Administração da Produção
Suprimento e demanda
Atividades de planejamento e controle
Quando fazer?
Em que ordem
fazer?
Agendamento
Sequenciamento
Alocação
Monitoramento e
controle
SLACK, N; CHAMBERS, S; JOHNSTON, R. Operations management. London: Prentice Hall, 2004.
O quanto fazer?
As atividades
estão de acordo
com o plano?
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Administração da Produção
Suprimento e demanda
Agendamento da produção
Depois de estabelecida a sequência de produção, define-se a agenda detalhada
com o que será feito e quando.
A complexidade do agendamento
Se uma máquina tem cinco diferentes trabalhos para processar e cada um pode
ser realizado por primeiro e os outros trabalhos também podem ser feitos na
ordem desejada, teremos:
Geralmente, para n trabalhos, há n! combinações diferentes de agendamento.
Havendo duas máquinas diferentes, para tentar minimizar o número de ajustes em
sequências diferentes teremos:
Com m máquinas disponíveis, o número de agendamentos possíveis será:
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Administração da Produção
Suprimento e demanda
Agendamento para frente (anverso) e para trás (reverso)
O agendamento para frente envolve começar o processo assim que os pedidos
chegam.
O agendamento reverso determinar que deve-se iniciar o processo no último
momento em que pode-se evitar um atraso.
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Administração da Produção
Suprimento e demanda
Efeitos do agendamento para frente (anverso) e para trás (reverso)
Leva seis horas para uma lavanderia lavar, secar e passar um lote de roupas.
Se o pedido for colocado às 8:00 AM e deve ser entregue às 4h00 PM, há tempo
suficiente.
Tarefa
Duração
Início (reverso)
Término (para a frente)
Passar
1 hora
3h00 PM
1h00 PM
Secar
2 hora
1h00 PM
11h00 AM
Lavar
3 hora
10h00 AM
8h00 AM
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Administração da Produção
Suprimento e demanda
Vantagens do agendamento para a frente
a) Alta utilização da mão-de-obra – os funcionários sempre iniciam o trabalho
para manterem-se ocupados.
b) Flexibilidade – o tempo disponível no sistema permite que trabalhos
inesperados sejam incluídos.
Vantagens do agendamento reverso
a) Baixo custo dos materiais – os materiais não são usados até que haja a
necessidade. O valor é agregado o mais tarde possível.
b) Menos exposição ao risco em caso de mudanças do agendamento pelo cliente.
c) Tendência de manter o foco das operações nas datas determinadas pelo
cliente.
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Administração da Produção
Suprimento e demanda
Gráficos de Gantt
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Administração da Produção
Suprimento e demanda
Gráficos de Gantt
SLACK, N; CHAMBERS, S; JOHNSTON, R. Operations management. London: Prentice Hall, 2004.
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Administração da Produção
Suprimento e demanda
Gráficos de Gantt
Trabalho
Segunda
Terça
Quarta
Quinta
Sexta
Sábado
Domingo
Mesa
Prateleira
Cozinha
Cama
SLACK, N; CHAMBERS, S; JOHNSTON, R. Operations management. London: Prentice Hall, 2004.
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Administração da Produção
Suprimento e demanda
Gráficos de Gantt
Trabalho
Segunda
Preparar
Mesa
Montar
Cama
Terça
Quarta
Quinta
Sexta
Sábado
Domingo
Coz
P
Mesa
Prateleira
Acabar
Cama
Mesa
Pintar
Coz
Cama
Coz
Coz
Mesa
Progresso atual
Tempo não-produtivo
Tempo da atividade agendada
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Administração da Produção
Suprimento e demanda
Outros usos do Gráfico de Gantt
A340-600
A340-500
A330-300
A330-200
A321
A320
A350-1000
A319
A318
A350-900
A380-800
A350-800
787-300
787-900
777-300
787-800
737737- 700
600
100
737-900
737800
777-200
767-400
767-300
747-800
747-400
767-200
200
300
400
SLACK, N; CHAMBERS, S; JOHNSTON, R. Operations management. London: Prentice Hall, 2004.
500
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Administração da Produção
Suprimento e demanda
Alocação do pessoal com base nas horas diárias
Paulo
Walter
Ana
Maria
6h00
4h00
10h00
8h00
Júlia
14h00
12h00
Ana
18h00
16h00
22h00
20h00
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Administração da Produção
Suprimento e demanda
Alocação do pessoal com base nas horas diárias
Seg
Ter
Qua
Qui
Sex
Sáb
Dom
Número de pessoas
3
5
5
5
2
2
Paulo
X
X
X
X
X
X
O
Maria
X
X
3
O
X
O
X
O
Ana
X
X
X
X
O
O
X
Walter
O
X
X
X
X
X
O
Júlia
O
X
X
X
X
X
O
X
Dia de trabalho
O
Dia de folga
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