto prazo, mas deixa
«traumas» profundos na organização a médio prazo.
como funciona - A empresa atravessava uma crise — as vendas estavam em queda, a cotação das ações
descia vertiginosamente e os seus accionistas estavam verdadeiramente insatisfeitos. A administração
resolveu contratar um CEO especialista em reestruturações. Ele começou pelos despedimentos,
desmantelamentos de divisões e decisões duras que já deveriam ter sido tomadas. A empresa foi salva... no
curto prazo.
Mas, desde o início, o CEO criou um reino de terror, humilhando os executivos. As figuras de topo da empresa
foram dizimadas não só através de despedimentos irregulares, mas também por deserção. Aqueles que lhe
reportavam diretamente, atemorizados pela sua tendência de culpar os portadores de más notícias, deixaram
simplesmente de lhe levar notícias. A moral estava arrasada e o CEO foi despedido.
Impacte - É fácil perceber por que motivo, de todos os estilos de liderança, o coercivo é o menos eficaz na
maioria das situações. O caráter extremo das decisões tomadas pelo líder mata quaisquer novas idéias pela
raiz. As pessoas sentem-se tão desrespeitadas que nem se dão ao trabalho de apresentar ideias. O seu
sentido de responsabilidade acaba igualmente por se evaporar: incapazes de agir por sua iniciativa, perdem a
responsabilidade pela sua performance.
Riscos - A liderança coerciva possui também um efeito prejudicial no sistema de recompensas. A maioria dos
trabalhadores de alta performance é motivada por algo mais do que o dinheiro — procura a satisfação de um
trabalho bem feito. O estilo coercivo corrói esse orgulho. E, por fim, este estilo arruina uma das ferramentas
primárias do líder — motivar as pessoas, fazendo-as sentir de que forma a sua função se enquadra numa
missão grandiosa e partilhada.
como usar - O estilo coercivo deverá ser usado com precaução e nas raras situações em que é
absolutamente indispensável, como durante uma reestruturação ou quando se espera um takeover. Nesses
casos, ele poderá acabar com hábitos de trabalho ultrapassados e obrigar as pessoas a adaptar novos
métodos. Pode igualmente funcionar com empregados problemáticos com os quais tudo falhou. Mas se um
líder se apóia somente neste estilo, o impacte de longo prazo da sua insensibilidade para os sentimentos
daqueles que lidera será ruinoso.
O estilo autoritário
Dos seis estilos, este parece ser o mais eficaz, repercutindo-se em todos os aspectos do ambiente de
trabalho.
Como funciona - O líder autoritário é um visionário: motiva as pessoas, fazendo-as sentir que o seu
contributo se enquadra numa visão alargada para a organização. Quem trabalha para estes líderes percebe
que aquilo que faz interessa e porquê.
Impacte - A liderança autoritária maximiza o empenho em relação aos objectivos e à estratégia da
organização. Ao enquadrar as tarefas individuais numa visão alargada, o líder autoritário define os standards
que dizem respeito a essa visão. Quando fornece um feedback da performance, o critério que utiliza é se ela
está no seguimento da visão ou não. As medidas para o sucesso são claras para toda a gente, tal como as
recompensas.
Um líder autoritário define o fim a atingir, mas geralmente proporciona às pessoas espaço de manobra para
agirem, dando-lhes liberdade para inovar, experimentar e correr riscos calculados.
Riscos - Este estilo, contudo, apresenta também alguns fracassos. A abordagem falha, por exemplo, quando
um líder está a trabalhar com uma equipa que tem mais experiência do que ele, pois podem-no considerar
como alguém pomposo ou intocável. Uma outra limitação: se um gestor tenta ser autoritário e fica
insuportável,
pode
destruir
o
espírito
igualitário
de
uma
equipa
eficaz.
Como usar - Devido ao impacte positivo que produz, o estilo autoritário funciona em quase todas as
situações. Mas é particularmente eficaz quando uma empresa se encontra à deriva. Um líder autoritário traça
uma nova rota e conduz os seus colaboradores para uma visão renovada e de longo curso.
O estilo paternalista
Este estilo de liderança gira em torno das pessoas — valoriza os indivíduos e as suas emoções mais do que
as suas tarefas ou objetivos.
Como funciona - O líder paternalista luta para manterem os seus empregados felizes e para que reine a
harmonia entre eles. Ele gere através da construção de laços emocionais fortes e colhe os benefícios sob a
forma de uma intensa lealdade. Este estilo possui igualmente um efeito extremamente positivo na
comunicação. As pessoas que gostam umas das outras partilham mais facilmente idéias e inspirações,
confiam umas nas outras, o que permite uma inovação contínua e a tomada de riscos. O líder paternalista, tal
como um pai ajusta as regras da sua casa para o filho adolescente, não impõe restrições desnecessárias à
forma como os empregados realizam o seu trabalho. Ele dá às pessoas a liberdade para agirem da forma que
acreditam ser mais eficaz.
Como reconhecimento e recompensa para um trabalho bem feito, o líder paternalista oferece um feedback
constante, que produz um poder especial no local de trabalho, porque é extremamente raro. Por último, este
tipo de líderes são mestres em construir um sentimento de pertença. Eles podem comprar um bolo para
celebrar
uma
vitória
do
grupo.
São
construtores
natos
de
relacionamentos.
Impacte - O estilo paternalista possui um impacte geralmente positivo em todas as abordagens, mas os
líderes devem empregá-lo particularmente nas situações em que é necessário edificar sentimentos de
harmonia nas equipas, aumentar a comunicação, levantar a moral e restabelecer a confiança perdida.
Riscos - Apesar de todos estes benefícios, este estilo não deverá ser utilizado isoladamente. O seu enfoque
exclusivo nos elogios poderá permitir que uma performance fraca não seja corrigida e os empregados
poderão pensar que a mediocridade é tolerada. E porque os líderes paternalistas raramente oferecem
conselhos construtivos sobre como se devem melhorar, os empregados têm que descobrir por si próprios
como o fazer. Quando as pessoas precisam de directrizes claras para navegar através de desafios
complexos,
o
estilo
paternalista
deixa-os
à
deriva.
Como funciona - Quando utilizado em excesso, este estilo pode mesmo levar ao fracasso de um grupo.
Talvez seja esse o motivo por que estes líderes utilizam este estilo em estreita conjunção com o estilo
autoritário. Os líderes autoritários declaram a visão, definem os standards e informam as pessoas que o seu
trabalho está em concordância com os objetivos do grupo. Se alternarmos este comportamento com a
abordagem
paternalista,
teremos
uma
combinação
poderosa.
O estilo democrático
Ao despender tempo com as pessoas e com a análise das suas idéias, um líder democrático inspira
confiança, respeito e empenhamento.
Como funciona - O líder democrático permite que os próprios trabalhadores tenham uma palavra a dizer nas
decisões que afetam os seus objetivos e a forma como realizam o seu trabalho, estimulando a flexibilidade e a
responsabilidade. Ele escuta as preocupações dos empregados, aprendendo o que deve fazer para manter a
moral em alta. Por outro lado, como os trabalhadores têm uma palavra a dizer na fixação dos seus objetivos e
nos standards de avaliação do processo, tendem a ser realistas sobre o que pode ou não ser atingido.
Impacte - O estilo democrático encerra, porém, algumas dificuldades, o que o leva a ter um impacte mais
reduzido no ambiente empresarial do que os restantes estilos. Uma das conseqüências mais desesperantes
poderá tomar a forma de reuniões intermináveis, onde as idéias são repisadas continuamente, o consenso
permanece ilusório e o único resultado visível é o agendar de novas reuniões.
Riscos - Alguns líderes democráticos usam este estilo para adiarem decisões cruciais. Na verdade, os seus
colaboradores acabam por sentir-se confusos e desorientados. E este tipo de abordagem poderá intensificar
conflitos. Claro que este estilo faz muito menos sentido quando os empregados não são competentes ou
informados o suficiente para poderem gerar conselhos úteis. E não será preciso dizer que a procura de
consenso é perigosa em algumas ocasiões — particularmente quando a empresa está a ser pressionada pela
concorrência e tem de tomar decisões rápidas.
Como usar - Esta abordagem é ideal nos casos em que o próprio líder não tem certezas quanto à melhor
direção a tomar e precisa de idéias e de orientação de colaboradores capazes. E mesmo quando o líder
possui uma visão forte, este estilo funciona bem, pois gera idéias novas, que tornam possível a execução
dessa visão.
O estilo modelo
O líder modelo, além estabelecer elevados standards de desempenho, dá ele próprio o exemplo. É obcecado
em fazer as coisas melhor e mais rápidas e exige o mesmo aos que o rodeiam.
Como funciona - O líder modelo acusa freqüentemente os colaboradores com fraco desempenho e exigelhes mais. Se não estiverem à altura das exigências, serão substituídos por quem esteja.
Impacte - Podemos ser levados a pensar que este tipo de abordagem aumenta os resultados, mas não é
assim. Na verdade, ele destrói o ambiente. Muitas pessoas sentem-se esmagadas pelas exigências de
excelência, o que tem efeitos prejudiciais na sua moral. As guias mestras para a realização do trabalho podem
ser claras na cabeça do líder, mas nem sempre ele as apresenta dessa forma.
Riscos - O líder modelo espera que as pessoas saibam o que fazer. O trabalho transforma-se não numa
questão de se dar o melhor, mas sim numa tentativa de adivinhação dos desejos do líder. Ao mesmo tempo,
as pessoas sentem que o líder não confia na sua forma de trabalho nem na sua capacidade de iniciativa. A
flexibilidade e a responsabilidade desaparecem; o trabalho é tão rotineiro, que se torna extremamente
aborrecido.
No que respeita a recompensas, o líder modelo ou não dá qualquer tipo de feedback às pessoas ou
simplesmente assume o controlo quando pensa existirem atrasos. E caso o líder decida ir-se embora, as
pessoas sentem-se desorientadas, na medida em que já se habituaram a seguir as regras ditadas pelo
«especialista».
como usar - Contudo, este estilo nem sempre significa desastre. A abordagem funciona bem quando todos
os empregados se sentem automotivados, são competentes e precisam de pouca orientação e coordenação
— por exemplo, poderá funcionar para líderes com competências elevadas e para profissionais
automotivados, como grupos de I&D. E quando se tem uma equipa talentosa, este estilo atinge exatamente
aquilo
que
se
propõe:
cumpre,
ou
até
antecipa,
os
prazos
determinados.
O estilo treinador
Os líderes treinadores ajudam os colaboradores a identificar os pontos fortes e fracos e estimulam-nos a
perseguir
os
objetivos
pessoais
e
de
carreira.
Como funciona - Estes líderes encorajam os empregados a estabelecer objetivo de longo prazo e ajudamnos a conceitualizar um plano para os atingir. Fazem acordos com os colaboradores sobre o seu papel e
responsabilidades na realização de planos de desenvolvimento e são férteis em instruções e feedback. Estes
líderes são exímios em delegar; conferem aos seus empregados tarefas desafiantes, mesmo que isso
signifique alguma morosidade. Por outras palavras: eles estão dispostos a aceitar fracassos de curto prazo, se
isso
implicar
uma
aprendizagem
no
futuro.
Impacte - É óbvio o paradoxo existente no efeito positivo que o estilo treinador exerce na performance do
negócio, pois ele concentra-se primariamente no desenvolvimento pessoal, e não em tarefas imediatamente
relacionadas com o trabalho. Mas, mesmo assim, este estilo aumenta os resultados. A razão: ele exige um
diálogo constante, que funciona como catalisador de energia. O diálogo contínuo do líder treinador com os
subordinados permite-lhes saber o que se espera deles e de que forma o seu trabalho se encaixa na visão ou
estratégia da empresa, o que, obviamente, tem efeitos sobre o sentido de responsabilidade.
Riscos - No entanto, este estilo faz muito pouco sentido quando os empregados são resistentes à
aprendizagem ou à mudança. E falha quando o líder não possui as capacidades necessárias para ajudar o
empregado a progredir. Muitos gestores não estão familiarizados ou simplesmente não têm jeito para servir de
treinadores, particularmente no que respeita a dar feedback contínuo do desempenho, o que desperta
sentimentos de medo ou apatia. Algumas empresas já perceberam o impacte positivo deste estilo e estão a
transformá-lo numa competência-chave. Em algumas empresas, uma porção significativa dos bônus está
diretamente relacionada com o desenvolvimento que o executivo consegue impor nos empregados que lhe
reportam diretamente. Mas também existem muitas organizações que têm ainda que saber retirar vantagens
deste
estilo.
Embora
possa
não
evidenciar
resultados
«gritantes»,
eles
existem.
Como usar - O estilo treinador funciona muito bem em diversas situações, mas talvez seja mais eficaz
quando as pessoas estão dispostas a adotá-lo. Por exemplo, ele é particularmente positivo quando os
empregados estão conscientes das suas fraquezas e verdadeiramente dispostos a aperfeiçoar o seu
desempenho, ou quando se apercebem de que forma o desenvolvimento de novas capacidades os pode
ajudar em termos profissionais. Em resumo: este estilo funciona melhor com os empregados que querem ser
ensinados.
Quantos mais estilos, melhor desempenho
Muitos estudos, incluindo este, demonstraram que, quanto mais estilos um líder possuir, melhor. Os líderes
que dominam quatro ou mais — especialmente os estilos autoritário, democrático, paternalista e treinador —
têm o melhor clima e o melhor desempenho.
É claro que são poucos os líderes que concentram os seis estilos no seu repertório, e são ainda menos os
que sabem quando e como os utilizar. «Mas eu tenho apenas dois deles», é a reação típica dos líderes
quando conhecem os resultados desta pesquisa.
Tal como a educação que se dá às crianças, a liderança nunca será uma ciência exata. Mas também não tem
que ser propriamente um mistério para aqueles que a praticam. Nos últimos anos, as pesquisas têm ajudado
os pais a compreender os componentes genéticos, psicológicos e comportamentais que afetam a sua
performance. Com esta nova pesquisa, também os líderes conseguirão ter uma visão mais alargada dos
fatores necessários para uma liderança eficaz e compreender como é possível que a eficácia seja real.
O ambiente de negócios está em contínua mudança e um líder tem de responder em conformidade a essas
alterações. Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os executivos devem utilizar os seus estilos de
liderança como verdadeiros profissionais — usando aquele que é correto numa determinada altura e na
medida certa. A recompensa cifra-se nos resultados obtidos.
Os 6 estilos de LIDERANÇA
A Nossa Pesquisa Apurou que os Líderes utilizam seis estilos, cada um deles decorrente de diferentes
componentes da inteligência emocional. Segue-se um resumo dos estilos, da sua origem, das alturas em que
funcionam melhor e do seu impacte no clima das organizações e, consequentemente, na sua performance.
1
2
3
O seu estilo numa «Faça aquilo que
frase
eu digo.»
«Venha comigo.»
«As pessoas estão «O que pensa
«Faça como eu faço, «Tente isto»
sempre primeiro.» sobre o assunto?» já.»
Competências de Determinado para
inteligência
atingir objectivos,
emocional
iniciativa,
autocontrolo.
Autoconfiança,
empatia,
catalisador de
mudança.
Empatia,
construçãode
relacionamentos,
comunicação.
Cooperação,
liderança
de equipa,
comunicação.
Rectidão de carácter, Desenvolver os
força para atingir
outros, empatia,
objectivos, iniciativa. autoconsciência.
Quando é que o
estilo funciona
melhor
Quando a mudança
requer uma nova
visão ou uma
orientação clara.
Quando é
necessário motivar
as pessoas que
estão sob forte
pressão.
Atingir consensos
ou o
empenhamento de
empregados de
valor.
Obter resultados
rápidos de uma
equipa muito
motivada e
competente.
Ajudar um
empregado a
aumentar a sua
performance
Fortemente
positivo.
Positivo.
Positivo.
Negativo.
Positivo
Coercivo
Autoritário
O modus operandi Exige concordância Mobiliza as
do líder
imendiata
pessoas em torno
da visão.
Numa crise, numa
reestruturação
ou em problemas
com empregados.
Impacte global na Negativo.
organização
Paternalista
Cria harmonia e
constrói laços
emocionais.
4
5
Democrático
Modelo
Procura o consenso Estabelece elevados
através da
níveis de
participação.
performance.
5
Treinador
Prepara os
colaboradores para o
futuro
É como andar de bicicleta
Daniel Goleman ficou conhecido quando colocou em circulação, em 1995, o conceito de inteligência
emocional. O livro sobre o tema foi um best-seller em vários países. Em 1998, lança o seu segundo livro,
Trabalhar com Inteligência Emocional (v. edição n.º 62), que mostra uma face mais prática da teoria do
psicólogo de Harvard. Ele ensina, entre outras coisas, como tomar decisões, aumentar a sua rede de
relacionamentos e influenciar pessoas usando o QE (quociente emocional). Agora, Goleman uniu-se a uma
das maiores consultoras americanas de recursos humanos, a Hay ei.haygroup.com, para dar formação
baseada na sua teoria. Entre as empresas que já participaram do programa nos Estados Unidos, contam-se a
IBM, a Northwest Airlines e a American Express. Em entrevista, Goleman afirma que é possível desenvolver a
inteligência emocional.
Como funciona o programa baseado na inteligência emocional aplicado nas empresas? É um programa
de formação no qual as competências emocionais de cada um dos empregados são avaliadas. Analisamos
capacidades como a iniciativa, flexibilidade, empatia, espírito de liderança e poder de persuasão. O resultado
da avaliação é confidencial e cabe exclusivamente ao empregado partilhá-lo ou não com os seus pares, com
a sua equipa ou com o seu chefe.
E a partir daí? Depois de saber quais são os seus pontos fortes e as suas limitações, os profissionais são
orientados para desenvolver as suas competências. Elaboramos um plano de aprendizagem individual para
que cada um as utilize no dia-a-dia, em situações específicas do trabalho. O objectivo é ajudá-los a crescer
profissionalmente. O programa dura, no mínimo, seis meses. Durante esse período, são feitas reuniões em
grupo e avaliações 360º. A ideia é que cada um encoraje, dê conselhos e ajude o outro.
Não é complicado ensinar as pessoas a ter mais empatia e competências sociais?
Essa é a principal razão pela qual é necessário treinar a inteligência emocional. Nunca é tarde para começar.
De acordo com diversas pesquisas, o cérebro emocional aprende através de experiências repetidas. Portanto,
depois de identificar e reconhecer os seus pontos fracos, está na altura de concentrar as suas forças neles. O
segredo é conseguir descobrir as oportunidades que surgem todos os dias e aproveitá-las para reavaliar e
exercitar as suas competências.
Pode dar um exemplo? Digamos que você é uma pessoa insegura, tímida, e sabe que isso está a atrapalhar
a sua carreira. Nesse caso, cabe-lhe empenhar-se para falar e expressar as suas ideias, durante, por
exemplo, uma reunião de negócios. Depois de treinar durante meses, vai chegar a altura em que você fará a
coisa certa, de uma forma espontânea, sem esforço extra, como um hábito. É como andar de bicicleta. O seu
cérebro irá fornecer uma resposta imediata e automática. O problema da maioria dos programas de formação
é que as pessoas participam neles, divertem-se durante alguns dias, mas esquecem-se do que aprenderam
em algumas semanas. No meu programa, a pessoa é avaliada um ano depois, para ver como é que se está a
sair.
Para que tipo de profissionais é destinado o seu programa? O objectivo é aumentar a eficácia das
pessoas, independentemente do cargo ou função que ocupam. Um banco em Nova Iorque, por exemplo, quis
dar formação apenas aos seus principais executivos. Já uma empresa de tecnologia optou por desenvolver
uma nova geração de líderes treinando os seus profissionais com alto potencial. Outro exemplo: uma
companhia aérea seleccionou os seus assistentes de voo, porque desejava melhorar o relacionamento com
os clientes.
Condensado de «Leadership that gets results» (Harvard Business Review, Março/Abril de 2000). © by the President
and Fellows of Harvard College. Publicado com a permissão de Harvard Business Review. Adaptado por Helena Oliveira
Daniel Goleman é autor de Emotional Intelligence e de Working with Emotional Intelligence. É co-presidente do
Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations. É consultor da Hay/McBer na área de
desenvolvimento da liderança e pode ser contactado em [email protected]. Este artigo está em discussão em
www.hbr.org/forum.
.