1
Bibliografia

Tarapanoff, Kira. Inteligência organizacional e
competitiva. (2001) p. 164-278.
2
Roteiro
 Fatores Críticos de Sucesso
 Balanced Scorecard
 Benchmarking
 KDD e Data Mining
3
Ferramenta importante em ambientes
sérias transformações.
em
Permite
às
empresas
focalizarem
estrategicamente focalizarem suas ações e
monitorarem as tendências e os sinais de
mudança do ambiente social e produtivo em
que atuam.
O método dos fatores críticos de sucesso tem
por
objetivo
geral
identificar
as
características, condições ou variáveis que
devem ser devidamente monitoradas pela
organização para que ela fique bem
posicionada em seu ambiente de competição.
• Variáveis cujo gerenciamento poderá afetar
significativamente a posição competitiva de uma
empresa.
• São aquelas poucas áreas, para qualquer negócio, nas
quais os resultados, se satisfatórios, irão assegurar um
desempenho competitivo e de sucesso para a
organização.
• São aquelas características, condições ou variáveis que,
quando devidamente gerenciadas, podem ter um
impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa.
Natureza hierárquica
Alguns se relacionam ao ramo de negócio
como um todo, outros são específicos de
uma empresa, outros se referem à
determinadas unidades de negócios da
empresa/organização.
Arborescência
Um fator crítico de sucesso pode ser desdobrado em
diversas ramificações, segundo a sua importância.
O desdobramento dos fatores críticos em árvores de
pertinência permite reconhecer a importância relativa
de cada ramificação da árvores e identificar melhor
as necessidades de informação por processo-chave,
por área funcional, projeto ou indivíduo.
Caráter dinâmico
Em função das freqüentes mudanças no
ambiente de atuação das organizações,
estas deverão rever sistematicamente o
conjunto de fatores críticos que
monitoram e administram.
1. Indústria ou ramo de negócio
2. Estratégia e comportamento
competitivo
3. Fatores-chave do ambiente externo
4. Fatores temporais
5. Posição gerencial
Indústria automobilística
1.
2.
3.
4.
5.
Estilo do veículo
Economia de combustível
Atendimento à legislação ambiental
Rede de distribuição eficiente
Rígido controle sobre os custos de produção
Área de informática
1.
2.
3.
Capacidade de inovação
Qualidade nas vendas e na literatura do
usuário
Facilidade de uso dos produtos
Indústria de alimentos
1.
2.
3.
Eficácia na propaganda
Eficácia na distribuição dos produtos
Capacidade de inovação de produtos
Empresas de treinamento
1.
2.
3.
4.
Instrutores de competência
Qualidade e tamanho da mala direta
Identificação de temas atuais e relevantes
Imagem reconhecida no mercado
Empresas de alta tecnologia
1.
2.
3.
4.
Capacidade gerencial para atuar em
ambiente competitivo.
Capacidade de inovação
Marketing tecnológico.
Integração com a comunidade científica e
tecnológica.
Primeira etapa
1.
2.
3.
Entrevistas individuais com os executivos para
relacionar os objetivos da empresa e discutir os
fatores críticos de sucesso com cada um.
Verificar as inter-relações entre os fatores
críticos de sucesso e os objetivos relacionados.
Os resultados da matriz permite combinar,
eliminar ou até mesmo identificar novos fatores
críticos.
Segunda etapa
1.
Análise dos resultados de todas as
entrevistas e formulação de um proposta
consolidada
•
Nesta etapa os executivos voltam a discutir sobre
os fatores críticos de sucesso, quando buscam
consenso.
Oito técnicas para identificação dos FCS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Análise ambiental
Análise da estrutura da indústria (5 forças de Porter)
Consulta a especialistas (indústria/negócio)
Análise da concorrência
Análise da empresa líder no segmento industrial
Avaliação da empresa
Fatores temporais/intuitivos (específicos da empresa)
Análise dos dados da base PIMS (Profit Impact of Market
Strategy).
Análise ambiental
Permite identificar as forças econômicas, políticas e
sociais que estão impactando ou irão impactar o
desempenho do segmento industrial ou da empresa.
Trata-se de uma análise em nível macro.
Esta técnica pode ser especialmente útil para análise de
empresas, cuja sobrevivência esteja fora do controle do
ambiente competitivo em que atuam.
Análise da estrutura da indústria
Baseia-se no modelo de Porter para analisar a estrutura da
indústria ou ramo de negócio segundo cinco forçar
competitivas:
- ameaça de novos entrantes
- ameaça de produtos substitutos
- intensidade de competição ou padrão de concorrência
- poder de barganha dos clientes
- poder de barganha dos fornecedores
Análise da estrutura da indústria
Quatro dimensões de monitoração das questões do ramo de
negócios no macroambiente
- concorrencial
- comercial (clientes e fornecedores)
- tecnológica (estado-da-arte da tecnologia)
- do macroambiente (aspectos legais, políticos, culturais e
do meio ambienteque impactam diretamente o negócio)
O PROCESSO
DE
BENCHMARKING
22
O QUE É “BENCHMARKING”?
Benchmarking significa “ponto de referência”.
É o processo de comparação sistemática de produtos e
serviços com os oferecidos pela concorrência ou por
empresas ou organizações consideradas excelentes em
algo determinado.
23
OBJETIVO GERAL
Auxiliar as organizações a identificar,
comparar, selecionar e, se for o caso,
incorporar o que os concorrentes praticam
de melhor no mercado.
24
OBJETIVO GERAL
A identificação e a comparação das melhores práticas
de mercado devem estar apoiadas em duas ações:

Identificação e seleção de empresas que atuem em
qualquer nicho de mercado, mas que possuam
comprovadamente desempenho superior, ou seja,
identificação e seleção de empresas parceiras de
benchmarking

Estudo comparativo das principais tarefas que interferem
na satisfação dos clientes/usuários por parte dos parceiros
de benchmarking
25
OS OBJETIVO DO BENCHMARKING
26
FAZER “BENCHMARKING” DO QUE?
1.
BENCHMARKING DE PRODUTOS – ENGENHARIA
REVERSA
2.
BENCHMARKING COMPETITIVO DE ESTRATÉGIAS
COM AS DOS CONCORRENTES
3.
BENCHMARKING DE UM PROCESSO ESPECÍFICO
4.
BENCHMARKING DE UMA FUNÇÃO
5.
BENCHMARKING DE RESULTADOS
6.
BENCHMARKING GLOBAL EM RELAÇÃO AOS
REFERENCIAIS INTERNACIONAIS
27
TIPOLOGIA DO BENCHMARKING
INTERNO
1.

Benchmarking colaborativo que muitas empresas usam para
identificar as melhores práticas e disseminar o conhecimento
dessas práticas para outros grupos na organização
COMPETITIVO
2.

Avaliação e comparação de processos, produtos, serviços e dos
resultados de empresas concorrentes. Deve ter um caráter
cooperativo. Informações confidenciais não fazem parte desse
benchmarking
FUNCIONAL/GENÉRICO
3.

Aplicado em qualquer empresa reconhecida com excelente e em
qualquer atividade que faça parte do processo de produção.
28
COM QUEM FAZER “BENCHMARKING”?
1. COMPETIDORES DIRETOS
2. EMPRESAS DE OUTROS SETORES
3. ASSOCIAÇÕES DE CLASSE
4. FORNECEDORES E CLIENTES
5. EMPRESAS CLASSE MUNDIAL (PNQ, ETC)
6. GRUPOS DE BENCHMARKING
29
Descrição da Técnica
30
Os estágios do benchmarking
31
O PROCESSO DE BENCHMARKING DA XEROX
OUTPUT, RESULTADOS
FATORES DE SUCESSO
1.
BENCHMARKING
DE QUE?
N
2. QUEM/QUAL
É O MELHOR?
COLETA DE
E
L
Ó
ANÁLISE
S
DADOS
3. COMO NÓS
FAZEMOS?
E
S
4. COMO ELES
FAZEM?
PROCESSOS, PRÁTICAS,
MÉTODOS
FONTE: RELATÓRIO DE
GESTÃO PNQ DA XEROX
32
CÓDIGO BRASILEIRO DE ÉTICA E CONDUTA
PARA A PRÁTICA DO BENCHMARKING
1. PRINCÍPIOS DA LEGALIDADE
2. PRINCÍPIOS DO INTERCÂMBIO
3. PRINCÍPIOS DA CONFIDENCIALIDADE
4. PRINCÍPIOS DO USO
5. PRINCÍPIOS DO CONTATO EM BENCHMARKING
6. PRINCÍPIOS DO CONTATO COM TERCEIROS
7. PRINCÍPIOS DA PREPARAÇÃO
8. PRINCÍPIOS DO PLENO CUMPRIMENTO
9. PRINCÍPIOS DO ENTENDIMENTO E AÇÃO
10. PRINCÍPIOS DO RELACIONAMENTO
33
Balanced
Scorecard
BSC
34
Balanced Scorecard
É um sistema de gerenciamento estratégico,
complementar ao controle financeiro tradicional,
que monitora as estratégias da organização de
longo prazo por meio de mecanismos de
mensuração, transformando a visão e a
estratégia em um conjunto de objetivos,
agregados em perspectivas, o que permite
visualizar passo a passo a estratégia em
andamento.
35
O Balanced Scorecard como uma estratégia para
ação
Clarificar e Traduzir
Visão e a Estratégia
Clarificando a visão
Obtendo o consenso
Comunicação e Integrando
Comunicação e educação
Definindo Objetivos
Integrando a premiação à
medidas de performance
Balanced
Scorecard
Feedback da Estratégia e Aprendizagem
Compartilhando a Visão
Provendo Informações sobre a estratégia
Facilitando o processo de revisão da
estratégia
Planejamento e Objetivos
Alinhando iniciativas
estratégicas
Alocando os recursos
Estabelecendo prazos
36
BSC – Balanced Scorecard
O nome deste processo deriva de uma nova visão de métricas de
performance. Formaliza o processo de mensuração permitindo os
gerentes de toda a organização trabalhar com os mesmos objetivos e
processos.
Adoção de indicadores da futura performance, segmentadas em
quatro categorias: Financeira, Clientes, Processos, Aprendizagem e
Crescimento.
37
BSC – Balanced Scorecard
Cinco medidas financeiras, como taxa de utilização dos ativos, vendas
por funcionário e retorno do capital empregado (ROCE);
Cinco medidas sobre clientes, como satisfação, participação no cliente
e taxa de retenção;
Oito a dez medidas internas, % de vendas de novos produtos;
introdução novos produtos vs. concorrência e “time to market” da nova
geração de produtos; e
Cinco medidas para crescimento e aprendizagem, como Satisfação de
funcionários, % de saída de pessoas-chave e, % de processos
realizados excepcionalmente.
38
Perspectiva Financeira
Benefícios
esperados
Aumento e mix
de receitas
Melhoria dos custos
e produtividade
Incremento na
utilização dos ativos
Redução dos riscos:
liquidez, crédito
e concentração
39
Indicadores vinculados à área financeira
• Receita operacional
• Retorno sobre o capital empregado, Retorno sobre os ativos
• Valor agregado econômico (lucro operacional pós-tributação
menos custo de capital)
• Crescimento de vendas, Crescimento de receita
• Percentual de receita decorrente de novos produtos e
serviços
• Lucratividade por produto / serviço / cliente
• Receita por funcionário
• Despesas de vendas, gerais e administrativas como
percentual do total de custos ou receitas.
40
Perspectiva Cliente
Benefícios
esperados
Participação de
mercado
Captação de novos
clientes, retenção
e satisfação
Rentabilidade
proporcionada
pelos clientes
Ambiente:
análise dos
competidores
• Ferramentas: Segmentação mercado, segmentação clientes, pesquisas e matriz
produtos x clientes
41
Indicadores vinculados ao Cliente
Índice de Reclamações dos clientes
Grau de insatisfação dos clientes com a empresa
Duração do relacionamento com os clientes
Atividades de consultoria ao cliente
Crosselling
Chamadas a clientes
Contatos eletrônicos com o cliente
Novas vendas
Duração média do relacionamento sobre a vida média do
produto
42
Indicadores vinculados ao Cliente
% de fornecedores com certificação ISO
Vendas geradas por parceiros
% de novos produtos desenvolvidos com parceiros
Avaliar mix da base de clientes e sua composição
Quedas de preço
Esforço de venda em novos clientes
Satisfação da rede de distribuição
Canal de distribuição, produtividade e qualidade
Compromissos não cumpridos
Taxa de queixas dos Cliente
43
Perspectiva Processos Internos
Benefícios
esperados
Análise da interrelação com
departamentos
Processo de identificação necessidades
dos clientes e serviços pós vendas
Processo de
inovação e novos
produtos
Processo
de
operações
• Ferramentas: Análise de processos, racionalização, automação, pesquisa de
qualidade
44
Indicadores vinculados ao Processo
Desvio do tempo de entrega.
Tempos dos Ciclos / Processo
Tempo médio de resposta
Chamadas interrompidas
Tempo médio para solução de problemas
Capacidade total de produção sobre a capacidade interna
utilizada
Produtividade real vs projetada
Custo da Qualidade sobre custo total
Utilização da capacidade de produção
45
Indicadores vinculados ao Processo
Investimento em TI (sistemas e automação) sobre vendas
Custo do Capital
Taxa de não-conformidade
% do tempo investido em padronizar as operações
Número de pagamentos automatizados
Disponibilidade de sistemas para gestão comercial
Número de informações estratégicas não confiáveis
46
Perspectiva Aprendizagem e Crescimento
Benefícios
esperados
Avaliação da
capacidade
dos funcionários
Capacidade dos
Sistemas de
Informação
Motivação e
alinhamento com
as estratégias
Empowerment
• Ferramentas: Inventário de competências, gap analisys, treinamento, valores
organização, cultura organizacional, estrutura
47
Indicadores vinculados a Crescimento e
Aprendizagem
Vendas geradas por novos clientes sobre o total das vendas
% das vendas geradas por novos produtos
Orçamento de Pesquisa e Desenvolvimento
Taxa de êxito de projetos de desenvolvimento de novos
produtos
Grau de customização de produtos
Número de horas em desenvolvimento de TI
Funcionários com Graduação
Índice de Motivação
Índice de Liderança
48
Indicadores vinculados a Crescimento e
Aprendizagem
Promoções Internas
Níveis de Aprovação de Gastos
Numero de Funcionários
Número de funcionários temporários sobre o total
Índice de medição de sistemas de apoio a decisão
Índice de Empowerment
Numero de dias de treinamento
Clima Organizacional
Investimento em criatividade e aprendizagem
Disponibilidade de Informações
49
Finanças
ROCE
Lealdade
Clientes
Cliente
Entregas
corretas
Processo
Qualidade
Processos de Negócios
Crescimento
Aprendizagem
e
Processo
Produção
Perfil
Funcionários
50
Construindo o BSC: respondendo as quatro
perguntas chave
“Para ter
sucesso
financeiro, qual
a nossa imagem
para os nossos
acionistas?”
“Para cumprir
nossa visão, qual
a nossa imagem
para os nossos
clientes?”
Visão
e
Estratégia
“Para satisfazer
nossos acionistas
e clientes,que
processos
faremos
melhor?”
“Para cumprir
nossa visão,
quais as
competências
necessárias?”
51

A informatização dos meios produtivos permitiu a
geração de grandes volumes de dados:
 Transações eletrônicas
 Novos equipamentos científicos e industriais para
observação e controle
 Dispositivos de armazenamento em massa

Os recursos de análise de dados tradicionais são
inviáveis para acompanhar esta evolução

“Morrendo de sede por conhecimento
em um oceano de dados”
 Data
mining analisa os dados usando técnicas
de aprendizagem para encontrar padrões e
regularidades nestes conjuntos de dados.

Data Mining, ou Mineração de Dados, é a tarefa de
estabelecimento
de
novos
padrões
de
“conhecimento”, geralmente imprevistos, partindo-se
de uma massa de dados previamente coletada e
preparada para este fim.

Os sistemas de mineração de dados existentes geram
“conhecimento” em pelo menos cinco formas:

Regras associativas

Hierarquias de classificação

Padrões seqüenciais

Padrões em séries temporais

Categorização e segmentação
KDD x Data Mining

Mineração de dados é o passo do processo de KDD
que produz um conjunto de padrões sob um custo
computacional aceitável.

KDD utiliza algoritmos de data mining para extrair
padrões classificados como “conhecimento”.
Incorpora também tarefas como escolha do
algoritmo adequado, processamento e amostragem
de dados e interpretação de resultados.
Etapas do Processo
Seleção
 Pré-processamento
 Transformação
 Data mining (aprendizagem)
 Interpretação e Avaliação

Processo mínimo de descoberta
do conhecimento
Compreensão do domínio e dos objetivos da tarefa;
Criação do conjunto de dados envolvendo as variáveis
necessárias;
Seleção de Dados

Selecionar ou segmentar dados de acordo com critérios
definidos:

Ex.: Todas as pessoas que são proprietárias de
carros é um subconjunto de dados determinado.
61
Processo mínimo
Operações como identificação de ruídos,
outliers, como tratar falta de dados em alguns
campos, etc.
Pré-Processamento

Estágio de limpeza dos dados, onde informações
julgadas desnecessárias são removidas.

Reconfiguração dos dados para assegurar formatos
consistentes (identificação)

Ex. : sexo = “F” ou “M”
sexo = “M” ou “H”
63
Processo mínimo
Redução de dimensionalidade,
combinação de atributos;
Transformação

Transformam-se os dados em formatos utilizáveis. Esta
depende da técnica data mining usada.

Disponibilizar os dados de maneira usável e navegável.
65
Processo mínimo
Escolha e execução do algoritmo de aprendizagem de
acordo com a tarefa a ser cumprida
Data Mining

É a verdadeira extração dos padrões de comportamento
dos dados.

Os sistemas de mineração de dados existentes geram
“conhecimento” em pelo menos cinco formas:





Regras associativas
Hierarquias de Classificação
Padrões seqüenciais
Padrões em séries temporais
Categorização e segmentação
67
Processo mínimo
Interpretação dos resultados, com
possível retorno aos passos anteriores;
Consolidação: incorporação e documentação do
conhecimento e comunicação aos interessados;
Interpretação e Avaliação

Identificado os padrões pelo sistema, estes são
interpretados em conhecimentos, os quais darão
suporte a tomada de decisões humanas
69
Exemplos
 Áreas de aplicações potenciais:
 Vendas e Marketing




Identificar padrões de comportamento de consumidores
Associar comportamentos à características demográficas
de consumidores
Campanhas de marketing direto
Identificar consumidores “leais”
70
Exemplos
 Áreas de aplicações potenciais:
 Bancos


Identificar padrões de fraudes (cartões de crédito)
Identificar características de correntistas
71
Exemplos
 Áreas de aplicações potenciais
 Médica




Comportamento de pacientes
Identificar terapias de sucessos para diferentes tratamentos
Fraudes em planos de saúde
Comportamento de usuários de planos de saúde
72
Exemplos
 Fraldas e cervejas
 O que as cervejas tem a ver com as fraldas ?
 homens casados, entre 25 e 30 anos;
 compravam fraldas e/ou cervejas às sextas-feiras à
tarde no caminho do trabalho para casa;
 Wal-Mart otimizou às gôndolas nos pontos de vendas,
colocando as fraldas ao lado das cervejas;
 Resultado: o consumo cresceu 30% .
73
Exemplos
 Empresas de software para Data mining:
 SAS
http://www.sas.com
 Information Havesting
http://www.convex.com
 Red Brick
http://www.redbrick.com
 Oracle
http://www.oracle.com
 Sybase
http://www.sybase.com
 Informix
http://www.informix.com
 IBM
http://www.ibm.com
74