Sejam todos bem vindos!
2º semestre / 2012
“Conhecer as regras do jogo é
metade do caminho para vitória. A
outra metade é saber usar as regras.”
Nome do Professor:
ANDRÉIA BERNARDES
Formação:
Graduação em Psicologia
Especialização em Gestão de Pessoas
Especialização em Gestão Acadêmica
Mestre em Administração
E-mail de contato:
[email protected]
Apresentação da Disciplina
Disciplina: Comportamento Organizacional
Unidade: Venda Nova
Período Letivo: 2º semestre / 2012
Professor: Andréia Bernardes
Carga Horária: 60h/a
Horário das Aulas: 4ª feira
De 19:00 as 20:15 e
De 20:45 as 22:00
Plano de Ensino
Objetivo Geral: Apresentar aos alunos a relevância e a complexidade
do fator humano nas organizações, bem como os principais
conceitos e teorias que integram o campo do comportamento
organizacional, a fim de fornecer os pré-requisitos para a
compreensão crítica e sistêmica dos comportamentos
interpessoais e dos grupos nas organizações.
Objetivo específico: Conhecer o campo de estudo do
comportamento organizacional; Proporcionar ao acadêmico
conhecimento acerca do comportamento humano nas
organizações; Demonstrar ao aluno os fundamentos do
comportamento em grupo, estágios de desenvolvimento do grupo,
relações interpessoais e dinâmica dos grupos nas organizações;
Propiciar ao aluno os conhecimentos sobre o Clima e a Cultura
Organizacional, sobre a Mudança, a Inovação e o desenvolvimento
organizacional.
Referencial
• Bibliografia Básica :
– ROBBINS, S. Comportamento organizacional. 11.ed. São
Paulo: Prentice-Hall, 2005.
– BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Psicologia aplicada à
administração de empresas: psicologia do
comportamento organizacional. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2005.
– BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de
comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira;
Thomson, 2004.
NOVO PADRÃO DE AVALIAÇÕES
Cálculo através de avaliações oficiais cumulativas e avaliações parciais, na
seguinte proporcionalidade:
Oficial Cumulativa – A avaliação deverá ser composta de questões objetivas e ou
discursivas, com resultados avaliados de 0 (zero) a 10 (dez), compondo 70%
(setenta por cento) do valor da nota bimestral,
Parciais –poderá ser composta por prova(s), teste(s), simulações, exercícios, aulas
práticas, etc.. O resultado da avaliação parcial deverá ser de 0 (zero) a 10 (dez),
compondo 30% (trinta por cento) da nota bimestral,
Todas as avaliações
oficiais serão
cumulativas
AVALIAÇÕES
• Os cursos serão avaliados conforme regime semestral por 2 (duas)
avaliações oficiais que juntamente com as avaliações parciais
comporão a média bimestral.
– Fórmula de cálculo da Nota do Bimestre:
Nota do Bimestre = (Avaliação Oficial x 0,7) + (Avaliação Parcial x 0,3)
Exemplo : Aluno tirou 5,5 na oficial e 7,3 na parcial
Nota do Bimestre
(5,5 x 0,7) + (7,3 x 0,3)
3,85 + 2,19 = 6,04
AVALIAÇÕES
• As notas obtidas na avaliação de primeiro e
segundo bimestres comporão média aritmética,
sendo considerado aprovado o acadêmico que
obtiver nota igual ou superior a 6 (seis inteiros);
– Fórmula de cálculo da Média:
Média = (Nota do 1º Bim.) + (Nota do 2º Bim.)
2
1º Bimestre
Avaliação parcial 1 = 10 pontos
Avaliação oficial 1= 10 pontos
Nota do Bimestre=(Avaliação Oficial x 0,7) + (Avaliação Parcial x 0,3)
____________________________________________________
2º Bimestre
Avaliação parcial 2 = 10 pontos
Avaliação oficial 2 = 10 pontos
Nota do Bimestre=(Avaliação Oficial x 0,7) + (Avaliação Parcial x 0,3)
______________________________________________________
Nota Final = (Nota do 1º Bim.) + (Nota do 2º Bim.)
2
AVALIAÇÕES
Não logrando aprovação, o acadêmico deve submeter-se a exame
final.
A nota do exame final formará média aritmética com a média das
notas obtidas do 1o e 2o bimestres, sendo considerado aprovado
o acadêmico que lograr média final igual ou superior a 6 (seis
inteiros);
– Fórmula de cálculo da Média após Exame FinalMédia =
(Média das notas do 1º e 2º. Bimestre) + (Nota do Exame Final)
2
AVALIAÇÕES
• Segunda Chamada – Quando houver motivo justo, o aluno terá o
direito de realizar a segunda chamada, que será gerada
automaticamente pelo sistema;
• Aprovação e dependência – Será considerado reprovado o
acadêmico que obteve média inferior a 4 (quatro inteiros)na
média aritmética do semestre. Também assim será considerado
aquele que, submetendo-se a exame final, não obtiver resultado
final igual ou superior a 6 (seis inteiros).
• Avaliações somente individuais!
2º Semestre - 2012
AGOSTO
D
S
T
SETEMBRO
Q
Q
S
S
1
2
3
4
D
S
T
Q
Q
S
S
1
5
6
7
8
9
10
11
2
3
4
5
6
7
8
12
13
14
15
16
17
18
9
10
11
12
13
14
15
19
20
21
22
23
24
25
16
17
18
19
20
21
22
26
27
28
29
30
31
23
24
25
26
27
28
29
30
OUTUBRO
D
S
T
NOVEMBRO
Q
Q
S
S
D
S
T
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
4
5
6
14
15
16
17
18
19
20
11
12
21
22
23
24
25
26
27
18
28
29
30
31
25
DEZEMBRO
D
S
T
Q
Q
Q
S
S
S
1
2
3
7
8
9
10
13
14
15
16
17
19
20
21
22
23
24
26
27
28
29
30
Início das aulas
Q
S
Fim do período letivo
1
Feriado / Recesso
2
3
4
5
6
7
8
Realização de provas Oficiais 1
9
10
11
12
13
14
15
Avaliação ED (on-line)
16
17
18
19
20
21
22
Realização de provas Oficiais 2
23
24
25
26
27
27
29
Realização de provas 2º chamada
30
31
Apresentação de Projetos (PIP)
Realização de Exame Especial
CRONOGRAMA DE AVALIAÇÕES
• OFICIAL 1
24a 28/09- realização das provas oficiais 1 (CO - 26/09)
•
OFICIAL 2
03 a 07/12- realização das provas oficiais 2 (CO - 05/12)
• Apresentação de Projetos: 10, 11 e 12/12
• 2º chamada: 13 e 14/12 (CO – 14/12
• Exame Final: 18 e 19/12 (CO – 19/12)
Avaliações parciais serão agendados posteriormente, com
antecedência de 1 semana.
Frequência
• Conforme a LDB (Lei 9.394/96) é permitido ao aluno faltar até:
•
25 % da carga horária. Ou seja,
•
60 horas/aulas x 25% = 15 ou seja,
•
15 Faltas = 7,5 Dias Faltosos (aulas de 1 horário).
• Nas aulas gemidas (nos 2 horários) como a nossa = 3,75 dias
• Não existe abono de faltas;
• Faltas acima do permitido é motivo para reprovação, mesmo que o aluno
obtenha média 6.
Conduta Geral e Outros Cuidados
• Disponibilização de material e avisos:
– Via sistema;
• Uso do celular e notebooks:
– Celulares: em horário de aula deixar no silencioso e atender no corredor; em
horários de avaliação desligar.
– Notebooks: acordar previamente com o professor.
– Gravações: apenas com autorização do professor.
• Chamadas e tratamento da frequência:
– No início e no final das aulas
• Preparação para as avaliações:
-Através do material disponibilizado, principalmente a bibliografia básica.
• ATENÇÃO: Trabalhos entregues fora do prazo terão redução de notas ou não
serão aceitos, de acordo com critérios do professor.
O QUE É COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL?
Um campo de estudos que investiga o
impacto que indivíduos, grupos e a
estrutura têm sobre o comportamento
dentro das organizações, com o propósito
de utilizar esse conhecimento para
promover a melhoria da eficácia
organizacional.
Níveis de análise do CO
ORGANIZACIONAL
GRUPO
INDIVIDUAL
Comportamento Organizacional
O que estuda:
•Indivíduos - Comportamento microorganizacional
•Grupos - Comportamento mesoorganizacional
•Estrutura - Comportamento macroorganizacional
Três modalidades do comportamento
organizacional
COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL: estuda o indivíduo no trabalho,
isoladamente.
COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL: estuda a interação entre os
indivíduos no trabalho, procurando
compreender como se dá essa interação dentro das equipes.
COMPORTAMENTO MACRO-ORGANIZACIONAL: estuda o comportamento da
organização como um todo.
DISCIPLINAS QUE CONTRIBUEM
PARA O ESTUDO CO
PSICOLOGIA
INDIVÍDUO
SOCIOLOGIA
GRUPO
PSICOLOGIA SOCIAL
ANTROPOLOGIA
CIÊNCIAS POLÍTICAS
SISTEMA
ORGANIZACIONAL
Objetos de estudo do CO:
 Cargos
 Comunicação interpessoal
 Absenteísmo
 Estrutura e processos de grupos
 Rotatividade no emprego
 Aprendizagem
 Produtividade
 Desenvolvimento e percepção de atitude
 Desempenho humano
 Processos de mudança
 Gerenciamento
 Conflito e poder decisório
 Motivação
Desafios do CO
Oferecer ferramentas para o gestor...
 Gerenciar culturas diferentes.
 Gerenciar a diversidade da força de trabalho.
 Gerenciar em tempos de globalização.
 Gerenciar o aprimoramento, a qualidade e a produtividade (TQM).
 Gerenciar o aprimoramento das habilidades interpessoais.
Objetivos do estudo do Comportamento
Organizacional
•Explicação: razão para uma pessoa ou grupo de indivíduos
ter feito alguma coisa.
•Previsão: o objetivo da previsão volta-se para eventos
futuros e tem como propósito determinar os resultados
provenientes de uma ação específica.
•Controle: objetivo mais controverso no emprego do
conhecimento do comportamento organizacional
(contribuição mais valiosa do comportamento organizacional
para a eficácia do trabalho).
Vantagens do estudo do CO:
 Reconhecer as diferenças individuais.
 Valorização da diversidade da força de trabalho.
 Melhoria da prática gerencial.
“Enquanto a globalização se concentra nas diferenças
entre os povos de diferentes países, a diversidade da força
de trabalho concentra-se nas diferenças entre pessoas
dentro de dados países.” (Robbins, p. 9)
Variáveis situacionais no CO
Dependentes
Independentes
 Produtividade (eficácia x eficiência)
 Características individuais
 Absenteísmo
 Características do grupo
 Rotatividade
 Características estruturais
da organização
 Satisfação no trabalho
Principais fatores que afetam o
comportamento individual
Valores
Motivação
Atitudes
Percepção
Personalidade
Aprendizagem
Capacidade
(talentos e
habilidades)
Comportamento
individual
“...a estrutura da organização está ligada à
liderança. Este elo significa convencionar que
autoridade e liderança estão relacionadas; a
administração exerce sua influência no
comportamento do grupo através de liderança. De
forma semelhante, comunicação é o meio pelo qual
indivíduos transmitem informações;
consequentemente, é o elo entre comportamento
individual e de grupo.” (Robbins, p. 16)
O INDIVÍDUO, SUAS APTIDÕES E HABILIDADES
As pessoas têm aptidões e habilidades diferentes.
Habilidade é a capacidade de um individuo de
desempenhar diversas tarefas em uma função. Elas
podem ser:
Habilidades Intelectuais: necessária para desempenho
de atividades mentais.
Habilidades Físicas: necessária para a realização de
tarefa que exijam resistência, agilidade, força ou
características semelhantes.
ADEQUAÇÃO ENTRE TRABALHO E
HABILIDADE
Habilidades específicas necessárias para o bom
desempenho de uma função dependem dos
requisitos das tarefas.
Quando as habilidades estão acima do
necessário, o funcionário pode ter sua
satisfação prejudicadas e sentir-se frustrados
pelas limitações de seu trabalho.
Exercício
O processo gerencial, afigura-se à gestão do
comportamento e das relações interpessoais, vez
que passa a se ocupar, também, das atitudes,
talentos, estilos de vida e vocações das pessoas.
a) A partir do estudo conceitual sobre habilidades,
justifique a afirmação acima.
b) Como um gestor pode adequar habilidades e
trabalho?
Fonte de conflitos
Se eficaz, aumento o
desempenho do grupo
Transmissão de
informações e idéias
Precisa ser sempre
compreendida
Comunicação
Transferência e do
compreensão significado
“A comunicação perfeita ocorre quando um
pensamento ou uma idéia é transmitido de
forma que a imagem mental percebida pelo
receptor seja exatamente a mesma que a
visualizada pelo emissor.
(ROBINS ,1999)
“A chave é garantir o entendimento”.
(BOWDITH; BUONO ,1992)
As funções da comunicação
Dentro de um grupo ou de uma organização a comunicação
cumpre quatro funções básicas:
•Controle
•Motivação
•Expressão emocional
•Informação
•Controle: A comunicação age no controle do comportamento das
pessoas de diversas maneiras - Ex: a comunicação das políticas
da empresa aos funcionários
•Motivação: A comunicação facilita a motivação - Tornando claro
para o trabalhador o que deve ser feito - Como ele está se saindo
- O que fazer para melhorar seu desempenho – Feedback - O
estabelecimento de metas
•Expressão emocional: A comunicação fornece o meio para as
expressões das emoções e para o atendimento das necessidades
sociais
•Informação : É o papel da comunicação como facilitadora de
tomada de decisões - Proporciona as informações de que as
pessoas e os grupos precisam para tomar as decisões
O processo de comunicação
 O modelo é composto de sete partes:
1. A fonte de comunicação
2. A codificação
3. A mensagem
4. O canal
5. A decodificação
6. O receptor
7. O feedback
A direção da comunicação
A comunicação pode fluir vertical ou horizontalmente
A dimensão vertical pode ser dividida em:
•Descendente
•Ascendente
DESCENDENTE
Direção VERTICAL
•Flui dos níveis mais altos para os mais baixos
•Usado por executivos e líderes para atribuir tarefas, identificar
problemas...
•Não precisa ser verbal nem pessoal - Ex: e-mail, memorando, circular
ASCENDENTE
•É a que se dirige aos escalões mais altos de um grupo ou organização
•Utilizada para fornecer feedback aos executivos, relatar os problemas
vigentes...
•Por meio dela, os dirigentes mantêm-se informados a respeito de como
os funcionários se sentem em relação ao trabalho, aos colegas e à
própria empresa.
Direção HORIZONTAL
Quando a comunicação se dá entre os membros de um grupo,
entre membros de grupos de mesmo nível, entre administradores
de mesmo nível, ou quaisquer pessoas de mesmo nível
hierárquico
Necessária para facilitar a coordenação e economizar tempo
Tipos de comunicação
Interpessoal
Organizacional
 Oral
 Redes formais
 Escrita
 Redes rumores
 Não verbal
 Meios eletrônicos
Multicultural
 Entre culturas diferentes.
Barreiras para a comunicação eficaz
As mais importantes:
•Filtragem
•Percepção seletiva
•Sobrecarga de informação
•Estilos de comunicação de homens e mulheres
•Emoções
•Linguagem
Exercício
1. Descreva o conceito de comunicação.
2. Cite e explique as funções de comunicação.
3. Quais são as barreiras da comunicação.
Exemplifique.
4. Explique cada uma das sete partes do processo de
comunicação.
5. Cite e explique as direções da comunicação.
6. Faça uma descrição sobre os tipos de comunicação
abaixo:
a)interpessoal
b) organizacional.
GRUPOS E EQUIPES
O que é um grupo?
•Dois ou mais indivíduos, interdependentes e em
interação, que se juntam visando à obtenção de
um determinado objetivo
EXEMPLOS DE GRUPOS
Grupo Formal: Grupo de trabalho definido pela estrutura
da organização
Grupo informal: surge em resposta à necessidade de
contato social
Grupo de comando: Um chefe e seus subordinados
Grupo de tarefa: Pessoas trabalhando em conjunto para
realização de uma tarefa
Grupo de interesse: Pessoas que se juntam com objetivo
comum
Grupos de amizade: Pessoas que se juntam por
compartilhar algumas características em comum22
Estrutura do Grupo
De acordo com Robbins, os grupos não são
uma união desorganizada de
pessoas...possuem uma estrutura que modela
o comportamento de seus membros:
Papéis dos grupos
Normas dos grupos
Coesão dos grupos
Tamanho dos grupos
Composição dos grupos
Status dos grupos
1. Papéis dos grupos
PAPÉIS
CONJUNTO DE PADRÕES
COMPORTAMENTAIS ESPERADOS,
ATRIBUÍDOS A ALGUÉM QUE OCUPA
DETERMINADA POSIÇÃO EM UMA UNIDADE
SOCIAL
Papéis dos grupos
Se cada um de nós escolhesse um papel e o desempenhasse
regular e consistentemente, seria mais fácil a compreensão do
conceito de papéis...
Grupos diferentes impõem papéis diferentes
A melhor compreensão do comportamento de uma pessoa se dá
se tivermos conhecimento do papel que ela está desempenhando
naquele momento...
Conclusões sobre os papéis dos
grupos
As pessoas desempenham múltiplos papéis
Os papéis podem ser aprendidos de estímulos que nos rodeiam:
televisão, livros, amigos
As pessoas têm capacidade de mudar seus papéis quando
percebem que a situação exige
Quando o compromisso com um papel dificulta o desempenho
com outro papel  conflito e estresse
2. Normas dos grupos
Os funcionários não criticam o chefe em público...
Por quê?
Porque existem normas – padrões aceitáveis de comportamento
compartilhados por todos os membros do grupo
Cada grupo estabelece suas próprias normas
Normas dos grupos
Maneira de se vestir...
Hora apropriada para se brincar...
Com quem sair para almoçar...
Quais amizades cultivar dentro e fora do trabalho...
Hora de colocar o celular no “vibra-call” !!!
Ponto fundamental sobre as normas
Os grupos pressionam seus membros a fim de que
tenham seu comportamento moldado pelos padrões
grupais
3. Coesão dos grupos
O que é?
O grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a
permanecer como grupo
Indicadores de coesão de grupos:
•Estão bastante tempo juntos
•Têm um tamanho reduzido
•Sofreu ameaças externas
Importância da Coesão
PRODUTIVIDADE
DEPENDE DAS NORMAS DE
DESEMPENHO ESTABELECIDAS PELO
GRUPO
Coesão X Produtividade
Alta
Coesão
Baixa
Alta
Alinhamento do
grupo e das metas
organizacionais
Baixa
FORTE
AUMENTO DA
PRODUTIVIDADE
Aumento
moderado da
produtividade
REDUÇÃO DA
PRODUTIVIDADE
SEM EFEITO
Coesão dos grupos
O que fazer, como Administrador, para estimular a coesão do grupo?
•Reduzir o tamanho do grupo
•Estimular a concordância para os objetivos
•Aumentar o tempo em que ficam juntos
•Aumentar o status do grupo e a percepção de que é difícil ser
admitido como membro
•Recompensar o grupo e não os indivíduos
•Isolar fisicamente o grupo
4. Tamanho dos grupos
O tamanho do grupo afeta o desempenho?
Definitivamente SIM!
Grupos menores são mais rápidos no cumprimento de tarefas
Grupos grandes – com 12 ou mais membros – são bons para
receberem entradas diversificadas:
•Grupos grandes são mais eficazes na descoberta de fatos(ações
analíticas)
4. Tamanho dos grupos
Grupos pequenos são mais eficazes para empreender ações que
requeiram mais síntese
“Folga social”  tendência que as pessoas têm de se esforçarem
menos quando trabalham em grupo
Desafia a lógica de que a produtividade de
um grupo = soma da produtividade de cada
indivíduo
EQUIPE
Gera uma sinergia positiva por meio do esforço
coordenado
Os esforços individuais resultam em um nível de
desempenho maior que a soma das entradas
individuais
Qual a diferença entre
GRUPOS e EQUIPES
No grupo o desempenho consiste apenas no
somatório das contribuições individuais dos
membros que os compõem
Na equipe existe uma sinergia positiva capaz de
criar um nível de desempenho maior que a
soma das entradas do esforço de cada um
Criando equipes eficazes
Quais fatores tornam uma equipe eficaz?
Estariam estes fatores ligados a alguns conceitos de grupo?
Componentes básicos
Se dividem em quatro categorias:
•Projeto do trabalho
•Composição de equipe
•Recursos e influências contextuais
•Processo
Modelo de eficácia da equipe
Projeto do trabalho
•Autonomia e Variedade de habilidades
•Identidade e Importância da tarefa
Composição
•Habilidade, Personalidade, Papéis
•Tamanho, flexibilidade
Contexto
•Recursos adequados, Liderança
•Avaliação de desempenho e recompensas
Processo
•Propósito comum, metas específicas
•Conflito
EFICÁCIA
DA EQUIPE
Exercício
1. Conceitue grupos e equipes, enfatizando suas
diferenças.
2. Quais são os tipos de grupo?
3. O que devemos considerar para que os grupos
sejam produtivos?
4. Como tornar as equipes eficazes?
• Poder é bom ou ruim??
O Poder
•É parte da realidade vida organizacional e
não vai deixar de sê-lo. Ao aprender como o
poder funciona nas organizações, você
estará mais apto a usar seu conhecimento
para ajudá-lo a se tornar um administrador
eficaz.
Conceito de poder:
•Capacidade que “A” tem para influenciar o
comportamento de “B”, de maneira que aja
de acordo com a vontade de “A”.
•Poder pode existir , mas não ser exercido.
Ele é, portanto, uma capacidade ou
potencial. Uma pessoa pode ter poder e não
utilizá-lo.
O poder tem função de
dependência
•Uma pessoa só pode ter poder sobre você
se ela controla alguma coisa que você
deseja.
•O aspecto mais importante do poder é a
dependência.
•Quanto maior a dependência de B em
relação a A, maior o poder nesta relação.
Liderança e poder
• A diferença entre os dois é a compatibilidade de
objetivos: poder não requer a compatibilidade de
objetivos, apenas a relação de dependência.
Liderança, requer alguma congruência de objetivos
do líder e liderados.
• Os líderes utilizam o poder como meio de atingir os
objetivos do grupo.
Base do poder
•French e Raven propõem que existem cinco
bases ou fontes de poder:
1.Coerção
2.Recompensa
3.Legitimidade
4.Talento
5.Referência
Bases do poder
• Poder coercivo: poder baseado no medo
Ex.: Tornar as coisas difíceis para os outros
• Poder de recompensa: Submissão obtida com base na
capacidade de distribuição de recompensas vistas como
valiosas pelos outros.
Ex.: Fornecer benefícios ou recompensas especiais, troca de
favores.
• Poder legítimo: Poder que uma pessoa recebe como
resultado de sua posição na hierarquia formal da
organização.
Ex.: Ocupação de um cargo
Bases do poder
• Poder do Talento Perícia: Influência baseada em
habilidades especificas ou em conhecimentos.
Ex.: Experiência e conhecimento para conquistar respeito.
• Poder de referência: Influência baseada na posse, por
uma pessoa, de traços pessoais ou recursos desejáveis.
• Ex.: Você gosta da pessoa e tem o prazer em fazer coisas
para ela.
Dependência:
a chave do poder
• Quando você tem o monopólio de uma situação,
através do controle de informações, prestígio ou
outra coisa que as pessoas desejam, elas se tornam
dependentes de você.
• Inversamente, quanto mais você expandir suas
opções, menos poder vai colocar nas mãos dos
outros.
• Ex.: vários fornecedores
A dependência
• A dependência aumenta quando o recurso
controlado é importante, escasso e não
substituível.
O que cria a dependência?
• IMPORTÂNCIA: Se ninguém quiser o que você possui não
haverá criação de dependência. Para haver dependência
aquilo que você controla deverá ser percebido como
importante.
• ESCASSEZ: se algo é abundante, sua posse não aumenta
o poder. Um recurso precisa ser percebido como escasso
para que possa gerar dependência.
• NÃO SUBSTITUIÇÃO: Quanto menos substitutos viáveis
tem um recurso, maior o poder que seu controle
proporciona.
Onde está o poder?
•Nível departamental: de onde são
promovidos os executivos, que tem um
representante importante, se está no prédio
da matriz, se o orçamento do departamento
tem crescido.
•Nível individual: Capacidade de interceder
por alguém em dificuldade, aprovação de
despesas, ter itens incluídos na agenda das
reuniões, acesso rápido aos tomadores de
decisões.
Táticas de poder
•Forma como as pessoas traduzem
suas bases de poder em ações
específicas.
Dimensões táticas ou
estratégicas
•Razão: utilização de fatos para
apresentação racional das idéias;
•Amabilidade: utilização de elogios, criação
de clima humilde e amigável antes de um
pedido
•Coalizão: Obter apoio, para idéia de outras
pessoas da organização;
•Barganha: negociação, troca de favores;
Dimensões táticas ou estratégicas
•Afirmação: utilizar abordagem direta, ordens
para cumprir regras de obediência
•Autoridade superiores: obter apoio dos
superiores para uma idéia
•Sanções: utilizar recompensas e punições
como promessas ou ameaças em relação a
salário, avaliação de desempenho ou
promoções
Tática X Cultura
•A cultura organizacional terá grande
influência na definição de qual tática serão
consideradas e apoiadas.
Ex.: algumas culturas encorajam a
amabilidade, outras a razão
Poder em Grupo: coalizões
•Um agrupamento informal gerado pela
busca de um único objetivo;
•A lógica da coalizão é a força dos números;
•As coalizões bem-sucedidas são capazes de
se formarem com rapidez, e uma vez
alcançado o objetivo desaparecem.
Atividade
• Quando ter poder é bom ou ruim?
• Quais ações do poder são boas ou ruins?
POLÍTICA:
O PODER EM AÇÃO
•Nas organizações, quando os funcionários
traduzem seu poder em ações, dizemos que
estão fazendo política.
•Aqueles com boas habilidades políticas são
capazes de utilizar eficazmente suas bases
de poder.
Comportamento político
nas organizações
•Atividades que não são requeridas como
parte do papel formal na organização, mas
que influenciam, ou tentam influenciar, a
distribuição de vantagens e desvantagens
dentro dela.
Comportamento político:
legítimo e ilegítimo
•Comportamento político legítimo: Política
normal do dia-a-dia. Ex.: reclamar com o
chefe, formar coalizões.
•Comportamento político ilegítimo:
Comportamento político extremado que
viola as regras do jogo. Ex.: “jogam sujo” –
denúncia de colegas, sabotagens.
Realidade da Política
•As organizações são formadas por
pessoas e grupos com diferentes valores
metas e interesses, o que estabelece uma
base de conflitos potenciais. Essas forças
criam uma competição pelos recursos
limitados entre os membros
Fazer política
•Como a maioria das decisões precisa ser
tomada em um clima de ambigüidade, onde
os fatos raramente são objetivos, passíveis
de interpretação, as pessoas nas
organizações lançam mão de toda e
qualquer influência que possam ter para
transformar os fatos em apoio para suas
metas e interesses. Isto é fazer política
Fatores que contribuem para
o comportamento político
•Fatores individuais: Traços de
personalidade e necessidade das pessoas
da organização.
•Fatores Organizacionais: Resultado da
cultura organizacional ou ambiente interno
da empresa.
Fatores individuais:
•Funcionários com elevada capacidade de
automonitoramento, com o centro de
controle interno e com grande necessidade
de poder têm maior probabilidade de se
engajar em comportamento político.
•Esses indivíduos, por acreditarem que
podem controlar seu ambiente, têm mais
tendência à proação e a tentar manipular as
situações a seu favor. Utiliza-se da política
para atender seus interesses.
Fatores Organizacionais
As evidências indicam que situações e culturas
promovem a política:
•Situações de recursos declinando, oportunidade
de promoções a política vem à tona.
•Culturas caracterizadas por baixo nível de
confiança, ambigüidade de papéis, sistemas
pouco claros de avaliação desempenho,
processo decisório democrático, alta pressão
para desempenho e cúpula de executivos
egocêntricos vão gerar condições para
surgimento das atividades políticas.
Administração da impressão
•Processo pelo qual as pessoas tentam
controlar a impressão que os outros
formam a seu respeito.
•A administração da impressão funciona
também em processos seletivos.
Comportamentos
Defensivos
•Comportamentos reativos ou protecionistas
que buscam evitar ações, culpabilidade ou
mudanças.
•O comportamento defensivo estudado por
objetivos: Evitando a ação, Evitando a
culpa.
Evitando a Ação
A melhor estratégia pode ser não ter ação:
•Superconfomação às políticas
•Transferência de necessidade
•Fazer-se de bobo
•Despersonalização
•Esticar e suavizar
•Protelação
Evitando a Culpa
Evitar ser culpado por resultados negativos
com as seguintes táticas:
•Formalização
•Segurança
•Justificativas
•Bode expiatório
•Falsificação de imagem
Uma ação política é Ética?
.
sim
A ação política
foi motivada
por interesses
pessoais em
detrimento dos
objetivos da
organização?
não
Antiética
sim
A ação
política
respeita os
direitos das
pessoas
envolvidas?
não
A atividade
política é
justa e
eqüitativa?
não
Antiética
sim
Ética
Antiética
Atividade:
a) Como saber se um comportamento é
ético ou não?
b) Ter um comportamento político é
ético ou não?
O QUE É LIDERANÇA ?
Capacidade de influenciar um grupo
em direção ao alcance de objetivos
Origem da influência
Formal  conferida por uma alto cargo...
Nem todos os líderes são administradores
Nem todos administradores são líderes
Não sancionada  capacidade de influenciar que
emerge fora da estrutura formal da organização
Os líderes podem surgir naturalmente dentro de um
grupo
Teoria da Liderança
Teoria dos traços - Os líderes são natos, as
pessoas nascem ou não nascem líderes.
Teorias comportamentais - Liderança pode ser
ensinada / aprendida
Teoria das contingências - A situação
(contingência) tem influência na liderança
Liderança de equipe
Muitos líderes não estão preparados para esta nova
abordagem...
Não seriam capazes de sublimar o estilo dominador pelo bem
da equipe
O líderes eficazes conseguem administrar as dificuldades de
equilibrar movimentos em que a intervenção se faz necessária e
os momentos em que a equipe deve agir sozinha
Liderança de equipe
Duas prioridades devem ser focadas para descrever o trabalho
de um líder de equipe:
Administrar as fronteiras externas da equipe
Facilitar o processo da equipe
Liderança de equipe
Os quatro papéis específicos dentro das 2 prioridades:
Os líderes são elementos de ligação com os componentes
externos
Os líderes são solucionadores de problemas
Os líderes são administradores de conflitos
Os líderes são como treinadores
Confiança e liderança
Dimensões básicas que fundamentam o conceito de
confiança
•Integridade (honestidade e confiabilidade)
•Competência (Conhecimento e habilidades)
•Consistência (segurança e previsibilidade)
•Lealdade (disposição de proteger e defender)
•Abertura (a equipe realmente acredita?
3 tipos de confiança
Baseada na intimidação
•Relações frágeis
•Se fundamenta no medo
Baseada no conhecimento
•Fundamenta-se na previsibilidade do comportamento
Baseada na identificação
•Conexão emocional entre as partes
•Nível mais alto de confiança
Como construir a confiança?
Mantenha-se aberto
Seja justo
Exponha seus sentimentos
Diga sempre a verdade
Demonstre consistência
Cumpra suas promessas
Mantenha sigilo sobre as confidências
Demonstre competência
O QUE É LIDERANÇA ?
a) Faça uma descrição sobre as diferenças
entre: ADMINISTRAÇÃO, LIDERANÇA E
PODER.
b) Faça uma relação entre liderança e confiança.
Administração de
conflitos e negociação
Conceituação de conflito
•Processo que tem início quando uma das
partes percebe que a outra afeta –ou pode
afetar- negativamente alguma coisa que a
primeira considera importante.
Transições na
conceituação de conflito
•Visão tradicional: Convicção de que todo
conflito é danoso e deve ser evitado
•Visão de relações humanas: Convicção de
que o conflito é uma conseqüência natural e
inevitável em qualquer grupo
•Visão interacionista: Convicção de que o
conflito é não apenas uma força positiva em
um grupo como também absolutamente
necessário para que seu desempenho seja
eficaz (este será foco do nosso estudo).
Conflito funcional X
Conflito disfuncional
•A visão interacionista não propõe que todos os
os conflito sejam bons. Na verdade, alguns
conflitos apóiam os objetivos do grupo e
melhoram seu desempenho; estes são os
conflitos funcionais, uma forma construtiva . Por
outro lado, existem conflitos que atrapalham o
desempenho do grupo; são formas destrutivas
ou disfuncionais de conflito.
•Precisamos observar 3 tipos de conflito: de
tarefa, de relacionamento e de processo.
Tipos de conflito
•Conflito de tarefa esta relacionado ao
conteúdo e objetivos do trabalho. (em níveis
baixos e moderados são funcionais)
•Conflito de relacionamento ser refere às
relações interpessoais. (quase sempre são
disfuncionais)
•Conflito de processo relaciona-se à maneira
como o trabalho é realizado. (níveis baixos
são funcionais; níveis altos são disfuncionais)
PROCESSO DO CONFLITO
•Pode ser visto como um processo de
cinco estágios: oposição potencial ou
incompatibilidade, cognição e
personalização, intenções,
comportamento e conseqüências.
Estágio I - oposição potencial ou
incompatibilidade
•É a presença de condições que criem oportunidade
para que surja o conflito.
•Esta condições, fontes ou causas do conflito foram
condensadas em 3 categorias:
Comunicação – informações insuficientes, ruídos na
comunicação
Estrutura – Quanto maior o grupo e mais especializadas
suas atividades , maior a probabilidade de conflito
Variáveis pessoais – Valores pessoais e características
de personalidade e diferenças entre os indivíduos
Estágio II – Cognição e
Personalização
•Estágio onde as questões de conflito costuma ser
definidas. Onde os envolvidos decidem sobre o que
é conflito. Nesta parte é preciso haver percepção e
definição de sentido do conflito, isto irá determinar
suas conseqüências
•Conflito percebido: Consciência de uma ou mais
partes envolvidas, da existência das condições que
geram oportunidades para o surgimento de conflitos.
•Conflito sentido: Envolvimento emocional em um
conflito, gerando ansiedade, tensão, frustração ou
hostilidade
Estágio III - Intenções
•As intenções ficam entre as percepções e emoções e o
comportamento explicito das pessoas. São as decisões de
agir de uma determinada maneira durante um conflito:
•Competir – Buscar satisfazer seus próprios interesses
independente do impacto
•Colaborar –As partes conflitantes pretendem satisfazer
todos envolvidos
•Evitar – Fugir do conflito ou suprimi-lo
•Acomodar-se – Uma das partes tenta apaziguar outra (se
sacrificar)
•Conceder – Uma das partes abre mão de alguma coisa
Estágio IV - Comportamento
•Este estágio inclui a declaração, as ações e
as reações das partes envolvidas no conflito.
•O que pode ser feito para diminuir um
conflito disfuncional? Ou aumentar um
conflito muito fraco? Utilizar técnicas de
administração de conflitos.
•Administração de conflitos é o uso de
técnicas de solução ou estímulo de conflitos
para mantê-los nos níveis desejados
Estágio V - Conseqüências
•As conseqüências podem ser ou disfuncionais:
•Conseqüências funcionais: quando os conflitos são
construtivos melhoram a qualidade das decisões,
estimulam a criatividade e a inovação, encorajam o
interesse e a curiosidade dos membros do grupo,
oferecem um meio para o arejamento dos
problemas e a liberação das tensões e fomentam
um ambiente de auto-avaliação e de mudança
•Conseqüências disfuncionais: São destrutivas
sobre o desempenho do grupo, , podem reduzir a
eficácia dos grupos.
NEGOCIAÇÃO
•É o processo pelo qual duas ou mais
partes trocam bens ou serviços e buscam
um acordo sobre as vantagens dessa troca
para cada um
•Usamos os termos negociação e
barganha com a mesma conotação.
•Existem duas estratégias de barganha:
Distributiva e Integrativa.
Barganha Distributiva
•Negociação que busca a divisão de uma
quantidade fixa de recursos; situação de
perda e ganho
•Tudo o que se consegue ganhar é “as usas
custas”. Ex.: compra de um carro usado.
Negociações salariais
•A tática usada é tentar fazer com que o
oponente concorde com seu ponto-alvo, ou
chegue o mais perto possível dele.
Barganha Integrativa
•Negociação que busca um ou mais acordos
que possam gerar uma solução ganho-ganho.
•As partes envolvidas precisam ser francas
em suas informações e preocupações, ter
sensibilidade em relação às necessidade de
uma das outras, ter capacidade de confiar
uma nas outras e mostrar disposição de
manter certa flexibilidade.
Processo de negociação
•O modelo simplificado do processo de
negociação compreende cinco passos:
Preparação e planejamento, definição de
regras básicas, esclarecimentos e
justificativas, barganha e solução de
problemas e conclusão e implementação
Preparação e planejamento
•Antes de começar a negociação é preciso
saber o histórico do negociador, quem está
envolvido na negociação. Traçar o que você
pretende com a negociação, suas metas.
•Após levantamento das informações
necessárias você as utilizará para elaborar
uma estratégia.
Definição de regras básicas
•Definição de regras e procedimentos que vão
guiar a negociação: Quem serão os
negociadores, onde será a negociação,
limitações de tempo, procedimentos a ser
seguido em caso de impasses .
•Fase de expor propostas e/ou demandas
Esclarecimentos e
justificativas
•As partes explicam, amplificam,
esclarecem, reforçam e justificam suas
demandas. Não é preciso haver confronto.
•Na verdade esta é uma oportunidade de
explicar e informar a outra parte sobre
questões das demandas.
Barganha e solução de
problemas
•Ambas as partes terão,
inevitavelmente, que fazer algumas
concessões.
•Acontecem ações que podem ser
feitas para melhorar a probabilidade
de se chegar a um bom acordo.
Conclusão e implementação
•É a formalização do acordo
alcançado e do desenvolvimento de
quaisquer procedimento necessário
para sua implementação e
monitoramento.
Questões da negociação
•Existem quatro questões consideráveis
sobre negociação : O papel dos traços de
personalidade, as diferenças quanto ao
sexo, os efeitos das diferenças culturais
nos estilos de negociação e utilização de
terceiros para ajudar a resolver as
diferenças.
O papel dos traços de
personalidade
•Estudos sobre a relação entre
personalidade e negociação indicam que
não há efeitos diretos significativos dos
traços de personalidade sobre o
processo de barganha nem sobre os
resultados da negociação. Isto nos
sugere que devemos nos concentrar nos
assuntos e fatores situacionais de cada
barganha , não na personalidade do
oponente.
Diferenças quanto ao sexo
•Aparentemente homens e mulheres não
negociam de maneira diferente.
•Quando homens e mulheres possuem
base de poder semelhantes, não há
diferenças significativas em seus estilos
de negociação.
Efeitos das diferenças culturais
nos estilos de negociação
•Os estilos de negociação variam claramente
de acordo com a cultura do país.
•O contexto cultural influencia
significativamente a quantidade e o tipo de
preparação para a barganha, a ênfase
relativa dada à tarefa x as relações
interpessoais, as táticas a serem utilizadas e
até o local onde a negociação deve ocorrer.
Utilização de terceiros para
ajudar a resolver as diferenças
• Ocasionalmente as partes podem atingir uma situação
de impasse, em que se tornam incapazes de resolver
usas diferenças por meio da negociação direta.
Existem 4 papéis da terceira parte:
– Mediador: é neutro, facilita a solução por uso da
razão.
– Árbitro: Negocia com autoridade o acordo
– Conciliador: confiável e oferece um vínculo
informal de comunicação entre as partes
– Consultor: facilita resolução criativa por meio da
comunicação e análise
Até meados de década de 80 , as organizações
eram vistas, quase sempre, apenas como uma
forma racional de coordenar e controlar um
grupo de pessoas; possuíam níveis verticais,
departamentos relações de autoridade e assim
por diante.
Mas organizações são mais que isto. Elas têm
personalidades próprias, assim como as
pessoas. Podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou
apoiadoras, inovadoras ou conservadoras.
Origem da cultura
A origem da cultura é uma variável independente,
que pode ser entendida a partir da noção de
institucionalização.
E que irá afetar as atitudes e o comportamento dos
funcionários.
INSTITUCIONALIZAÇÃO
•É quando uma organização assume uma vida própria,
independente de seus fundadores ou quaisquer de seus
membros, e adquire imortalidade.
•Quando uma organização adquire uma permanência
institucional, os modos aceitáveis de comportamento se tornam
amplamente auto-evidenciados para seus membros.
Isto é a cultura de uma organização
O QUE É CULTURA
ORGANIZACIONAL?
•Uma percepção comum compartilhada pelos membros de uma
organização; um sistema de valores compartilhado; um conjunto de
características-chaves que a organização valoriza.
Cultura X Satisfação
Cultura Organizacional se refere à maneira pela qual os
funcionários percebem as características da cultura da
empresa e não ao fato de gostarem ou não dela.
Cultura organizacional é como funcionários vêem o ambiente de
trabalho. É termo descritivo – ex.: a organização estimula o
trabalho em equipe? Recompensa a inovação?
Satisfação com o trabalho mede a resposta afetiva ao ambiente
de trabalho. É a maneira como os funcionários se sentem em
relação às expectativas da organização, sua práticas de
recompensa, etc. É avaliatório.
As organizações possuem culturas
uniformes?
•A cultura organizacional representa uma percepção comum
mantida pelos membros da organização. Porém indivíduos com
diferentes históricos e níveis tendem a descrever a cultura
organizacional em termos semelhantes.
•Há o reconhecimento de que a cultura organizacional possui
propriedades comuns, mas não significa que não pode haver
subculturas dentro da organização . A maioria das grandes
organizações possui cultura dominante e diversos nichos de
subcultura.
Cultura como instrumento de
modelagem
É o aspecto do “valor compartilhado” da cultura
organizacional que a torna um instrumento
poderoso para orientar e modelar o
comportamento.
Ex.: a Microsoft valoriza a agressividade e a
assunção de riscos. Essa informação nos
permite entender melhor o comportamento dos
executivos e funcionários desta organização.
Culturas Fortes X Culturas Fracas
•Em uma cultura forte os valores são intensamente acatados e
amplamente compartilhados. Quanto mais membros aceitarem
os valores maior será seu comprometimento e mais forte será a
cultura.
•As culturas fortes têm um impacto maior sobre o
comportamento dos funcionários.
•Uma cultura forte terá uma influência maior sobre o
comportamento de seus membros por causa do grau de
compartilhamento e intensidade, que cria um clima interno de
alto controle comportamental.
Resultados da cultura forte
Um resultado específico da cultura forte é um
índice mais baixo de rotatividade da força de
trabalho.
Uma cultura forte demonstra um elevado grau
de concordância entre seus membros sobre o
ponto de vista da organização, o que gera
coesão, lealdade e comprometimento
organizacional e reduz a propensão dos
funcionários a deixar a organização.
Cultura X Formalização
•Regras e regulamentações formalizadas agem para controlar o
comportamento dos funcionários
•A cultura organizacional forte é subsidio para da formalização,
pois aumenta a consistência do comportamento e funciona como
substituta da formalização.
•Quanto mais forte a cultura organizacional, menos os
administradores precisam se preocupar em desenvolver e
documentar regras para orientar funcionários. Pois a orientação
é introjetada pelos funcionários à medida que aceitam a cultura
organizacional.
Cultura Organizacional X Cultura Nacional
•Pesquisas indicam que a cultura do país tem um impacto
maior sobre os funcionários do que a cultura organizacional.
•Por mais forte que seja a cultura organizacional na
modelagem do comportamento dos funcionários, a cultura do
país sempre será mais influente.
FUNÇÕES DA CULTURA
1. Tem o papel de definidora de fronteiras, cria distinção entre
organizações
2. Proporciona o senso de identidade entre os membros da
organização
3. Facilita o comprometimento com algo maior do que os
interesses individuais
4. Estimula a estabilidade do sistema social, ajuda a manter a
organização coesa.
5. Sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e
dá formas às atitudes e comportamento dos funcionários
Barreiras da cultura
Existem aspectos desfavoráveis da cultura:
•Barreira às mudanças: Mudanças numa cultura arraigada
pode se tornar um fardo e dificultar as respostas
•Barreira da diversidade: A empresa quer funcionários que
aceitem a valores essenciais, mas reconhecem apoiar as
diferenças que eles levam para empresa.
•Barreira às aquisições e fusões: Não só fatores financeiros
favorecem aquisições, mas também se as duas culturas forem
compatíveis.
CRIAÇÃO E MANUTENÇÃO DA
CULTURA
•Uma cultura não surge do nada e uma vez se estabelecida
raramente se desfaz.
•O que influencia a criação de uma cultura?
•Como sustentar e reforçar esses fatores após o
estabelecimento da cultura?
Como uma cultura começa?
Os fundadores da empresa são responsáveis pelo
principal impacto cultural.
O processo de criação da cultura organizacional se
dá de três formas:
1- Os fundadores só contratam e mantêm
funcionários que pensem como eles.
2- Eles doutrinam e socializam os funcionários de
acordo com sua forma de pensar e agir
3- O comportamento do fundador age como
modelo, encorajando e introjetando valores.
Mantendo a cultura viva
•Seleção: Entre dois candidatos que tenham os requisitos
necessários a vaga, o que mais se identifica com a organização é
selecionado
•Os dirigentes: Com o comportamento, ações e até a forma de se
vestir
•Socialização: Processo que adapta o funcionário à cultura da
empresa. Este processo é formado por 3 etapas.
Socialização
•Estágio de pré-chegada: Período de aprendizagem que
acontece antes que o novo funcionário entre para a
organização.
•Estágio do encontro: O novo funcionário vê o que a empresa
é de verdade, e confronta a possibilidade de que as
expectativas e a realidade possam divergir.
•Estágio de metamorfose: O funcionário muda e se ajusta às
tarefas, ao grupo de trabalho e à organização.
Como os funcionários aprendem a
cultura?
•Histórias que circulam nas organizações sobre fundadores,
eventos ocorridos, quebra regras, sucessos, etc.
•Rituais , seqüências repetitivas de atividades que expressam e
reforçam valores fundamentais da organização.
•Símbolos materiais: Espaço físico da empresa, a forma como
os executivos viajam, roupas que usam, etc.
•Linguagem: Criam jargões, termos para descrever
equipamentos, pessoas-chave,etc
AJUSTANDO AS PESSOAS ÀS
CULTURAS
•As organizações tendem selecionar novos membros que
se ajustem a cultura organizacional.
•Os candidatos a emprego buscam organizações onde
seus valores e personalidade possam se adequar.
Conceitos de Clima
“Clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional,que é
percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu
comportamento.”
“Clima organizacional é o conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento,
formais e informais, existente em uma organização. Clima Organizacional é um
conceito que se confunde com o de cultura da organização”.
“Clima Organizacional é mais ou menos assim: não se sabe exatamente onde
encontrá-lo; por instantes temos a sensação de tê-lo achado, mas depois nos
decepcionamos. O clima jamais é algo bem nítido, mas sempre uma espécie de
fantasma: difuso, incorpóreo... Fica por aí, no dia-a-dia da empresa, metido numa
confusa trama de ações, reações, sentimentos, que nunca se definem, jamais se
explicitam.”
Transversalidade dos conceitos de clima
Nos diferentes autores, sobre clima organizacional, podemos encontrar pelo
menos três palavras-chave, que estão quase sempre presentes:
Satisfação (dos funcionários) – esta é a palavra mais presente nos conceitos
dos diferentes autores. Direta ou indiretamente, os conceitos nos
remetem à relação do clima com o grau de satisfação das pessoas que
trabalham em uma organização.
Percepção (dos funcionários) – percepção que os funcionários têm sobre os
diferentes aspectos da empresa que possam influenciá-los, positiva ou
negativamente.
Cultura (Organizacional) – alguns autores tratam clima e cultura como sendo
coisas parecidas, fazendo sempre menção à cultura quando se referem ao
clima. Isso porque a cultura influencia, sobremaneira, o clima de uma
empresa. São faces de uma mesma moeda, são questões
complementares.
CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura Organizacional influencia o comportamento
de todos os indivíduos e grupos dentro da
organização. Ela impacta o cotidiano da organização:
suas decisões, as atribuições de seus funcionários, as
formas de recompensas e punições, as formas de
relacionamento com seus parceiros comerciais, seu
mobiliário, o estilo de liderança adotado, o processo
de comunicação, a forma como seus funcionários se
vestem e se portam no ambiente de trabalho, seu
padrão arquitetônico, sua propaganda, e assim por
diante.
Nesse sentido, a cultura de uma empresa acaba reforçando o
comportamento de seus membros, determinando o que deve ser
seguido e repudiando o que deve ser evitado. Portanto, além de
um significado simbólico, de representações, ela também exerce
um sentido político e de controle.
A cultura Organizacional é constituída de aspectos, que dão às
organizações um modo particular de ser. Ela está para a
organização, assim como a personalidade está para o indivíduo.
Ela representa o conjunto de crenças, valores, estilos de trabalho
e relacionamentos, que distingue uma organização das outras. A
cultura molda a identidade de uma organização, assim como a
identidade e o reconhecimento dos próprios funcionários.
Abordagens para Administrar a Mudança
organizacional
Modelos de Três
etapas de Lewin
Kurt Lewin argumentava que as mudanças
bem-sucedidas nas organizações deviam
seguir 3 etapas:
•Descongelamento
•Movimento
•Recongelamento
Descongelamento
•Esforços para a mudança voltados a
superar as pressões tanto das resistências
individuais como da conformidade grupal,
que pode ser conseguido de três maneiras:
Forças propulsoras que dirigem o
comportamento no sentido contrário ao dos
status quo. Forças restritivas, que impedem
o movimento para fora do status. E a
terceira alternativa que é a combinação
dessas duas abordagens.
Movimento
•Os acontecimentos (movimento) para uma
nova condição, percurso da mudança. É a
consolidação para o sucesso da mudança.
Ex.: Aconselhamento aos funcionários, ouvir
preocupações e apreensões de cada um.
Recongelamento
•Estabilizar uma mudança por meio do
equilíbrio entre as forças propulsoras e
restritivas.
•Após a implementação da mudança, a
nova situação precisa se manter no tempo.
PESQUISA-AÇÃO
•Um processo de mudança baseado em coleta
sistemática de dados, seguida de seleção de
uma ação de mudança com base no que
indicam os dados analisados
•Sua importância reside em oferecer uma
metodologia científica para a administração da
mudança planejada.
•Este processo consiste em 5 etapas:
diagnóstico, análise, feedback, ação e
avaliação.
Diagnóstico
•É o levantamento de informações sobre
os problemas, as preocupações e a
necessidade de mudança junto aos
membros da organização. O Agente de
mudanças faz perguntas, entrevistas com
funcionários, examina registros e ouve a
preocupação de todos
Análise
•O agente de mudanças sintetiza as
informações em questões básicas, áreas de
problema e ações possíveis. Ou seja,
compila os problemas que todos parecem
ter e como eles aparecem para
tomar/sugerir ação.
Feedback
•É o que determina o compartilhamento, com
os funcionários, das descobertas das duas
etapas anteriores. Pois, a pesquisa-ação
inclui um extensivo envolvimento dos alvos
de mudança.
•Os funcionários, com ajuda do agente de
mudança, desenvolvem planos de ação para
a realização de qualquer mudança
necessária.
Ação
•Os funcionários, juntamente com o
agente de mudança, realizam ações
específicas para corrigir os problemas
identificados.
Avaliação
É a avaliação da eficácia dos planos de
ação. Utilizando-se os dados levantados
no diagnóstico como pontos de referência,
as mudanças realizadas devem ser
comparadas e avaliadas dentro do formato
científico da pesquisa-ação.
Benefícios da Pesquisa-ação
•1º - O foco é o problema. E o tipo de
problema é que vai determinar o curso da
ação da mudança.
•2º - Envolve profundamente os
funcionários no processo, a resistência à
mudança fica reduzida.
Desenvolvimento
Organizacional(DO)
•Uma série de intervenções de mudança
planejada, com base em valores
humanísticos e democráticos, que buscam
melhorar a eficácia organizacional e o bemestar dos funcionários
Valores que embasam o DO
•Respeito pelas pessoas: Pessoas são vistas como
responsáveis, conscientes e dedicadas. E devem ser tratadas
com dignidade e respeito.
•Confiança e apoio: A organização eficaz e saudável se
caracteriza por um clima de confiança e autenticidade, abertura
e apoio.
•Equalização do poder: A organização eficaz não enfatiza a
autoridade e o controle hierárquicos.
•Confrontação: Os problemas não devem ser varridos para
baixo do tapete, mas abertamente confrontados
•Participação: Quanto mais pessoas afetadas por uma
mudança participarem das decisões com elas relacionadas,
mais se comprometerão com sua implementação
Técnicas ou Intervenções do DO
para realização de mudanças
•Treinamento de sensibilidade
•Levantamento de feedback
•Consultoria de processos
•Construção de Equipes
•Desenvolvimento Intergrupal
Treinamento de
sensibilidade
•Grupos de treinamento que buscam a mudança
de comportamento por meio da interação de
grupo não estruturada
•Os membros são reunidos em um ambiente
aberto, mediados por um cientista do
comportamento e aprendem por meio da
observação e da participação e não por
instruções recebidas, não existe líder.
Levantamento de feedback
•Ferramenta para avaliar atitudes assumidas
pelos membros da organização, identificar
discrepâncias entre as percepções das
pessoas e solucionar essas diferenças.
•Todos participam da pesquisa (questionário),
administrador e seus subordinados.
•Os dados são tabulados e são o ponto de
partida para identificação dos problemas, que
são discutidos e espera-se que resultem em
ações para soluções.
Consultoria de processos
• O consultor externo deve dar ao cliente uma
compreensão do que está acontecendo ao
redor dele, dentro dele e entre ele e as outras
pessoas; identifica os processos que precisam
de melhoria.
• Os processos podem incluir o fluxo do
trabalho, as relações informais entre membros
e canais formais de comunicação.
Construção de Equipes
• Atividade grupais de alta interatividade para
aumentar a confiança e a abertura entre os
membros.
• O objetivo é melhorar a coordenação dos esforços
dos membros, o que resulta em melhoria do
desempenho da equipe. Ex.: definição de metas e
prioridades para equipe.
Desenvolvimento Intergrupal
•Esforços do desenvolvimento organizacional
para a mudança de atitudes, de estereótipos e
de percepções que os grupos.
•Cada grupo faz uma reunião para elaborar uma
lista das percepções que tem de si mesmo, do
outro grupo e como acredita ser visto pelo outro
grupo. Os grupos comparam as listas discutem
semelhanças e diferenças. Após identificação
das diferenças os grupos passarão para a fase
da integração. O objetivo é melhorar as
relações.
Administração da mudança
é uma questão de cultura?
• As culturas diferem em relação à sua convicção
de poder controlar o ambiente. Nas culturas em
que as pessoas acreditam dominar o ambiente
os indivíduos têm uma visão pró-ativa da
mudança, em lugares cujas culturas acreditam
que as pessoas sejam subjugadas pelo
ambiente, os indivíduos tendem a assumir uma
postura mais passiva diante da mudança.
Tempo de mudança
X cultura
•As sociedades que pensam a longo prazo,
como é o caso do Japão, demonstram
considerável paciência para esperar os
resultados positivos de uma mudança. Já
naquelas voltadas para o curto prazo, como
Estados Unidos e o Canadá, as pessoas
esperam melhorias rápidas e buscam
programas que prometam resultados
imediatos.
Resistência à mudança é
maior em algumas culturas?
•A resistência é influenciada pelo apego à
tradição. Os italianos,enfatizam seu
passado enquanto os norte-americanos se
voltam mais para o presente. Os italianos
tendem a ser mais resistentes às
mudanças.
Influência da cultura na
implementação da mudança
•Culturas com grande distância do poder,
como as Filipinas ou a Venezuela, os
esforços de mudança tendem a ser
impostos de modo autocrático pela direção
das empresas. Em culturas com menor
distância do poder valorizam métodos
democráticos.
• O estudo do comportamento organizacional.
Comunicação interpessoal e organizacional.
Grupos e equipes. Poder, simbolismo e política
nas organizações. Liderança e tomada de
decisão. Aprendizagem organizacional.
Conflitos interpessoais e intergrupais e
negociação. Cultura organizacional. Inovação e
mudança organizacional