A Influência dos Estilos de Liderança
no uso de Redes Sociais Digitais
Felipe Amaral Borges Marcon Perez – CPGA/UFSC
Terezinha Angeloni – SG Educação Empresarial
Flavia Panazzolo Maciel – CPGA/UFSC
Rafael Ávila Faraco - UNISUL
Florianópolis – SC – [email protected]
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Organizações, Redes e
Incubadoras de Empresas
 REDE – de armadilha a conexão digital
 Pesquisa social sobre redes sociais se iniciam ao fim da II Guerra
Mundial e ganham fôlego após o fim da guerra fria (MARTELETO, 2001);
 Castells (2003) define como um conjunto abrangente de
conexões entre elementos que têm relação de fato;
 Granovetter – Sociologia Econômica
 DiMaggio e Powell – relacionando com práticas
organizacionais
 Mizruchi – Sociologia Estrutural (remonta a Durkheim, Marx e
Simmel)
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Organizações, Redes e
Incubadoras de Empresas
 Destaca-se a relevância dos relacionamentos entre as
organizações – capital de relacionamento (EDVINSSON, 2003)
 Incubadoras empresariais
 Têm o potencial de fomentar este relacionamento
 Abrigam PMEs – que formam redes de cooperação na busca de
objetivos comuns (BALLESTRIN; VARGAS, 2004)
 Devem favorecer a aproximação entre empresas e universidades
(LIMA; TEIXEIRA, 2001)
 Empresas graduadas (após a incubação) devem manter o vínculo com
as redes formadas na incubadora – mas estes laços são
frequentemente rompidos (SERRA et al, 2008)
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Uso das Redes Sociais Digitais em
Organizações
 Intraorganizacional




Comunicação Interna
Formação de uma cultura compartilhada
Conectar profissionais de alto desempenho e com boas práticas
Formar comunidades virtuais
 Interorganizacional / Extraorganizacional
 Conectar profissionais, especialistas, pesquisadores em busca de
soluções e inovação
 Promover a colaboração com universidades, institutos de pesquisa,
clientes e fornecedores com vistas à inovação aberta – Open Innovation
 Marketing e relacionamento com o cliente – parte do controle está na
mão dos clientes
 Recrutamento e seleção – localização de especialistas, indicação e
referências
(CROSS; THOMAS, 2009; MARTÍNEZ-TORRES et al., 2010; ARCHIBALD; MCDERMONT, 2010;
HASGALL; SHOHAM, 2007; PEREIRA, 2009; TERRA, 2009; BUGHIN et al, 2008; ALMIRAL;
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CASADESUS-MASANELL, 2010; BAIRD; GONZALEZ-WERTZ,2011; CARMICHAEL, 2011)
O papel das lideranças nas organizações
Todas as ações adotadas, todas as decisões a que um gestor está
sujeito, são influenciadas por seu estilo de liderança
 Blake e Mouton (1975) – Grid de Liderança
 Estilos: Autoridade-obediência; empobrecido; meio de estrada;
country club
 Likert (1979)
 Estilos: autoritário-rígido; autoritário-benevolente; participativoconsultivo; participativo-grupal
 Atkins e Katcher (1973) – LIFO: Life Orientation
 Estilos: dá e apóia; toma e controla; mantém e conserva; adapta e
negocia.
 Hesey e Blanchard (1986) – Liderança Situacional
 Posturas: Determinar; Persuadir; compartilhar; delegar
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Método





Analisar a relação entre os estilos de liderança e o uso das
redes sociais digitais nas organizações.
Abordagem quantitativa
Levantamento nas empresas incubadas física ou virtualmente
no MIDI – Tecnológico, incubadora mantida pela Associação
Catarinense de Empresas de Tecnologia – ACATE
Coleta de dados por meio de questionários eletrônicos com
15 questões fechadas e 6 abertas (não obrigatórias)
População: 20 empresas incubadas (2010); obtendo-se 17
questionários respondidos.
Dados quantitativos analisados por meio de estatística
descritiva – teste Qui-quadrado (χ²) e qualitativos por análise
de conteúdo
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Análise dos resultados
 Incentivam relacionamentos informais e reconhecem o seu
valor (65% - 77%)
 Sabem que os colaboradores usam RSD (82%); não incentivam
o uso profissional (35%);não orientam (70%); líderes usam
para fins pessoais (60%)
 O acesso só é restrito ou bloqueado em 6% das empresas;
 Líderes caracterizam as empresas como democráticas e
participativas;
 Mas apresentam estilos rígidos, autoritários e coercitivos:
“autoritário-rígido” / “autoritário benevolente”; “toma e
controla” / “mantém e conserva”; “determinar”, e “persuadir”
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Análise dos resultados
- Ferramentas LinkedIn – site de redes sociais mais utilizado (sendo usado
somente pelos gestores);
 Wikis (de uso interno): ferramenta mais comum (60%);
 Fóruns (externos) (53%); blogs (47%).
 A maior parte das empresas submente as publicações à
aprovação prévia;
Os líderes acreditam que as Redes Sociais Digitais:
 aumentam o compartilhamento de conhecimento (82%);
 diminui a concentração dos colaboradores (47%);
 prejudica a produtividade (24%);
 pode colocar em risco informações estratégicas (35%);
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Conclusões
- O que tudo isso significa?
A comunicação e o relacionamento por meio da Internet são
capazes de subverter as normas e regulamentos, bem como os
modelos instituídos de concentração de poder. (CASTELLS, 2001)
 Líderes autoritários, mas efetiva utilização: evidencia o potencial
de ação das Redes Sociais Digitais;
 O uso se dá mediante regras, restrições e medidas procedurais,
condizentes com estilo autoritário;
 Muito embora o relacionamento por meio de RSD supere as
restrições impostas, é duramente marcado pelas características
de controle e dominação dos líderes;
O uso de RSD no contexto corporativo é inexorável, todavia,
organizações onde prevaleçam posturas autocráticas e
hierárquico-funcionais dificilmente poderão aproveitar todos os
benefícios destas ferramentas, podendo comprometer o seu
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futuro (TERRA, 2009).
REFERÊNCIAS
ALMIRALL, E.; CASADESUS-MASANELL, R. Open Versus Closed Innovation: A Model of Discovery and
Divergence. The Academy Of Management Review (AMR), v. 35, n. 1, p.27-47, jan. 2010.
ARCHIBALD, D; MCDERMOTT, R; ARCHIBALD, D. Harnessing your staff’s informal networks. Harvard Business
Review, v. 88, n. 3, p.82-89, mar. 2010.
BALESTRIN, A.; VARGAS, L. M. A dimensão estratégica das redes horizontais de PMEs: Teorização e evidências.
Revista de Administração Contemporânea: Edição Especial, São Paulo, p.203-227, 2004.
BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. O Grid Gerencial. São Paulo: Pioneira, 1975.
______. O Novo Grid Gerencial. São Paulo: Pioneira, 1986.
BUGHIN, J. et al. The next step in open innovation. Mckinsey Quarterly, New York, v. 4, p.112-122, 2008.
CROSS, R. THOMAS, R. Redes Sociais. São Paulo: Gente, 2009.
EDVINSSON, L. Longitude Corporativa: Navegando pela Economia do Conhecimento. São Paulo: M. Books do
Brasil, 2003.
GRANOVETTER, M. Ação econômica e estrutura social: O problema da imersão. In: MARTES, Ana Cristina Braga.
Redes e Sociologia Econômica. São Carlos: Edufscar, 2009. Cap. 1, p. 31-68.
______. The Strenght of Weak Ties. The American Journal of Sociology. Vol. 78, n. 6, p. 1360-1380, maio de
1973.
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REFERÊNCIAS
HEDIN, H. Market Intelligence Is Now More Socially Engaged. Information Today, [s.l.], p.20, abr. 2010.
HEDIN, Hans. Market Intelligence Is Now More Socially Engaged. Information Today, [s.l.], p.20, abr. 2010.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H.. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional.
São Paulo: EPU, 1986. 254 p.
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MARTÍNEZ-TORRES, M. R. et al. The role of Internet in the development of future software projects. Internet
Research, [s.l.], v. 20, n. 1, p.72-86, 01 jan. 2010. Disponível em: <www.emeraldinsight.com/1066-2243.htm>.
Acesso em: 17 mar. 2011.
MIZRUCHI, M. S. Análise de redes sociais: Avançoes recentes e controvérsias atuais. In: MARTES, Ana Cristina
Braga. Redes e Sociologia Econômica. São Carlos: Edufscar, 2009. Cap. 4, p. 131-159.
POWELL, W. W.; SMITH-DOERR, L.. Networks and Economic Life. In: SMELSER, N. J.; SWEDBERG, R. (Comp.). The
Handbook of Economic Sociology. 2. ed. Princerton, Nj: Princeton University, 2003. p. 379-402.
SERRA, F. R. et al. Inovação e redes de relacionamento na geração de conhecimento em incubadoras.
globADVANTAGE Working Paper. N.º 14, p. 1-33, 2008.
TERRA, J. C. C. Gestão 2.0. São Paulo: Campus Elsevier, 2009.
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