MPU
Gestão de Pessoas
Parte 01
Janilson Santos
2012 Copyright. Curso Agora eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor.
Gestão de Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS – PROF.: JANILSON
1. Conceitos, Importância, Relação com os Outros Sistemas de Organização.
1.1. Conceito
“Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar
o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.”
É a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas
organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto
individuais.
A administração de recursos humanos passou a ser chamada de
administração de pessoal e, posteriormente de gestão de pessoas.
1.2. Importância
A Gestão de Pessoas é responsável por “um conjunto de políticas e práticas
que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas
para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”
(Joel Souza Dutra)
A Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência de
organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza,
mais do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação.
Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte
impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade e produtividade,
surge uma eloqüente constatação na maioria das organizações: o grande
diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas
que nelas trabalham. Surge, portanto, uma nova visão: as pessoas como agentes
proativos e empreendedores. São as pessoas que geram e fortalecem a inovação
e que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam,
comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. No
fundo, as organizações são conjuntos de pessoas.
- Relação com os Outros Sistemas de Organização.
Sistema é um conjunto de partes interrelacionadas que compõe um todo
(um sistema maior) e de sua interação emerge um resultado. Essas partes
comunicam-se e se afetam mutuamente, como no corpo humano: um mau
funcionamento nos rins pode afetar o sistema circulatório, que pode afetar o
sistema cardíaco, que pode afetar o sistema respiratório e assim por diante. Como
o corpo humano, a organização é um grande sistema composto de sistemas
menores: sistema de marketing, sistema financeiro, sistema de Gestão de Pessoas.
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Na comparação com o sistema orgânico humano, a Gestão de Pessoas
seria o sistema circulatório e as pessoas, o sangue que oxigena as células, faz o
coração bater, que dá vida à empresa. Sem as pessoas a empresa seria um corpo
inerte.
E quais são as partes de um sistema de Gestão de Pessoas, ou sistema de
RH? Seleção: recrutar, avaliar, selecionar, contratar, integrar. Capacitação:
desenvolver, treinar, preparar. Gestão do desempenho: gerenciar desempenhos,
dar feedback, orientar. Remuneração e recompensa: remunerar, reconhecer,
recompensar. Gestão de clima: pesquisar, analisar, adequar.
Essas partes compõem o sistema. Integram um conjunto de processos que se
inter-relacionam, que envolvem políticas, normas e procedimentos. Para gerar
bons resultados, é preciso que as partes estejam alinhadas entre si e que o
conjunto esteja alinhado com os objetivos e estratégias da empresa. No entanto, é
muito comum as empresas cometerem o equívoco de tratarem cada uma dessas
partes de forma isolada e desconectadas de seus objetivos e direcionamentos
estratégicos.
2. A Função do Órgão de Gestão de Pessoas: Atribuições Básicas e Objetivos,
Políticas e Sistemas de Informações Gerenciais.
2.1. Objetivos da Gestão de Pessoas
- Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
- Garantir um equilíbrio entre os interesses dos funcionários e os da organização;
- Contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional;
- Atrair, desenvolver e manter profissionais qualificados;
- Garantir o comprometimento e a motivação dos indivíduos;
- Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
- Administrar as mudanças.
2.2. Políticas e Sistemas de Informações Gerenciais
O Banco de Dados de Recursos Humanos é uma poderosa ferramenta para
a empresa, pois com um banco de dados bem implantado e integrado os
gestores serão capazes de tomar decisões mais adequadas. O sucesso de um
programa de Recursos Humanos depende basicamente de como o sistema é
planejado e desenhado.
Um Banco de Dados de RH tem que ser capaz de prover informações
gerenciais para subsidiar decisões da administração, bem como suas metas e
objetivos. Também se espera que ele disponibilize informações estratégicas para a
área de RH e que tenha uma fácil visualização e utilização por parte dos usuários.
Atualmente o Banco de Dados de RH deixou de ser utilizado apenas pelo
administrativo e passou a ser uma ferramenta indispensável a vários membros de
uma organização. Ele dá um suporte aos gerentes de linha e aos funcionários,
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permitindo a visualização de desempenho e escolha de melhores decisões; e ao
administrativo, redução dos custos e tempo de processamento da informação.
Para a área de recursos humanos, é importante que o Sistema de
Informações de Recursos Humanos (SIRH) utilizado forneça informações (sejam elas
sobre cargos, cadastro médico, remuneração, por exemplo) para os demais
órgãos sobre as pessoas que nela trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), “um
sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e
transformadas em saídas (outputs)”. Assim, o SIG se constitui numa ferramenta
importante para o gestor de recursos humanos.
3. Comportamento Organizacional: Relações Indivíduo/Organização, Motivação,
Liderança, Desempenho.
3.1. Relações Indivíduo/Organização
Na relação indivíduo-organização existem elementos conflitantes que
produzem inadequações na organização funcional do trabalho e,
conseqüentemente, criam ambientes desfavoráveis para o desempenho. A
identidade de um individuo caracteriza-se, principalmente, por um conjunto de
valores adquiridos no decorrer da sua existência. Entretanto, a organização
funciona na base de princípios, valores e políticas que definem o seu papel no
mercado de participação.
Valores como a responsabilidade, a ética profissional e o respeito poderiam
ser causas de conflitos entre os indivíduos e a organização ou poderiam ser os
alicerces de uma relação harmoniosa das equipes que integram a organização.
Essa situação depende do nível de maturidade com que são administradas as
diferenças e as diversidades do indivíduo no ambiente de trabalho e da
disposição estratégica com que são definidas as contribuições dos funcionários.
Nas relações indivíduo-organização é necessário que se estabeleça uma
linguagem adequada na comunicação daquilo que se espera dos funcionários e
das condições e ferramentas para atingir um desempenho; esta situação pode ser
obtida mediante a busca de um comportamento ético que garanta um ambiente
sadio de trabalho.
Os indivíduos querem contribuir para o crescimento sustentado das
organizações, pois nelas trabalham, passando a maior a parte de suas vidas, mas
as organizações, em contrapartida, devem também contribuir para o crescimento
pessoal e profissional de seus colaboradores ou parceiros internos.
TESTES
(MPU) Acerca de gestão de pessoas, julgue os itens que se seguem.
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1 A gestão de pessoas, considerada responsabilidade de linha e função de estafe,
tem o propósito de garantir, em todos os aspectos possíveis, o êxito constante da
organização.
2 O departamento de gestão de pessoas, de forma geral, é responsável pela
tomada de decisões a respeito de todas as pessoas que atuam na organização,
cabendo a ele decidir sobre novas contratações, promoções e avaliações.
3 Um dos objetivos da administração de pessoal é minimizar os custos de mão de
obra nas organizações.
3.2. Motivação
Não é possível compreender as relações com e entre as pessoas sem o mínimo
conhecimento da motivação de seu comportamento. É difícil definir o conceito
de motivação que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral,
motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou,
pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico.
Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo (provindo do
ambiente) e pode também ser gerado internamente nos processos de raciocínio
do indivíduo. Nesse aspecto, a motivação está relacionada com o sistema de
cognição do indivíduo.
As teorias mais populares sobre a motivação são as relacionadas às
necessidades humanas. É o caso da teoria de Maslow sobre a hierarquia das
necessidades humanas. A hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange:
·
·
·
·
·
Necessidades Fisiológicas (ar, comida, repouso, etc);
Necessidades de Segurança (proteção contra o perigo ou privação);
Necessidades Sociais (amizade, inclusão em grupos etc);
Necessidades de Estima (reputação, reconhecimentos, auto-respeito, amor
etc);
Necessidades de Auto-Realização (realização do potencial, utilização
plena dos talentos individuais etc).
Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes
necessidades humanas (abordagem intra-orientada), Herzberg alicerça sua teoria
no ambiente externo e no trabalho do indivíduo (abordagem extra-orientada).
Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores:
a) Fatores Higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o empregado
enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o
salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão
recebido, o clima de relações entre a direção e os empregados, os regulamentos
internos, as oportunidades etc.
b) Fatores Motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, as tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em si.
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Douglas Mc Gregor criou duas teorias opostas, para explicar a importância
da motivação no comportamento das pessoas, dentro da organização. Ele deu o
nome a essas teorias X e Y, afirmando que a motivação ou a sua falta, seriam
lados opostos de uma mesma moeda.
Características da Teoria X:
·
·
·
·
·
O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho;
A maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida,
para que finalmente trabalhe;
O ser humano não consegue assumir responsabilidades;
A participação dos funcionários é um instrumento de manipulação dos
mesmos;
O líder adota um estilo autocrático.
Características da Teoria Y:
·
·
·
·
·
·
Integração entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforçar
fisicamente e mentalmente no trabalho é uma atitude tão natural, quanto
querer descansar;
A maioria das pessoas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os
objetivos que propuseram alcançar;
O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera
receber com sua consecução;
O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a
procurá-las;
A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas
potencialidades
intelectuais
como:
imaginação,
criatividade
e
engenhosidade;
O líder adota um estilo participativo.
A teoria de Mc Clelland – Estudando os fatores motivacionais, Mclelland
dividiu-os em três categorias:
·
·
·
necessidade de realização: desenvolver tarefas e vencer desafios;
necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais;
necessidade de afiliação: pertencer a um grupo, ser amado.
- A Teoria da Expectativa (Vroom)
Para Victor Vroom, motivação é o processo que governa a escolha de
comportamentos voluntários alternativos.
O quadro inicial seria aquele de uma pessoa que poderia escolher entre
fazer A, B ou C.
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Segundo Vroom, a motivação da pessoa para escolher uma das alternativas
dependeria de 3 fatores:
. do valor que ela atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que ele
chama
de
"valência");
. da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma
compensação
(que
ele
chama
de
"instrumentalidade")
e
. da expectativa que ela tem de poder obter cada resultado (que ele chama de
"expectativa").
Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma coisa é
preciso que ela, simultaneamente:
.
atribua
valor
à
compensação
advinda
de
fazer
essa
coisa;
. acredite que fazendo essa coisa ela receberá a compensação esperada e
. acredite que tem condições de fazer aquela coisa.
Em termos de uma equação, essa definição poderia ser escrita da seguinte
forma:
motivação = [expectativa] X [instrumentalidade] X [valor], o que significa que
todos os termos têm que ser maiores do que zero (nenhum dos fatores pode estar
ausente).
- A Teoria de Skinner
Skinner baseou suas teorias na análise das condutas observáveis.
Trabalhou sobre a conduta em termos de reforços positivos (recompensas)
contra reforços negativos (castigos).
Nenhum pensador ou cientista do século 20 levou tão longe a crença na
possibilidade de controlar e moldar o comportamento humano como o norteamericano Burrhus Frederic Skinner.
A teoria de B.F. Skinner baseia-se na idéia de que o aprendizado ocorre em
função de mudança no comportamento manifesto. As mudanças no
comportamento são o resultado de uma resposta individual a eventos (estímulos)
que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma conseqüência, bater em uma
bola, solucionar um problema matemático. Quando um padrão particular
Estímulo-Resposta (S-R) é reforçado (recompensado), o indivíduo é condicionado
a reagir. A característica que distingue o condicionamento operante em relação
às formas anteriores de behaviorismo (por exemplo: Thorndike, Hull) é que o
organismo pode emitir respostas, em vez de só obter respostas devido a um
estímulo externo.
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O reforço é o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforço
é qualquer coisa que fortaleça a resposta desejada. Pode ser um elogio verbal,
uma boa nota, ou um sentimento de realização ou satisfação crescente. A teoria
também cobre reforços negativos - uma ação que evita uma conseqüência
indesejada.
O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento
operante, que ele acrescentou à noção de reflexo condicionado, formulada pelo
cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos estão essencialmente ligados à
fisiologia do organismo, seja animal ou humano. O reflexo condicionado é uma
reação a um estímulo casual. O condicionamento operante é um mecanismo que
premia uma determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a
associar a necessidade à ação. É o caso do rato faminto que, numa experiência,
percebe que o acionar de uma alavanca levará ao recebimento de comida. Ele
tenderá a repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome.
A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é
que o primeiro é uma resposta a um estímulo puramente externo; e o segundo, o
hábito gerado por uma ação do indivíduo. No comportamento respondente (de
Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de
Skinner), o ambiente é modificado e produz conseqüências que agem de novo
sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante.
O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo
comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem. O
instrumento fundamental de modelagem é o reforço.
Skinner era determinista. Em sua teoria não havia nenhum espaço para o
livre-arbítrio, pois afirmar que os seres humanos são capazes de livre escolha seria
negar sua suposição básica de que o comportamento é controlado pelo
ambiente e os genes.
Nos usos que propôs para suas conclusões científicas — em especial na
educação —, Skinner pregou a eficiência do reforço positivo, sendo, em princípio,
contrário a punições e esquemas repressivos, sugeria que o uso das recompensas
e reforços positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e
pedagogicamente eficaz.
No campo da aprendizagem escolar Skinner tentou demonstrar que,
mediante ameaças e castigos se conseguem resultados positivos muito mais
baixos e com efeitos secundários muito piores do que com o sistema de reforços
positivos. Seu princípio para o máximo aproveitamento das classes baseia-se na
atividade dos alunos; sua aplicação mais conhecida é o ensino programado,
onde os sucessos em determinadas tarefas atuam como reforço para
aprendizagens posteriores.
- Administração por Objetivos (APO)
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. é uma técnica participativa de planejamento e avaliação;
. através da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos
prioritários e
. estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, num determinado
período de tempo e em termos quantitativos, dimensionando as respectivas
contribuições (metas);
. e acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo às
correções necessárias.
- Teoria da Equidade
Também chamada de Teoria do Equilíbrio, tem por base a crença de que as
recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos. Se duas
pessoas realizam o mesmo esforço, a recompensa deve ser igual à da outra.
A contribuição desta teoria no ambiente organizacional reside na
possibilidade de se aferir o clima no trabalho, por permitir a compreensão quanto
à reação das pessoas diante de recompensas oferecidas ao grupo.
Postulados básicos desta teoria:
·
·
·
·
·
Uma organização é um sistema de comportamentos sociais interrelacionados de numerosas pessoas, que são os participantes da
organização;
Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos
(recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização;
Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os
incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as
contribuições que lhe são exigidos;
As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a
fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que
oferece aos participantes;
A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições
forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para
induzirem os participantes à prestação de contribuições.
Tipos de participantes
Os participantes da organização são todos aqueles que dela recebem incentivos
e que trazem contribuições para sua existência. Existem cinco classes de
participantes:
empregados,
investidores,
fornecedores,
distribuidores
e
consumidores. Nem todos os participantes atuam dentro da organização, mas
todos eles mantém uma relação de reciprocidade com ela.
- Teoria ERG
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A Teoria ERG, denominada ERC em português, tem sua origem nos estudos
de Clayton Alderfer segundo o qual existem três grupos de necessidades:
existence (E) ou existência, equivalente às necessidades básicas, fisiológicas e de
segurança de Maslow; relatedness (R) ou relacionamento, correspondente às
necessidades de relações pessoais e as de estima de Maslow; e o growth (G) ou
crescimento
(C).
A Teoria ERC (ERG) contrapõe a de Maslow na idéia da rigidez hierárquica,
segundo a qual o ser humano segue linearmente a satisfação de suas
necessidades, mudando de um nível inferior para outro superior quando o mesmo
foi substancialmente satisfeito.
Para Alderfer, a transferência de um nível para o outro não ocorre somente
após a satisfação do nível inferior:
Uma pessoa pode, por exemplo, estar registrando crescimento mesmo que
as necessidades de existência ou de relacionamento não estejam satisfeitas ou
todas as três categorias de necessidade podem estar operando ao mesmo
tempo.
Neste sentido, a proposta de Alderfer aproxima-se mais de uma versão
revista da teoria de Maslow, onde acredita que a satisfação das necessidades
não é seqüencial, mas sim simultânea, com base em dois princípios:
- mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo; na hipótese de
uma necessidade na parte superior permanecer insatisfeita;
- aumenta o desejo de satisfazer a uma necessidade da parte inferior.
Frustração
É consenso entre as teorias, que as necessidades humanas atuam de
diferentes formas no comportamento. Em um primeiro plano, a própria
manifestação das necessidades, conforme sua intensidade e natureza impulsiona
as pessoas a procurar objetivos como empregos, realização pessoal ou outros
interesses individuais.
Em um segundo plano, a incapacidade de satisfazer uma necessidade
produz um sentimento de frustração, que também pode nascer da falta de
eqüidade.
A necessidade insatisfeita gera outras manifestações do comportamento humano
como fuga, compensação, agressão ou deslocamento. A seguir analisam-se os
efeitos da frustração:
a) Compensação – forma alternativa de satisfação de uma necessidade ou busca
da satisfação de uma necessidade alternativa.
b) Resignação – estado de desânimo.
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c) Agressão – comportamento de fundo emocional, ataques físicos ou verbais,
associados aos sentimentos de ira e hostilidade.
d) Substituição ou Deslocamento – impossibilidade de descarregar a agressão
contra o objeto ou pessoa que a provocou.
Daí a importância de o líder conhecer a si próprio, saber identificar o que
causaria frustração em sua equipe, conhecendo o ambiente, os temperamentos
das pessoas com quem convivem e procurar harmonizar estes fatores.
TESTES
1) (AGENTE DE POLÍCIA FEDERAL - 2009) Julgue os itens a seguir, acerca do
comportamento organizacional.
1 Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, uma vez disponibilizados, os
fatores ligados ao ambiente do trabalho garantem, de forma duradoura, a
satisfação e a conseqüente motivação para um bom desempenho do funcionário
em seu trabalho.
2 Ao considerar a teoria da equidade como forma de maximizar o desempenho
dos colaboradores que lhe estão subordinados, o gestor público deve levar em
conta que qualquer injustiça sentida em relação às recompensas pode motivar
essas pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de equidade percebida.
2) (MTE) A respeito das teorias administrativas e da dinâmica das organizações,
julgue os itens.
1 Segundo o modelo de Vroom, a motivação para produzir em uma entidade está
calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organização.
2 Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma
categoria de servidores públicos, por exemplo, não seria um fator motivacional.
3 O managerial grid (grade gerencial) proposto por Blake e Mouton pressupõe que
o administrador deva se preocupar apenas com os resultados.
3.3. Liderança
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,
principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos.
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida
através do processo da comunicação humana à consecução de um ou de
diversos objetivos específicos (Tannenbaum).
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José Carlos Faria conceitua o líder como uma pessoa capaz de unir outras
através de esforços combinados para atingir determinado objetivo.
Liderar é, pois, a capacidade de dirigir, coordenar e motivar indivíduos ou
grupos para alcançar determinados fins.
As principais atitudes de um líder são:
·
·
·
Empatia: capacidade de colocar-se na posição de outrem,
experimentando os sentimentos, preconceitos e escala de valores dessa
outra pessoa.
Objetividade: atitude para encarar as causas dos efeitos, sem se deixar se
influenciar por emoções pessoais.
Auto-análise: conhecimento de si mesmo, para superar as próprias
limitações.
As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grandes grupos:
Teorias de traços de personalidade, Teorias sobre estilos de liderança e Teorias
situacionais da liderança.
1) Teorias dos Traços de Personalidade
As primeiras abordagens para explicar a liderança concentraram-se nos
traços de personalidade, na suposição de que havia certas características, tais
como a força física ou a amabilidade, que eram essenciais para uma liderança
eficaz. O pressuposto era que se poderia encontrar um número finito de
características pessoais, intelectuais, emocionais e físicas que identificassem os
líderes de sucesso.
Estas características eram (CHIAVENATO 1999):
- Habilidade de interpretar objetivos e missões;
- Habilidade de estabelecer prioridades;
- Habilidade de planejar e programar atividades da equipe;
- Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
- Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
- Habilidade de delegar responsabilidade aos outros.
Julgava-se que qualidades pessoais inerentes, como traços de
personalidade, eram transferíveis de uma situação para outra. Como nem todos os
indivíduos possuem essas qualidades, somente aqueles que as tinham eram
considerados líderes potenciais (HERSEY e BLANCHARD,1986).
2) Estilos de Liderança
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Outra abordagem, no que diz respeito à liderança, concentrava-se mais
especificamente no modo como os líderes tomavam decisões, e o efeito que isso
produzia nos índices de produtividade e satisfação geral dos subordinados.
As teorias sobre estilos de liderança enfocam três abordagens: os três estilos
de liderança, a liderança orientada para tarefas ou pessoas e a grade gerencial
(“managerial grid”).
- Três Estilos
A primeira destas três abordagens enfoca os três estilos diferentes de
decisão, que foram identificados nos estudos de Ralph White e Ronald Lippitt
(1939), onde se procurava verificar a influência causada por três diferentes estilos
de liderança nos resultados de desempenho e no comportamento das pessoas.
Estilos de Liderança:
▪ Autocrática:
- Diretrizes fixadas pelo líder, sem a participação do grupo.
- O líder determina as providências e as técnicas para a execução das
tarefas, uma de cada vez, conforme a necessidade, sendo assim, imprevisíveis
para o grupo.
- O líder determina a tarefa a ser executada e qual o companheiro de
trabalho de cada um.
- O líder é dominador e pessoal, tanto nos elogios quanto nas críticas ao
trabalho de cada membro.
▪ Democrática:
- Diretrizes debatidas e decididas pelo grupo com a assistência e estímulo do
líder.
- O grupo esboça as providências e técnicas para a execução das tarefas,
solicitando ao líder aconselhamento quando necessário. Sempre que solicitado o
líder oferece duas ou mais alternativas, provocando o debate no grupo.
- A divisão de tarefas fica a cargo do grupo e cada membro escolhe seus
companheiros de trabalho.
- O líder é um membro normal do grupo, porém sem encarregar-se muito das
tarefas. É objetivo e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios.
▪ Liberal:
- O grupo tem toda a liberdade para decidir, o líder participa minimamente.
- O líder tem uma participação limitada nos debates, apresentando materiais
variados ao grupo, e fornecendo alguma informação se solicitada.
- O líder não participa; tanto a divisão das tarefas quanto a escolha de
companheiros fica a cargo do grupo.
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- O líder não avalia nem regula o curso dos acontecimentos. Quando
perguntado, faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros.
As experiências demonstram que grupos submetidos à liderança autocrática
apresentam uma maior quantidade de trabalho produzido, os grupos submetidos
à liderança liberal não se saíram bem nem quanto à quantidade nem quanto à
qualidade e os grupos submetidos à liderança democrática apresentaram uma
melhor qualidade do trabalho, porém com uma quantidade inferior ao grupo
submetido à liderança autocrática.
Os resultados de estudos sobre estilos de decisão dos líderes sugerem que,
(...) a maioria dos grupos prefere um líder democrático. Nesses estudos, membros
de grupos conduzidos por um líder autoritário eram extremamente submissos ou
extremamente agressivos em sua interação. Também eram os mais propensos a
deixar a organização (...) (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, p.248).
Já na liderança liberal (“laissez-faire”) o líder permite total liberdade para a
tomada de decisões individuais ou grupais, enquanto na liderança democrática o
líder age como um facilitador, orientando o grupo e sugerindo idéias. Os grupos
submetidos à liderança liberal (“laissez-faire”) apresentaram sinais de
individualismo, insatisfação e pouco respeito com relação ao líder e na liderança
democrática, os grupos apresentaram boa qualidade de trabalho, nítido sentido
de responsabilidade e comprometimento das pessoas.
- A Liderança Orientada para as Tarefas ou para as Pessoas
Outros estudos procuraram abordar a liderança identificando grupos de
características que pareciam relacionadas entre si. Os estudos definiram dois
conceitos, que foram denominados de orientação para o empregado e
orientação para a produção.
Segundo os estudos da Universidade de Michigan os líderes orientados para
o empregado acentuam o aspecto de relacionamento da sua função. Acham
que cada empregado é importante e se interessam por cada um, aceitando sua
individualidade e suas necessidades pessoais. Já a orientação para a produção
enfatiza a produção e os aspectos técnicos da função; os empregados são vistos
como instrumentos pelos quais se atingem os objetivos da organização. Essas duas
orientações são paralelas aos conceitos do comportamento do líder autoritário
(tarefa) e democrático (relacionamento) (HERSEY e BLANCHAD, 1986, cap.4,
p.109).
- Grid Gerencial
Blake e Mouton (citados por CHIAVENATO, 1999) criaram uma grade
gerencial para mostrar que a preocupação com a produção e a preocupação
com as pessoas são aspectos complementares e não mutuamente excludentes.
Para eles, os líderes devem unir essas duas preocupações, a fim de conseguir
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resultados eficazes das pessoas. No grid gerencial, cinco tipos diferentes de
liderança baseados na preocupação com a produção (tarefa) e pessoas
(relacionamento) são dispostos em dois eixos: o eixo horizontal se refere à
preocupação com a produção, isto é, com o trabalho a ser realizado, enquanto
que o eixo vertical se refere à preocupação com as pessoas, isto é, com sua
motivação, liderança, satisfação, comunicação, etc. Cada eixo está subdividido
em nove graduações. A graduação mínima é 1 e significa pouquíssima
preocupação por parte do administrador. A graduação máxima é 9 e significa a
máxima preocupação possível. A Figura abaixo ilustra a grade gerencial.
...o administrador deve avaliar o seu estilo de liderança e verificar onde está
situado na grade gerencial. O objetivo é tentar gradativamente movê-lo para
atingir o estilo 9.9, que constitui o estilo da excelência gerencial: a ênfase na
produção e nos resultados, simultaneamente com a ênfase nas pessoas e nas
atitudes e comportamentos (CHIAVENATO, 1999, cap. 16, p 569).
3) Teorias Situacionais de Liderança
As teorias situacionais de liderança procuram incluir a liderança no contexto
ambiental em que ela ocorre, levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, a
situação, os objetivos, etc.
...vários estilos de comportamento de líder podem ser eficazes ou ineficazes,
dependendo dos elementos da situação. Não se trata de descobrir o melhor estilo,
mas o estilo mais eficaz para uma determinada situação (HERSEY e BLANCHARD,
1986, cap.4, p.117).
As principais teorias situacionais são: a escolha dos padrões de liderança, o
modelo contingencial e a teoria do caminho - meta. (CHIAVENATO, 1999).
- A Escolha dos Padrões de Liderança
Tannenbaum e Schmidt (citados por CHIAVENATO, 1999) consideram que o
líder deve escolher os padrões de liderança mais adequados para cada situação
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em que ele se encontra. Para os autores, a liderança é um fenômeno situacional,
pois se baseia em três aspectos:
. Força no gerente, ou seja, a motivação interna do líder e outras forças que agem
sobre ele como seu sistema de valores e convicções pessoais, sua confiança nos
subordinados, suas inclinações pessoais a respeito de como liderar, seus
sentimentos de segurança em situações incertas, sua tolerância para a
ambigüidade e a facilidade de comunicação;
. Força nos subordinados, ou seja, a motivação externa fornecida pelo líder e
outras forças que agem sobre os subordinados como: necessidade de autonomia
ou de orientação superior, disposição de assumir responsabilidade, tolerância para
a incerteza, interesse pelo problema ou pelo trabalho, compreensão e
identificação do problema, conhecimento e experiência para resolver o
problema, desejo e expectativa da participação em decisões;
. Força na situação, ou seja, as condições dentro das quais a liderança é exercida
como o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes, a
eficiência e eficácia do grupo de subordinados, a tarefa a ser executada ou a
complexidade do trabalho e o tempo disponível para executar determinada
tarefa.
Diante dessas três forças, o líder pode escolher um padrão de liderança
adequado para cada situação, de modo a ajustar suas forças pessoais com as
forças dos subordinados e as forças da situação. Trata-se de encontrar a sintonia
certa entre essas três forças interativas (CHIAVENATO, 1999).
- O Modelo Contingencial de Fiedler
O Modelo Contingencial de Liderança desenvolvido por Fred E. Fiedler
demonstra que três variáveis situacionais principais parecem determinar se uma
dada situação é favorável aos líderes (HERSEY e BLANCHARD, 1986).
1ª - Suas relações pessoais com os membros do grupo (relações líder-membros). O
relacionamento interpessoal pode envolver sentimentos de aceitação mútuos,
confiança e lealdade que os membros depositam no líder ou sentimentos de
desconfiança, reprovação, falta de lealdade e amizade entre as partes.
2ª - O grau de estruturação da tarefa que o grupo deve realizar, ou seja, o grau
em que a tarefa dos subordinados é rotineira e programada (em um extremo) ou
é vago e indefinível (em outro extremo).
3ª - O poder e a autoridade que sua posição lhe confere (poder de posição)
refere-se à influência inerente à posição ocupada pelo líder, ao volume de
autoridade formal atribuído ao líder, independentemente de seu poder pessoal.
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...os líderes orientados para a tarefa enfatizam a execução satisfatória das
tarefas, mesmo que em detrimento das relações interpessoais.
Por outro lado, os líderes orientados para a relação, de acordo com Fiedler
(citado por WAGNER III e HOLLENBECK, 1999), são permissivos, atenciosos e
conseguem manter boas relações interpessoais, mesmo com trabalhadores que
não estão contribuindo para a realização do grupo.
A análise feita por Fiedler (citado por WAGNER III e HOLLENBECK, 1999)
sugeriu que os líderes orientados para a tarefa são mais eficazes em situações que
sejam extremamente favoráveis ou extremamente desfavoráveis; líderes
orientados para a relação, segundo ele, eram muito bem-sucedidos em situações
moderadamente favoráveis.
A situação mais favorável para um líder influenciar seu grupo é aquela em
que ele é estimado pelos membros (boas relações líder-membros), tem uma
posição de grande poder (alto poder de posição) e dirige um trabalho bem
definido (alta estruturação da tarefa). Por outro lado, a situação mais desfavorável
para um líder é aquela em que ele não é estimado, tem pouco poder de posição
e enfrenta uma tarefa não-estruturada (HERSEY e BLANCHARD, 1986).
- A Teoria do Caminho - Meta ou Teoria voltada para os Objetivos
No cerne dessa teoria encontra-se a noção de que o propósito primordial do
líder é motivar os seus seguidores, esclarecendo as metas e os melhores caminhos
para alcançá-las. Essa abordagem está baseada na teoria da expectativa da
motivação, que enfatiza as três variáveis motivacionais que os líderes podem
influenciar por seus comportamentos ou estilos de decisão: valências,
instrumentalidade e expectativas (fatores já estudados anteriormente)
O trabalho do líder, de acordo com a teoria caminho – objetivo é manipular
esses três fatores de maneiras desejáveis. Primeiro, os líderes precisam manipular as
valências dos seguidores, identificando ou despertando necessidades de
resultados que os líderes podem controlar. Segundo, os líderes também são
responsáveis pela manipulação das instrumentalidades dos seguidores,
certificando-se de que o desempenho elevado gere resultados satisfatórios para
os seguidores. Terceiro, os líderes precisam manipular as expectativas dos
seguidores por meio da redução de barreiras frustrantes do desempenho
(WAGNER III e HOLLENBECK, 1999).
A teoria do caminho-objetivo propõe quatro estilos de comportamento
que, segundo Robert House (citado por WAGNER III e HOLLENBECK, 1999), podem
permitir aos líderes manipularem as três variáveis motivacionais: liderança diretiva,
encorajadora, participativa e orientada para a realização, conforme quadro
abaixo.
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Quadro: Os Quatro estilos de Comportamento da Teoria do Caminho-Objetivo
(WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, cap.9, p.262)
O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o
que é esperado deles, e o líder fornece direções
específicas. Os subordinados não participam da tomada de
decisões.
O líder é amistoso e acessível e demonstra uma
preocupação genuína com os subordinados.
O líder pede e usa as sugestões dos subordinados, mas
ainda toma as decisões.
O líder fixa metas desafiadoras para os subordinados e
demonstra confiança em que eles atingirão essas metas.
Liderança Diretiva
Liderança
Encorajadora
Liderança
Participativa
Liderança Orientada
para a Realização
Mencionamos ainda as seguintes teorias:
- Modelo Transacional
Edward Hollander (citado em WAGNER III e HOLLENBECK, 1999) sugeriu que o
processo de liderança é melhor compreendido como a ocorrência de transações
mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores em um determinado contexto
situacional.
A liderança no modelo transacional encontra-se na junção desses três
vetores: líderes, seguidores e situações. Neste caso, pode-se entender a liderança
apenas por meio de uma avaliação das características importantes dessas três
forças e dos modos pelos quais se interagem.
Segundo Moscovici (2000) e baseado nas teorias exploradas anteriormente,
percebe-se que o conhecimento de liderança é amplo e ao mesmo tempo
deficiente para uma compreensão completa e utilizável na prática. Muitas teorias
têm sido elaboradas a respeito de liderança a partir de um foco de atenção ou
abordagem predominante. Moscovici (2000) ressalta que se deve fazer distinção
entre “líder” e “estilo de liderança”. Um líder é a pessoa no grupo à qual foi
atribuída, formal ou informalmente, uma posição de responsabilidade para dirigir e
coordenar as atividades relacionadas à tarefa. Sua maior preocupação prende-se
à consecução de algum objetivo específico do grupo. Por outro lado, o “estilo de
liderança” é a maneira pela qual uma pessoa, numa posição de líder, influencia
as demais pessoas no grupo.
Quando o foco principal de atenção é a figura do líder, os estudos foram
feitos em torno das características pessoais, procurando-se uma diferenciação de
atributos entre “líderes” e “não-líderes”, com o intuito de demonstrar que existem
características pessoais que podem facilitar o desempenho do líder em
determinadas circunstâncias, e não em outras, e que podem ser desenvolvidas
para maior eficácia no seu desempenho.
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Estudos mais recentes (GOFFEE e JONES, 2001) demonstram que os
verdadeiros líderes possuem, além de visão abrangente, energia, autoridade e
direção estratégica, quatro outras características, que podem ser descritas como:
. Os líderes mostram seus “pontos fracos”, mas de maneira seletiva. Ao deixar
transparecer certa vulnerabilidade, admitem que são acessíveis e humanos;
. Líderes “confiam em sua intuição” para detectar o momento ideal e o curso mais
adequado para suas ações. Sua capacidade de coletar e interpretar dados
percebidos de forma não-racional (dados “soft”) ajuda-os a saber quando e
como agir;
. Os líderes possuem “empatia sem concessões” por seus subordinados. Líderes
influentes realmente sentem forte empatia pelas pessoas e se interessam
verdadeiramente pelo trabalho de seus subordinados;
. Líderes “mostram suas diferenças”, costumam capitalizar aquilo que têm de
especial, usando e enfatizando essas diferenças de forma positiva.
Porém, quando o estudo é focado nos estilos de liderança, o objetivo
principal passa a ser a relação, o comportamento interpessoal entre líderes e
liderados, entre a pessoa que influencia e as pessoas que são influenciadas.
Portanto, esse aspecto dual indica a característica dinâmica da liderança, pois
sem liderados não há líderes, enfatizando o ponto principal do problema, a
relação entre as pessoas.
- Modelo Transformacional (Burns)
O líder transformacional apela à consciência dos liderados no sentido de
alcançarem elevados ideais e valores, induz os liderados a ultrapassarem os seus
interesses particulares em favor dos interesses do grupo ou da organização.
- A Teoria de Ritter
A teoria do autor citado se refere aos talentos do líder. Segundo ele o líder
eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e político, intrapsíquico
e ético.
O talento cognitivo abrange a capacidade do líder de interpretar o mundo
para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e político
envolve a capacidade entender a empresa como um sistema social. O talento
intrapsíquico está vinculado a capacidade de perceber sua importância como
líder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixões e ambições e o
telento ético se refere à capacidade de discernir o certo do errado visando o
sucesso da organização.
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- A Teoria de Richard W. Wallen
Esta teoria estabelece três tipos de personalidade dos líderes nas
organizações: o Batalhador, o Auxiliador e o Crítico.
§ Caracterísitcas do Batalhador: usa de intimidação, ênfase no poder, é carente
de afeto e teme pela dependência.
§ Características do Auxiliador: ênfase na afetividade, é compreensivo, teme a
rejeição, falta-lhe mais firmeza.
§ Características do Crítico: ênfase na aptidão dos liderados, uso da
argumentação, teme pelas emoções e necessita de conscientização dos
sentimentos.
TESTES
1) (ANA) O reflexo do exercício da Liderança é o resultado alcançado pelo líder
em relação às pessoas que influencia. Para o Líder que ocupa uma posição
formal dentro da organização, é um desafio identificar o estilo de liderança que
deve aplicar a cada uma das circunstâncias que vivencia no cotidiano.
Considerando o contexto de liderança, selecione a opção correta.
a) Na divisão do trabalho, o líder autocrático determina a tarefa de cada um e
cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderança democrática, o
grupo decide sobre a divisão de trabalho e sobre o parceiro de cada um.
b) Na programação dos trabalhos, tanto o líder democrático como o liberal não
interferem de nenhuma forma nas decisões do grupo.
c) As características comportamentais predominantes dos subordinados do líder
liberal e do líder democrático são similares quanto à escolha do que fazer e
quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exercício da liderança autocrática é
maior, porém a frustração e agressividade também.
e) Grupos submetidos às lideranças liberais e democráticas tendem ao
individualismo e a ignorar o líder com o passar do tempo.
2) (ARQUIVO NACIONAL) Blake e Mouton, uma dupla de pesquisadores estudiosos
do tema “liderança”, desenvolveram a idéia da “grade gerencial”, segundo a
qual o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tempo,
muita ou pouca ênfase para as pessoas. O “líder-tarefa”, orientado para a
produção, posiciona-se na referida grade gerencial como:
a) (1,1)
b) (1,9)
c) (5,5)
d) (5,9)
e) (9,1)
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