Inteligência Competitiva
Sessão 8
• Análise da Concorrência
• Ciclo de Vida
• Matriz McKinsey-GE
• Matriz BCG
• Benchmarking
Prof. Everton Lopes Bonifácio
[email protected]
Análise da Concorrência
Estágios da Análise Competitiva
1.
2.
3.
4.
5.
Identificar os principais concorrentes, suas
marcas potenciais e atuais, produtos e serviços,
e seu orçamento total de marketing
Avaliar cada concorrente-chave pelo tamanho,
crescimento, rentabilidade objetivo, estratégias e
mercados-alvo
Avaliar as forças e fraquezas de cada
concorrente, incluindo as principais
competências individuais em suas áreas
funcionais (marketing, pesquisa,
desenvolvimento, produção, RH, etc)
Focar a análise nas capacidades de marketing
de cada concorrente em termos de seus
produtos, distribuição, promoção e preço.
Estimar as estratégias mais prováveis e suas
respostas sob diferentes situações ambientais,
bem como suas reações aos esforços de
marketing da própria empresa
Configurações da Concorrência
1.
Concorrência de Marca:
–
–
2.
Concorrência Industrial:
–
–
3.
Produtos similares (configuração
semelhante) que concorrem entre si
Ex.: carros 1000 e carros tipo luxo.
Concorrência de Forma:
–
–
4.
Produtos, preços e serviços similares
que concorrem entre si.
Ex.: os diversos modelos de carros
1000.
Produtos distintos que satisfazem o
mesmo tipo de necessidade
Ex.: carros, ônibus, motocicletas, etc.
Concorrência Genérica:
–
–
Produtos distintos ou não que
competem pelos mesmos recursos
disponíveis do cliente
Ex.: um carro novo ou uma casa de
veraneio.
Estágios da Análise Competitiva
1. Identificar os principais concorrentes, suas marcas potenciais e
atuais, produtos e serviços, e seu orçamento total de marketing
2. Avaliar cada concorrente-chave pelo tamanho, crescimento,
rentabilidade objetivo, estratégias e mercados-alvo
3. Avaliar as forças e fraquezas de cada concorrente, incluindo as
principais competências individuais em suas áreas funcionais
(marketing, pesquisa, desenvolvimento, produção, RH, etc)
4. Focar a análise nas capacidades de marketing de cada concorrente
em termos de seus produtos, distribuição, promoção e preço.
5. Estimar as estratégias mais prováveis e suas respostas sob
diferentes situações ambientais, bem como suas reações aos
esforços de marketing da própria empresa
Configurações da Concorrência
1. Concorrência de Marca:
3. Concorrência de Forma:
– Produtos, preços e
serviços similares que
concorrem entre si.
– Ex.: os diversos modelos
de carros 1000.
– Produtos distintos que
satisfazem o mesmo tipo
de necessidade
– Ex.: carros, ônibus,
motocicletas, etc.
2. Concorrência Industrial:
4. Concorrência Genérica:
– Produtos similares
(configuração semelhante)
que concorrem entre si
– Ex.: carros 1000 e carros
tipo luxo.
– Produtos distintos ou não
que competem pelos
mesmos recursos
disponíveis do cliente
– Ex.: um carro novo ou uma
casa de veraneio.
Dimensões Estratégicas Típicas
•
Especialização
•
Posição de Custo
•
Identificação de Marcas
•
Atendimento
•
Política de Canal
•
Política de Preço
•
Seleção de Canal
•
Alavancagem
•
Qualidade de Produto
•
Relacionamento com a Matriz
•
Liderança Tecnológica
•
•
Integração Vertical
Relacionamento com o país de
origem e anfitriões
Devemos mapear os concorrentes segundo as dimensões acima, se
possível relacionando valores a cada uma delas.
O mapeamento resultante nos auxiliará na determinação os grupos
estratégicos e na escolha de nosso própria estratégia de ataque,
defesa e penetração.
Grupos Estratégicos e Competição
• Grupo Estratégico:
– Grupo de empresas em um
setor industrial que adotam
estratégias similares ou
comparáveis ao longo das
dimensões estratégicas.
– As barreiras de entrada são
diferentes para grupos
diferentes (Capacitação &
Diferenciação)
– A concorrência é mais intensa
dentro de um grupo, mas
também existe entre grupos
• Equilíbrio Competitivo:
– Setores com muitas
dimensões estratégicas
tendem a ter muitos
concorrentes diferenciados
– Setores com poucas
dimensões estratégicas
tendem a ter poucos
competidores (pouca
diferenciação).
– Tamanho relativo entre
competidores é fundamental
para equilíbrio do segmento.
Padrão de Reação dos Concorrentes
Concorrentes
Conservador
não reage
Agressivo
Seletivo
Imprevisível
reage pronta e
agressivamente
prontamente
reage de forma pronta
a alguns movimentos
da concorrência
Alterna suas reações
em função das condições
internas e externas
Fatores determinantes na reação:
• Monitoração eficaz da concorrência
• Capacidade financeira
• Capacidade de produção e RH
Ciclo de Vida do Produto / Mercado
$$
Desenvolvimento
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
Vendas
Lucro
0
Tempo
Ciclo de Vida do Produto / Mercado
1. Desenvolvimento
–
–
–
–
Determinação dos benefícios
desejados pelos consumidoresalvos.
Criação ou seleção de idéias de
produto.
Direção e especificações para o
desenvolvimento da estratégia de
marketing.
Movimentação rápida mas
prudente em relação à
comercialização que se inicia no
estágio seguinte
2. Introdução
–
–
Determinação da melhor
estratégia para introduzir o novo
produto e obter aceitação do
consumidor.
Lançamento de uma estratégia de
marketing
3. Crescimento
–
–
Colocação do produto em posição
competitiva defensável e ampliação do
mercado.
As vendas devem crescer rapidamente e o
lucro atinge seu pico.
4. Maturidade
–
–
–
–
Extensão da vida do produto.
Inovação para manter o lucro, enquanto a
curva de vendas atinge o pico e começa a
declinar.
Concorrência com muitas marcas.
Redução dos investimentos financeiros e do
capital humano
5. Declínio
–
–
Busca por soluções para retardar o declínio
da demanda ou eliminação do produto.
As despesas de marketing devem ser
cortadas para a maximização do lucro.
Matriz McKinsey-GE
para Atratividade de Mercados
Alta
Média
Baixa
Alta
1
1
2
Média
Potencialidade do Negócio / Empresa
1
2
3
Baixa
• Tamanho
• Crescimento do
Mercado
• Preço
• Diversificação do
Mercado
• Estrutura
Competitiva
• Lucratividade da
Indústria
• Aspectos técnicos
• Aspectos sociais
• Aspectos ambientais
• Aspectos legais
• Aspectos humanos
Atratividade do Setor / Mercado
Atratividade e
Potencialidade são
calculadas de acordo suas
respectivas variáveis
2
3
3
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Tamanho
Crescimento
Participação
Posição
Rentabilidade
Margens
Posição técnica
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Imagem
Pessoas (RH)
1 - Investir /
Crescer
2 - Ganhar
Seletivamente
3 - Colher /
Retirar-se
Matriz BCG para análise de Portfólios de Produto
Crescimento do Mercado
Estrela
Oportunidade
Altamente atrativo
Inicialmente gera pouco recurso
Gera muitos recursos
Perspectiva de crescimento
Exige investimento significativo
Decisão de risco
Abacaxi
Vaca Leiteira
Gera muito recurso
Gera pouco recurso
Não exige muito investimento
Não há crescimento de mercado
Recursos realocáveis
Melhor sair do negócio
Participação Relativa do Mercado
Benchmarking
•
Definição:
– Processo de comparação
sistemática de produtos e
serviços com os oferecidos pela
concorrência ou por empresas
consideradas excelentes em
algo determinado.
•
•
– Benchmarking colaborativo que
grandes organizações usam para
identificar e disseminar as
melhores práticas
•
Benchmarking competitivo
– Avaliação e comparação dos
processos, produtos, serviços e
dos resultados de empresas
concorrentes a fim de estabelecer
o posicionamento competitivo da
empresa no mercado
Finalidade:
– Identificar e comparar os
melhores desempenhos de
outras organizações, a fim de
otimizar o sistema de decisões,
métodos e processos para
promover vantagem competitiva
e desempenho superior no
mercado de atuação.
Benchmarking interno
•
Benchmarking funcional / genérico
– Comparação sobre qualquer
empresa reconhecida como
excelente e em qualquer atividade
que faça parte do processo de
produção.
Objetivos, Princípios e Características do
Benchmarking
•
Objetivos
–
–
–
–
–
–
–
Preparar a organização para um desempenho superior
Permitir à organização visualizar o melhor contexto de
atuação estratégica, por meio do conhecimento das
melhores práticas organizacionais
Permitir à organização, a partir do uso das informações, o
estabelecimento de vantagem competitiva a médio e longo
prazos
Permitir à organização a possibilidade de aprimoramento
dos sistemas componentes da estrutura organizacional
Permitir à organização a identificação, em outras
empresas, de avanços tecnológicos desconhecidos até
então
Propiciar, à atividade do planejamento, informações que
melhor definam o papel da estratégia na inserção das
organizações no mercado
Constituir-se em uma atividade preparatória para o
estabelecimento efetivo de um programa de inteligência
competitiva
•
Princípios
–
–
•
Correspondência
ou reciprocidade
Medição
Características
–
–
–
–
–
–
Processo contínuo
e sistemático
Processo baseado
na interatividade
Processo
investigativo
Processo voltado
para a
aprendizagem
Processo pró-ativo
Processo
prospectivo
Ações para o Benchmarking
•
Mega-ações
– Identificação e seleção de empresas que
atuem em qualquer nicho de mercado, mas
que possuam comprovadamente
desempenho superior
– Estudo comparativo das principais tarefas
que interferem na satisfação dos clientes
•
Passos para o benchmarking
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Comparar
Avaliar
Identificar
Selecionar as melhores oportunidades
Encorpar
Promover as mudanças na organização
Buscar a excelência
•
Mitos sobre o
benchmarking
– O benchmarking é muito
caro
– O benchmarking é
aplicável apenas nas
melhores organizações
– O benchmarking é
aplicável apenas em
organizações
semelhantes
– O benchmarking é
aplicável apenas em
grandes organizações
Descrição da Técnica do Benchmarking
•
Planejamento
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Seleção de departamentos
e/ou grupos de processos
para avaliação
Identificação do melhor
concorrente, empregando
informações a cerca da
clientela e ou analistas do
mercado
Identificação dos marcos
referenciais
Organização dos grupos de
avaliação
Escolha da metodologia de
coleta de dados
(questionário, entrevista,
observações, etc )
Agendamento das visitas
para coleta de dados.
Emprego da metodologia de
coleta de dados escolhida.
•
Análise
8.
Comparação da organização com os concorrentes,
utilizando os dados coletados
9. Organização da informação (dados já empregados no
contexto concorrencial) e criação de um sistema de
informação gerencial
10. Entendimento tácito dos processos de realização e as
medidas de desempenho
•
Desenvolvimento
11. Estabelecimento dos objetivos / padrões de novo nível
de desempenho
12. Estabelecimento dos planos de ação, com vistas à
incorporação dos novos níveis de desempenho na
organização
•
Melhoria
13. Implementação de ações específicas e integração de
tais ações nos processos da organização
•
Revisão
14. Monitoramento dos resultados
15. Revisão dos marcos referenciais e das relações atuais
com organização-alvo