Melhoramento da produção
SLACK (capítulo 18)
Objetivos:
Definir como a produção pode medir seu
desempenho em termos dos objetivos de
desempenho
Quantificar a importância dos fatores competitivos
significativos e seu desempenho
Priorizar ações
A produção contribui para a estratégia empresarial
atingir cinco “objetivos de desempenho”
Fazer certo as coisas
Proporciona
Vantagem em qualidade
Fazer as coisas com rapidez
Proporciona
Vantagem em tempo / veloc.
Fazer as coisas em tempo
Proporciona
Vantagem em confiabilidade
Mudar o que você faz
Proporciona
Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais baratas
Proporciona
Vantagem em custo
Objetivos de desempenho
Efeitos externos
dos cinco objetivos
de desempenho
Preço baixo, margem
alta ou ambos
Custo
Tempo de
entrega
reduzido
Entrega
confiável
Alta produtividade
total
Confiabilidade
Rapidez
Produção
rápida
Efeitos internos dos
cinco objetivos de
desempenho
Processos
isentos de erro
Qualidade
Produtos/serviços
sob especificação
Operação
confiável
Habilidade
para mudar
Flexibilidade
Freqüência de lançamento
de novos produtos/serviços
Ampla variedade de produtos/serviços
Ajustes de volume e entrega
Desempenho da produção x
requisitos do mercado
Confiabilidade
Velocidade
Custo
Desempenho da
produção
Exigência do
mercado
Qualidade
Flexibilidade
Desempenho da produção x
requisitos do mercado
Confiabilidade
Velocidade
Custo
Desempenho da
produção
Exigência do
mercado
Qualidade
Flexibilidade
Desempenho da produção x
requisitos do mercado
É necessário acompanhar de perto as mudanças do
ambiente, para garantir que o desempenho da função
produção reflita as necessidades do mercado a cada
momento.
Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco
valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar
valor.
Recapitule os conceitos de critérios qualificadores e
ganhadores de pedidos.
Desdobramento dos
objetivos de desempenho
Cada um dos objetivos de desempenho é composto de
medidas menores.
Por exemplo:
Eficiência de compras
Custo
Eficiência na transformação de materiais
Produtividade da mão-de-obra
Etc.
Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Qualidade
 Número de defeitos por unidade
 Nível de reclamação de consumidor
 Nível de refugo
 Alegações de garantia
 Tempo médio entre falhas
 Escore de satisfação do consumidor
Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Velocidade
(tempo)
 Tempo de cotação para o consumidor
 Lead-time de pedido
 Freqüência de entregas
 Tempo de atravessamento real
versus teórico
 Tempo de ciclo
Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Confiabilidade
 Porcentagem de pedidos entregues
(da produção,
com atraso
não do produto)  Atraso médio de pedidos
 Proporção de produtos em estoque
 Desvio médio de promessa de
chegada
 Aderência à programação
Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Flexibilidade
 Tempo necessário para desenvolver
novos produtos/serviços
 Faixa de produtos ou serviços
 Tempo de mudança de máquina
 Tamanho médio de lote
 Tempo p/ aumentar a taxa de atividade
 Capacidade média / capacidade máx.
 Tempo para mudar programações
Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Custo
 Tempo mínimo de entrega/
tempo médio de entrega
 Variação contra orçamento
 Utilização de recursos
 Produtividade da mão-de-obra
 Valor agregado
 Eficiência
 Custo por hora de operação
Padrões de desempenho
São utilizados na comparação do nível de
desempenho atualmente atingido.
 Padrões de desempenho históricos
 Padrões de desempenho alvos
 Padrões de desempenho da concorrência
 Padrões de desempenho absolutos
Benchmarking
Quando a Xerox utilizou pela primeira vez o termo
benchmarking, em 1989, ele se referia unicamente à
função de produção e tinha como objetivo permitir que
a produção se revitalizasse através da comparação de
suas características e das características dos seus
produtos com as dos concorrentes.
Hoje, o benchmarking é utilizado também por outras
funções da empresa e não se restringe mais às
empresas industriais, sendo também utilizado por
organizações de serviços.
Benchmarking
 não se restringe mais à função de produção
 não se restringe mais a empresas industriais
 não é mais praticado apenas por especialistas
 não é mais realizado unicamente através de
comparação com concorrentes
Tipos de benchmarking
 benchmarking interno
 benchmarking externo
 benchmarking não competitivo
 benchmarking competitivo
 benchmarking de desempenho
 benchmarking de práticas
Aspectos que afetam a importância dos
objetivos de desempenho
Influência dos
consumidores da organização
Influência dos
concorrentes da organização
Quais são os fatores ganhadores
de pedidos, qualificadores e
menos importantes para eles?
Como a operação reage a
mudanças no comportamento
dos concorrentes
Importância relativa
de cada objetivo de
desempenho para a
operação produtiva
Estágio dos produtos e
serviços da organização
em seu ciclo de vida
Produtos e serviços estão no
estágio de introdução,
crescimento, maturidade ou
declínio?
Prioridade de melhoramento
As duas principais influências na forma como as
operações decidem em que objetivos de
desempenho precisam prestar mais atenção são:
 as necessidades e preferências dos consumidores
 o desempenho e as atividades dos concorrentes
Voltando a falar neles ...
(critérios de desempenho)
Ganhadores
de pedidos
Forte 1. Proporciona vantagem crucial
Médio 2. Proporciona vantagem importante
Fraco 3. Proporciona vantagem útil
Qualificadores Forte 4. Deve ter bom padrão
Médio 5. Deve atender ao padrão médio
Fraco 6. Pode estar pouco atrás da média
Menos
importantes
Forte 7. Pode tornar-se importante
Médio 8. Raramente considerado pelo cliente
Fraco 9. Nunca considerado pelo cliente
Importância dos aspectos para os clientes
1 2 3 4 5 6 7 8 9
s o lu ç ã o téc n ic a
c om u n ic a ç ã o
x
x
x
d o c um e n taç ã o
x
ve lo c id a d e d e e n tre g a
x
c o n fia b ilid a d e d e e ntre g a
x
fle xib ilid a d e d e e n tre g a
fle xib ilid a d e d e e s p ec ific aç ã o
x
p re ç o
x
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Desempenho em relação à concorrência
(escala de 9 pontos)
Melhor que os Forte 1. Bem melhor que os concorrentes
concorrentes Médio 2. Melhor que os concorrentes
Fraco 3. Pouco melhor que os concorrentes
Igual aos
concorrentes
Forte 4. Às vezes, pouco melhor
Médio 5. Mais ou menos igual
Fraco 6. Pouco pior que os concorrentes
Pior que os
concorrentes
Forte 7. Normalmente um pouco pior
Médio 8. Sempre pior que os concorrentes
Fraco 9. Muito pior que os concorrentes
Desempenho em relação aos
concorrentes (Benchmarking)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
s o lu ç ã o téc n ic a
x
x
c om u n ic a ç ã o
d o c um e n taç ã o
x
x
ve lo c id a d e d e e n tre g a
c o n fia b ilid a d e d e e ntre g a
x
fle xib ilid a d e d e e n tre g a
x
fle xib ilid a d e d e e s p ec ific aç ã o
p re ç o
x
x
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Ruim
Desempenho
em relação
à concorrência
Bom
Matriz importância x desempenho
(zonas de prioridade de melhoramento)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Excesso?
Adequado
Melhoramento
9
Baixa
8
7
6
Ação urgente
5
4
Importância para
os clientes
3
2
1
Alta
Ruim
Desempenho
em relação
à concorrência
Bom
Matriz importância x desempenho
(zonas de prioridade de melhoramento)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Solução
técnica
Documentação
Flexibilidade de especificação
Flexibilidade de entrega
Confiabilidade de entrega
Velocidade de entrega
Custo
Comunicação
9
Baixa
8
7
6
5
4
Importância para
os clientes
3
2
1
Alta
Recapitulando...
Melhoramentos podem ocorrer de forma
revolucionária ou contínua (kaizen).
Qualidade x Reengenharia de Processos
Q u a lid a d e
R e e n g e n h a ria
(m e lh o ra m e n to c o n tín u o )
(m e lh o ra m e n to re vo lu c io n á rio )
L o n g o p ra zo , lo n g a d u ra ç ã o
C u rto p ra zo , m a s d ra m á tico
B o n s , a p rin c íp io
In a d e q u a d o s , a p rin c íp io
In c re m e n ta l (p a s s o a p as s o )
G e ra l e ra d ic a l (p a s s o s g ra n d e s)
C o n tín u a e in c re m e n ta l
P o n tu a l e n ã o in c re m e n ta l
P ro c e s s o s ex is te n tes
D o ze ro
D e to d o s
D e c im a p a ra b a ix o , s e le cio n a
a lg u n s “c a m p e õ e s ”
Por consenso,
e s fo rç o s d e g ru p o
P o r im p o s iç ão , id é ia s
e e s fo rç o s in d ivid u a is
k n o w -h o w tra d ic io n a l e
e s ta d o d a a rte
In o va ç ã o te c n o ló g ica , n o va s
in ve n ç õ e s , n o va s te o ria s
F o co
U m p ro c e s s o p o r ve z
T o d o s ao m e s m o te m p o
R is c o
B a ix o s e d isp e rs o s (m u ito s
p ro je to s s im u ltâ n e o s)
A lto s e c o n c e n tra d o s (to d o s o s
o vo s e m u m a c e s ta )
Pessoas
T e c n o lo g ia
C u ltu ra l - a b ru p ta
E s tru tu ra l/C u ltu ra l - g ra d u a l
O c a s io n a l
C h a ve
M e lh o re s p ro c e s s o s
L u c ra tivid a d e
E fe ito
P ro c e s s o s atu a is
E s tra té g ia d e m u d a n ç a
F re q ü ê n c ia m u d a n ç a
P o n to d e p a rtid a
P a rtic ip a ç ão
E s tilo
E s tím u lo s
O rie n ta ç ã o d e e s fo rç o s
T ip o d e m u d a n ç a
Papel da T I
C rité rio s d e a va liaç ã o
Reengenharia dos Processos
 é uma mudança fundamental nos processos do negócio,
com reorganização estrutural, normalmente eliminando
hierarquias, a partir da instituição de equipes multifuncionais;
 tem foco nos clientes (internos e externos);
 compreende o repensar dos processos da organização,
visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo dos
produtos/serviços;
 novos sistemas de informação e medição, com tecnologia
de ponta, melhorando o compartilhamento de informações
e o processo de decisão.
O Modelo de Levin-Schein
para melhoria incremental
Mudanças realizadas paulatinamente facilitam o
gerenciamento. Um modelo que tem sido bem aceito é o do
"descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e
"recongelamento”, proposto por Levin-Schein.