Estrutura Comum de Avaliação
nas Administrações Públicas da União Europeia
- Instrumento de mudança -
ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES
Gabinete para a Inovação e a Qualidade
• 1ª Parte: Abordagem geral da mudança
e da resistência à mudança
• 2ª Parte: Abordagem da resistência no
contexto da introdução da CAF
A CAF faz parte da introdução de um
Sistema Integrado de Avaliação de
Desempenho, que tem por objectivos:
• Modernizar
• Inovar
• Implementar programas de
Qualidade na Administração Publica
3
A CAF é um modelo
de auto-avaliação
que implica uma
mudança
organizacional
Porquê mudar?
Do ponto de vista organizacional:
Causas externas
Causas internas
•Inovação tecnológica
•Inter-relação
Organização/cidadão
•Envolvente
•Novas competências/novas
motivações
•Visão estratégica
É CONSENSUAL O RECONHECIMENTO
DA NECESSIDADE DE MUDANÇA
NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
PORQUE RESISTIMOS?
Adesão à Mudança
Estima-se que aderem com um nível de
motivação:
 3% Forte
 13% Moderada
 34% Seguidores primários
 34% Seguidores secundários
 16% Retardatários
PRESSUPOSTOS DA RESISTÊNCIA
1) CONSIDERA-SE QUE A RESISTÊNCIA É:
• Natural, generalizada a qualquer processo de mudança
2) A RESISTÊNCIA PODERÁ DIMINUIR SE:
• A mudança deixar de ser percebida como ameaçadora
• Os colaboradores estiverem envolvidos
• Os colaboradores perceberem a mudança como
benéfica
DEFINIÇÕES DE RESISTÊNCIA
• “Comportamento que tem a intenção de
proteger o indivíduo dos efeitos da real ou
imaginária mudança” (Alvin Zander)
• “Conduta que tem a intenção de manter o status
quo, face às pressões que são feitas para o
alterar” (Zalteman & Duncan)
Principais causas da resistência
 A nível individual
 A nível dos grupos (formais e informais)
 A nível organizacional
Impacto da situação de mudança na
Personalidade
A resistência assume uma componente:
a. Cognitiva (crenças, valores)
b. Emocional (ansiedade, frustração)
c. Comportamental (reacção de oposição, e/ou
de evitamento)
Principais causas da resistência
(1) A NÍVEL INDIVIDUAL
A resistência é um fenómeno individual
porque implica:
•
•
•
•
•
•
Nova adaptação
Mobilização de energias para a mudança
Alteração no status quo do indivíduo
Alteração da identidade profissional
Receio em relação ao futuro
Alteração nas redes formais e informais de comunicação
Principais causas da resistência (continuação)
(2) A NÍVEL DOS GRUPOS
• Formais
• Grupos associativos, estatutários e corporativistas
• Informais
•
•
•
•
Líderes
Normas de grupo
Cultura do grupo
Rotinas
Principais causas da resistência (continuação)
(3) A NÍVEL ORGANIZACIONAL
• Cultura organizacional
• Valores
• Estereótipos
• Redes de influência e de poder
MANIFESTAÇÕES DA RESISTÊNCIA
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Adopção de condutas informais
Recriminações múltiplas
Conflitos laborais
Lentidão na execução de tarefas (dependência
excessiva da hierarquia ou zelo excessivo)
Bloqueio parcial da informação
Recusa de formação
Criação de rumores
Desenvolvimento de manifestações colectivas
Absentismo
Acidentes de trabalho
Poder-se-á evitar a
resistência?
Em grande parte, SIM, se houver uma
abordagem eficaz do processo de mudança
• Liderança é fundamental (no início e no decorrer do
processo)





Comunicar/Informar
Gerir os conflitos
Antecipar as dificuldades ou entraves
Manter uma atitude de flexibilidade e abertura
Construir a visão da organização do futuro
(1) Metodologias de abordagem da resistência
FACTORES DE RESISTÊNCIA
Incerteza/falta de informação
quanto ao futuro
Ameaça às condições de
trabalho, à perda de status,
diminuição de poder, etc.
MÉTODO
•Informar
•Desdramatizar
•Apoiar
•Apontar para os
benefícios da mudança
•Concertar interesses
Confusão na situação de crise de •Fasear a mudança
mudança
•Informar
•Assegurar boas redes de
comunicação
Preocupação com as novas
competências
•Efectuar reuniões
periódicas
•Propor formação
•Estimular e incentivar o
potencial
(2) Metodologias de abordagem da resistência
FACTORES DE RESISTÊNCIA
MÉTODO
Perda de controlo do
processo
• Incentivar a participação e o
envolvimento
•Planear
•Controlar os resultados
Pressões de grupos ou
pessoas
•Negociar e concertar
interesses
Ressentimentos passados
Ameaça à imagem
profissional
•Apoiar
•Encorajar
•Motivar
•Incentivar autodesenvolvimento (diversificar e
desenvolver competências)
A questão essencial,
numa abordagem do processo de
mudança, reside em conhecer as
verdadeiras razões que levam o
colaborador a resistir e estabelecer uma
estratégia de envolvimento
Apesar da resistência…
Uma aposta no colaborador!
•A “mudança” é uma palavra-chave que mobiliza multidões
•O colaborador anseia por:








Ser reconhecido como agente importante na mudança
Participar nos objectivos organizacionais
Mobilizar a sua criatividade e espírito de iniciativa
Oportunidades de auto-desenvolvimento
Novas oportunidades e desafios
Uma maior dignidade nas suas funções
“Apanhar o comboio” do progresso
Pertencer a uma organização credível, inovadora e
continuamente renovada
Estrutura Comum de Avaliação
nas Administrações Públicas da União Europeia
- Instrumento de mudança -
ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES
(2ª PARTE)
Gabinete para a Inovação e a Qualidade
CAF
um instrumento de
mudança
PESSOAS
CULTURA
E
SUBCULTURAS
NORMAS
DE
FUNCIONAMENTO
IMPACTO ESTRATÉGICO
Os melhores
programas e
melhores
práticas de
recursos humanos
+
CAF – um sistema
Especificamente
configurado
para cada organização
Maior eficácia
organizacional
PREPARAÇÃO PARA A MUDANÇA
Se as normas e as regras se mudam por
decreto ou acto de decisão, o mesmo não
acontece em relação a :
CULTURA
SUB-CULTURAS
PESSOAS
Processo de Maturação
Possíveis resistências à implementação da
CAF
1) A CAF como instrumento de avaliação
•
•
Avaliação do organismo
Percepção de uma avaliação indirecta do
colaborador
2) A CAF como geradora de mudanças
organizacionais
UMA DAS ESTRATÉGIAS
ESSENCIAIS DE
ABORDAGEM DA MUDANÇA
EVITANDO A RESISTÊNCIA
CONSISTE NO
ENVOLVIMENTO
DE
TODOS OS COLABORADORES
Factores críticos de sucesso
no envolvimento dos colaboradores
 Forte compromisso da gestão de topo
 Boa comunicação dos objectivos organizacionais
 Relacionamento estreito entre chefias e colaboradores
 Clarificação dos objectivos da Avaliação
Factores críticos de insucesso
• Chefias não assumirem os objectivos que a gestão
do topo se propõe atingir
• Gestores e supervisores da primeira linha não terem
as competências necessárias
• Os programas de envolvimento não abrangerem a
totalidade dos colaboradores, acabando por se
manter a cultura e a prática de gestão tradicionais
Como aumentar o envolvimento dos
colaboradores?
COMUNICAÇÃO
INTERNA
Descendente
Ascendente
PARTICIPAÇÃO
A gestão participada está associada a:
Maior satisfação
Maior motivação do colaborador
MAS NÃO NECESSARIAMENTE A UMA MAIOR
PRODUTIVIDADE
NECESSIDADE DE
GERIR O GRAU DE PARTICIPAÇÃO,
TENDO EM CONTA:
• Competências e características individuais
e do grupo
• Objectivos organizacionais
• Tempo e custos
O que esperamos obter com o envolvimento?
Atribui sentido ao próprio
esforço
Implicação
Afectiva
do
colaborador na
organização
Disponibiliza-se a adoptar
comportamentos extra-papel
Maior interesse pela
aquisição e desenvolvimento
de novas competências
Só com o
ENVOLVIMENTO
de todos
é possível Modernizar,
de forma contínua,
a nossa
Administração Pública