“O Modelo CAF na perspectiva do Sistema
Integrado de Avaliação dos Serviços Públicos”
CAF NA CÂMARA MUNICIPAL DE ESPINHO
UMA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
Alexandre Tomás Silva Carneiro Nunes de Sousa
29 de Março de 2004
“O Modelo CAF na perspectiva do Sistema
Integrado de Avaliação dos Serviços Públicos”
Área de interesse para o desenvolvimento da investigação:
Como reestruturar e modernizar o funcionamento da Câmara,
de modo a prestar melhores serviços aos Munícipes, fim
último para os quais as políticas municipais se devem
dirigir?
“O Modelo CAF na perspectiva do Sistema
Integrado de Avaliação dos Serviços Públicos”
Hipótese de trabalho:
“A implementação das sugestões de melhoria no
Departamento de Administração e Finanças da Câmara
Municipal de Espinho, no âmbito da qualidade dos
serviços, conduzirá a níveis mais elevados de excelência
no seu funcionamento”.
“O Modelo CAF na perspectiva do Sistema
Integrado de Avaliação dos Serviços Públicos”
Pergunta de investigação
Quais são os aspectos mais importantes para os
utentes na qualidade dos serviços que lhes são
prestados?
:
“O Modelo CAF na perspectiva do Sistema
Integrado de Avaliação dos Serviços
Públicos”
Pergunta de investigação
Serão obtidos os mesmos resultados com a
utilização da Norma e o Modelo CAF?
Constituição dos grupos de autoavaliação
Grupo 1
Departamento de Administração e Finanças
 Directora do Departamento;
 Chefe da Divisão de Recursos Humanos;
 Chefe da Divisão de Administração Geral;
 Chefe da Divisão de Gestão Financeira;
 Chefe da Repartição de Expediente
Constituição dos grupos de autoavaliação
Grupo 2
Departamento de Equipamentos Básicos
 Director do Departamento;
 Chefe da Divisão de Águas e Saneamento;
 Chefe da Divisão dos Serviços de Ambiente;
 Técnico Superior (Engenheiro de Ambiente)
de 2ª Classe.
Constituição dos grupos de autoavaliação
Grupo 3
Departamento de Planeamento Urbanístico
Chefe da Divisão de Ordenamento;
Chefe da Divisão de Estudos e Projectos;
Técnico Superior (Planeamento Regional Urbano)
Técnica Superior (Planeamento Regional Urbano)
Constituição dos grupos de autoavaliação
Grupo 4
Departamento de Desenvolvimento Local
 Director do Departamento
 Técnico Superior de Desporto de 2ª Classe
 Técnica Superior de Turismo;
 Técnico Superior de História.
Critérios de selecção dos seus
elementos
 Reputação quanto à eficiência e cooperação;
 Confiança e respeito por parte dos colegas na
organização;
 Capacidade de análise;
 Experiência na organização.
Desenvolvimento dos trabalhos

Uma 1ª reunião com cada um dos grupos, num
total de 4 manhãs;

uma 2º reunião com todos grupos para colocação
de dúvidas e seu esclarecimento;

Na 3ª semana, foram utilizados 4 dias para que
cada um dos grupos trabalhasse com a
ferramenta e procedesse à respectiva avaliação
“O Modelo CAF na perspectiva do Sistema
Integrado de Avaliação dos Serviços Públicos”
Critérios de avaliação - CAF
Critérios de meios
Critérios de resultados
referem-se ao que a
organização faz.
referem-se ao que a
organização atinge.
Modo com a organização
desenvolve as suas
actividades
Mede os resultados que estão
a ser alcançados pela
organização.
1
2
3
4
5
Liderança
Política e Estratégia
Gestão das Pessoas
Recursos e parcerias
Gestão de Processos e
Mudança
6 Resultados no Cidadão
7 Resultados nas pessoas
8 Impacto na sociedade
9 Resultados de
desempenho chave
Demonstração quantitativa dos resultados da avaliação por
departamento, tendo por base os critérios da CAF
Critérios
DAF
DEB
DPU
DDL
Autarquia
Liderança
2,5
2,1
1,8
2,5
2,2
Política e Estratégia
1,4
2,1
2,1
1,5
1,8
Gestão das Pessoas
3,8
2,7
2,7
2,7
3
Recursos e Parcerias
2,6
2,1
1,8
2,6
2,3
Gestão dos Processos e da Mudança
2
2,1
2,1
1,9
2
Cidadãos/Clientes
1
1
1
1
1
Pessoas
2,3
2,5
2,5
2,3
2,4
Sociedade
2,5
2,8
2,7
2,4
2,6
Desempenho Chave
1,6
1,5
1,5
1,7
1,6
Total
19,7
18,9
18,3
18,6
18,9
As Fases da Melhoria Contínua
PLANEAR
Diagnosticar problemas
ACTUAR
Manter melhorias
Acções de Melhoria
FAZER
Detectar causas
VERIFICAR
Procurar soluções
PLANEAR : Planificar o trabalho, a melhoria, o controlo.
FAZER : Executar conforme planeado. As alterações de processo devem ser pequenas
controlando e verificando os resultados
VERIFICAR : Analisar resultados, procurar soluções
ACTUAR :Corrigir desvios segundo as indicações da Verificação
Recomeçar
Pontos Fracos diagnosticados, relativamente às cinco
dimensões da qualidade dos serviços
Dimensões da
Qualidade
Pontos Fracos
- Instalações antiquadas, pouco confortáveis e de
pequena dimensão;
Tangibilidade - Instalações eléctricas de má qualidade.
Fiabilidade e
- Foi considerada para os três serviços, a “Rapidez
de Resposta” como o aspecto essencial a
Capacidade de
melhorar;
Resposta
Segurança e
Empatia
- As soluções de melhoria, apontaram,
essencialmente, para a simplificação da orgânica,
a desburocrtização dos serviços, a necessidade
dos funcionários serem mais simpáticos,
prestativos, disponíveis, autónomos, com mais
formação e responsabilização;
Aspectos mais importantes no atendimento em geral para os utentes
nº de respostas
60
40
20
0
Simpatia
Rapidez de resposta
Centralização dos serviços
Aviso conclusão dos processos
Instalações confortáveis
Igualdade de Tratamento
Compreensão das necessidades
Informação via net
Atendimento c/ marcação
Principais sugestões de melhoria apontadas
por critério
LIDERANÇA

A definição da missão, visão, dos princípios de acção e padrões de qualidade,
através da elaboração de uma Carta da Qualidade;
POLÍTICA E ESTRATÉGIA


Avaliação constante da Política e da Estratégia, incluindo processos e planos,
definindo previamente indicadores de medida;
Avaliação sistemática da satisfação e das necessidades dos utentes,
incentivando-os a apontar melhorias.
GESTÃO DAS PESSOAS




Descrição e Análise das funções existentes no Departamento;
Criação uma metodologia de monitorização da eficácia da formação;
Garantir o envolvimento dos funcionários nas actividades de melhoria,
Credibilizar o sistema de avaliação de desempenho.
Principais sugestões de melhoria apontadas
por critério
RECURSOS E PARCERIAS



Criação de uma estrutura que assegure um processo contínuo e sistemático
de Benchmarking;
Aproveitar os canais de comunicação internos existentes (intranet) para
partilhar de forma extensiva pelos colaboradores, informação financeira e do
desempenho da organização;
Criação de um portal informático que garanta a eficácia interna e externa da
informação.
GESTÃO DOS PROCESSOS E DA MUDANÇA






Levantamento semestral dos fluxos produtivos do departamento;
Avaliação sistemática dos fornecedores;
Estudos prévios de viabilidade económica, financeira e social dos projectos;
Criação de um Gabinete de Apoio ao Munícipe,
Colocação de uma caixa de sugestões destinada aos funcionários;
Publicitar a existência de um Livro de Reclamações junto dos utentes,
Principais sugestões de melhoria apontadas
por critério
RESULTADOS ORIENTADOS PARA O CIDADÃO/CLIENTE

Recomenda-se a procura de espaços alternativos noutros edifícios, ou,
se não for possível, a realização de obras, no intuito de tornar os locais
de atendimento mais confortáveis e mais modernos. Por outro lado, a
remodelação das instalações, poderia passar pela centralização do
atendimento do Departamento (ou de outros Departamentos),
localizado no rés-do-chão do edifício;

Para melhorar a capacidade de resposta dos serviços, recomenda-se a
subdelegação de competências por parte do Vereador no Director do
Departamento;

A autarquia deve apostar na formação em Atendimento ao Público,
mas tendo por base, um prévio levantamento das competências e
requisitos essenciais à sua execução.