Análises de Processos e
Operações
1. Processos e Operações
• Processo é o percurso realizado por um material
(ou informação) desde que entra na empresa até
que dela sai com um grau determinado de
transformação.
• Na empresa manufatureira ou de serviços, um
processo é constituído de diferentes operações.
2. Melhoria de Processos Industriais
A melhoria se compõe de quatro estágios e um preliminar,
a saber:
• 2.1 Preliminar  uma nova maneira de pensar
• 2.2 Estágio 1  identificar claramente o problema
– Observar as máquinas e tentar descobrir problemas
– Reduzir os defeitos a zero
– Analisar as operações comuns a produtos diferentes para
diminuir custos
– Procurar os problemas
2.3 Estágio 2
• Devemos entender claramente o problema e o
que se pode melhorar!
• Sempre se pode melhorar
2.3 Estágio 2
• Como melhorar?
• Podemos recorrer a representações gráficas e diversos
modelos conceituais. Exemplo:
– 5W1H
•
•
•
•
•
•
What?
Who?
How?
Where?
When?
Why?
• Além dos modelos conceituais utilizamos modelos
analíticos.
2.4 Estágio 3
2.4 Estágio 3  planejamento das melhorias
– Envolvimento no problema;
– Geração de ideias para a solução
• Brainstorming
12 perguntas instigadoras para o
Brainstorming
1.
2.
3.
4.
Pode ser eliminado?
Pode ser feito inversamente?
Isso é normal ou excepcional?
No processo, o que é sempre fixo e o que é
variável?
5. É possível aumento e redução nas variáveis
do processo?
6. A escala do projeto modifica as variáveis?
12 perguntas instigadoras para o
Brainstorming
7. Pode-se combinar duas ou mais operações?
8. Há backup de dispositivos?
9. Há operações que podem ser realizadas em
paralelo?
10. Pode-se mudar a seqüência das operações?
11. Há diferenças ou características comuns a peças
e operações?
12. Há movimentos ou deslocamentos em vazio?
Atividades que Agregam Valor (AV)
No planejamento das melhorias podemos
utilizar este modelo conceitual separando
em atividades que agregam ou não valor.
Define-se como a atividade que o cliente
reconhece como válida e está disposto a
remunerar a empresa por ela.
Análises de Processos e Operações
AGREGAR VALOR?
Companhia
típica
Melhoria
tradicional na
manufaturas
Lead Time
original
NAV
AV
Pequena
AV
melhoria
Lead Time
original
NAV
Pequena
Enxuto olha primeiro nas
NAV
Redução
enxuta de
desperdício
AV
NAV
melhoria
Grande
Melhoria
AV= atividade que agrega valor e NAV = atividade que não agrega valor
2.5 Estágio 4
2.5 Estágio 4  implementação das melhorias
– entender o cenário
– tomar diferentes ações para que a implantação dê
resultado:
• Ações de prevenção (o que pode dar errado?);
• Ações de proteção (impedir que o problema se alastre);
• Ações de correção (eliminar os danos decorrentes).
3 Registro de processos industriais
Fluxogramas
Símbolos:
Operação: furar, polir, aquecer, cortar
Inspeção: medir, pesar, verificar
Demora: paradas no processo, aguardando
Análises de Processos e Operações
Transporte: movimentação
Armazenamento: colocar o material em estoques
Operação – inspeção
Operação - transporte
Análises de Processos e Operações
Exemplo
São (1) retiradas barras de aço do almoxarifado que são (2)
transportadas ao setor de tornos. No setor de tornos cada
barra é colocada em um dos tornos existentes, é (3)
cortada no comprimento certo, e as peças são colocadas
em caixas e (4) aguardam o transporte para a operação de
prensar a cabeça do parafuso. As caixas são retiradas pelo
operador da prensa e (5) levadas até a prensa, que fica no
mesmo setor de tornos. As peças são alimentadas na
prensa, que (6) forma a cabeça do parafuso.
Análises de Processos e Operações
Exemplo (cont.)
A essa peça chamamos de rebite. Os rebites caem da prensa
em uma caixa e (8) aguardam a empilhadeira, para serem
(9) transportados para a operação de “formar rosca” do
parafuso. Os rebites são (7) inspecionados com relação as
dimensões pelo inspetor de qualidade. A empilhadeira
recolhe a caixa de rebites liberada pelo controle de
qualidade e as leva ao setor de rosqueamento. O operador
do setor coloca as peças no alimentador da máquina de
(10) formar rosca, e os parafusos prontos são recolhidos
em (11) caixas que são levadas por (12) empilhadeira até o
(13) almoxarifado.
Fluxograma com vários materiais.
• Utilizamos um ramo de fluxograma para cada
componente
Análises de Processos e Operações
Exercício
Porcas e parafusos no almoxarifado, devem ser
levadas ao setor de montagem. Coloca-se uma
porca em cada parafuso. O conjunto é colocado
em caixas que são transportadas por
empilhadeira até o almoxarifado.
4 Operações homem – máquina – Carta de atividades
múltiplas
Registro de trabalho envolvendo um trabalhador e
várias máquinas
Símbolos:
Atividade independente: sem necessidade de máquinas ou
outros operadores
Atividade combinada: máquina e operador
Espera: operador espera máquina ou vice versa
Exemplo
Lavagem e secagem de roupa
Em uma lavanderia, o operador recebe do cliente a
roupa a ser lavada e a coloca na lavadora, coloca
sabão em pó, fecha e liga a máquina (2 min). A
lavadora executa o ciclo normalmente (25 min),
parando em seguida. O operador abre a lavadora,
retira a roupa e a coloca na secadora (15 min).
Nesse meio tempo o operador procura outros
serviços para realizar, na ausência, aguarda no
balcão.
5 Registro do trabalho manual – carta de operações
Símbolos
Operação
deslocamento
parada
retenção
Mover um objeto
Análises de Processos e Operações
Exemplo
Escrever uma carta.
6. Projeto do posto de trabalho – aspectos ergonômicos
Princípio da ergonomia: “O trabalho e o local
devem se adequar ao homem e não o contrário
disso.”
6. Projeto do posto de trabalho – aspectos ergonômicos
Devemos abordar alguns aspectos fundamentais
dos movimentos humanos:
Quais movimentos são realizados?
Qual a característica do posto de trabalho?
Qual a característica do ambiente de trabalho?
6.1 Princípio da economia de movimentos
6.1.1 Princípios para o uso do corpo humano
1. As mãos devem iniciar o movimento ao mesmo tempo.
2. As mãos não devem permanecer paradas ao mesmo tempo (só
em descanso)
3. Os braços devem ser movimentados simetricamente e em
sentidos opostos
4. O movimento da mão deve ser o mais simples possível.
5. Deve-se utilizar o impulso.
6. As mãos devem executar movimentos suaves e contínuos.
7. Devem-se utilizar movimentos balísticos por serem mais
precisos.
8. Deve-se manter o ritmo de trabalho.
9. As necessidades de acompanhamento visual devem ser
reduzidas.
6.1.2 Princípios para o local de trabalho
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Deve haver um local predeterminado para cada objeto, material ou
ferramenta;
Os materiais, as ferramentas e os demais objetos devem estar
dispostos obedecendo aos aspectos antropométricos do operador;
Deve-se utilizar a alimentação de peças por gravidade;
Devem ser utilizados alimentadores de peças que possibilitem a
retirada fácil das peças pelo operador;
Os objetos devem ser dispostos de maneira a permitir uma
seqüência adequada de utilização
As condições ambientais devem ser boas, por exemplo, a iluminação
deve permitir uma boa percepção visual.
A altura do posto de trabalho deve permitir o trabalho de pé,
alternado com trabalho sentado.
Cada trabalhador deve dispor de uma cadeira que possibilite uma boa
postura.
6.1.3 Princípios para as ferramentas e para os
equipamentos
1. As mãos devem ser substituídas por dispositivos,
gabaritos ou mecanismos acionados por pedal.
2. Deve-se combinar a ação de duas ou mais
ferramentas.
3. As ferramentas e os materiais devem ser préposicionados.
4. As cargas, no trabalho com os dedos, devem ser
distribuídas de acordo com a capacidade de cada
dedo.
5. Os controles, alavancas e volantes devem ser
manipulados com alteração mínima da postura do
corpo e com a maior vantagem mecânica.
6.2 REQUISITOS DE PROJETO ERGONÔMICO DO POSTO DE
TRABALHO
Fisiologia, ergologia, fadiga
A execução de um trabalho ativa os sistemas:
a) intelectual ou mental: concentração, canais
sensoriais;
b) mecânico: ósseo, muscular, nervoso;
c) fisiológico: movimentos, energia, calor
6.2 REQUISITOS DE PROJETO ERGONÔMICO DO POSTO DE
TRABALHO
Uma medida fisiológica de uso comum é o
consumo de calorias ou o consumo de oxigênio
do organismo, que é de aproximadamente 1 litro
de Oxigênio (4,8 Kcal)
Consumo energético:
- Metabolismo basal (24 horas) = 1.700 Kcal
- Atividade de repouso (16 horas) = 600 Kcal
- Trabalho (8 horas) = 2.000 Kcal
Para 8 horas/dia, o consumo no trabalho pode ser classificado:
(Port. 3214 MTE)
• trabalho leve = 1.500 Kcal
• trabalho moderado = 2.200 Kcal
• trabalho pesado = 3.000 Kcal
Para 8 horas/dia, o consumo no trabalho pode ser classificado:
(Port. 3214 MTE)
Quanto aos esforços musculares, o trabalho pode
ser:
• Estático (ou isométrico) - músculos tensos para
suportar pesos;
• Dinâmico - contrações e distensões.
Para 8 horas/dia, o consumo no trabalho pode ser classificado:
(Port. 3214 MTE)
O trabalho estático requer maior quantidade de
sangue para irrigação e torna a pessoa mais
propícia a fadiga muscular.
O estado de fadiga é uma diminuição do poder
funcional dos órgãos, tanto fisiológica como
psicológica, onde a pessoa perde concentração e
controle das ações, podendo até sentir dores
(geralmente musculares).
RITMO DE TRABALHO
• freqüência com que os movimentos
são executados, velocidade de
sucessão de movimentos repetidos
com regularidade.
RITMO DE TRABALHO
O trabalho ritmado, ou de ritmo ótimo é obtido,
para cada caso particular, através de análise do
tempo normal da atividade, com o uso dos
princípios de economia de movimentos
relacionados com o corpo humano, relações
antropométricas para coordenação dos
envoltórios de alcance, treinamentos posturais e
análise da atividade (saúde x produtividade).
Pausas programadas
• São períodos de descanso durante uma jornada
de trabalho, destinados à recuperação do
organismo (tolerâncias para fadiga).
Acronobiologia
Acronobiologia (estudo dos mecanismos de
regulação fisiológica do organismo) estipula 3
tipos de pausas:
• Breves (2 a 3 minutos)
• Curtas (3 a 10 minutos)
• Longas (10 min. a 1 hora) para descansos durante
jornadas de trabalho.
Distribuição das pausas:
• Nos períodos de máxima eficiência -------->>
Pausas breves
• Em períodos de produção regular ----------->>
Pausas curtas uniformemente distribuídas
• Períodos de decréscimo de eficiência ------>>
Pausas longas ou curtas
• Em situações de trabalhos pesados ---------->>
Pausas breves
• Em situações de trabalho com carga de calor------>>
Pausas curtas ou longas
DURAÇÃO DO TRABALHO
• Deve ser dosada com a quantidade de esforços
realizados, a carga mental e com a distribuição de
pausas programadas.
• A qualidade e a quantidade de trabalho
produzido não são diretamente proporcionais ao
número de horas dimensionadas para uma
jornada.
JORNADA DE TRABALHO
(média) Diária
(hs)
Semanal(hs) ÉPOCA
14
80
Sec. XIX
12
66
início sec. XX
10
55
metade sec. XX
9,5
45
Brasil anos 90
7
36
Europa anos 90
Agentes ambientais-influência
Influência dos agentes ambientais sobre o
organismo acarretando sobrecarga muscular, de
canais sensoriais, de simultaneidade de tarefas,
etc.:
• Químicos
• Físicos
• Mecânicos
• Ergonômicos
• Biológicos
• Sociais
Agentes ambientais-influência
• Químicos - gases, vapores, poeiras, fumos,
névoas, fumaças
• Físicos - ruído, calor, iluminação, vibração,
umidade, pressão, frio
• Mecânicos - pisos, elevações, elementos de
máquinas, eletricidade
• Ergonômicos - posturas, ferramentas, arranjo do
posto, ritmo
• Biológicos - fungos, vírus, bactérias
• Sociais - jornada, turnos, remuneração
6.3 Assentos
•
•
•
•
Medidas adequadas aos usuários
Largura do tórax
Encosto deve permitir posição de relaxamento
Assento reto que permita regulagem de altura à
mesa de trabalho
• Braços que permitam regulagem de altura
• Pé apoiado no chão de maneira normal ou
sobre suporte
• Rodízios para deslocamentos
6.4 Ambiente de trabalho
•
•
•
•
Temperaturas: entre 20 e 24 °C
Umidade entre 40 e 60%
Ruído até 80 dbs
Iluminação: entre 300 e 2000 lumens
7 Melhoria de processos em serviços
• Reengenharia: processos são a
chave da melhoria e não os
trabalhos que os constituem.
Análises de Processos e Operações
Normas regulamentadoras do MTE
Segurança e Medicina do Trabalho
Empowerment
• dar às pessoas:
– o poder
– a liberdade
– Informação
Empowerment
• lhes permitem tomar decisões e participar
ativamente da organização.
• equipes autodirigidas
• adoção de sistemas orgânicos de administração
• culturas participativas e abertas nas organizações
• difundir e compartilhar o poder
• Descentralização do poder
• solução viável que promove rapidez, flexibilidade
e capacidade de decisão da organização.
Análises de Processos e Operações
Empowerment
• O empowerment parte da idéia de dar às pessoas o
poder, a liberdade e a informação que lhes permitem
tomar decisões e participar ativamente da organização.
• A utilização de equipes autodirigidas e a adoção de
sistemas orgânicos de administração e culturas
participativas e abertas nas organizações significam que
estas estão tentando difundir e compartilhar o poder
com todos os seus membros, abrindo mão do controle
centralizado, e isto parece ser a solução viável que
promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão
da organização.
O empowerment se assenta em quatro bases
principais:
1. Poder – dar poder às pessoas, delegando autoridade e
responsabilidade em todos os níveis da organização.
Isso significa dar importância e confiar nas pessoas,
dar-lhes liberdade e autonomia de ação.
2. Motivação – proporcionar motivação às pessoas para
incentivá-las continuamente. Isso significa reconhecer
o bom desempenho, recompensar os resultados,
permitir que as pessoas participem dos resultados de
seu trabalho e festejem o alcance de metas.
O empowerment se assenta em quatro bases
principais:
3. Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos
de capacitação e desenvolvimento pessoal e
profissional. Isso significa treinar continuamente,
proporcionar informações e conhecimento, ensinar
continuamente novas técnicas, criar e desenvolver
talentos na organização.
4. Liderança - proporcionar liderança na organização. Isso
significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas,
abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e
proporcionar retroação.
Análises de Processos e Operações
• O empowerment não é algo fixo, mas
funciona em um continuum que vai desde
um baixo até um elevado grau de delegação
de poder.
• Quando esse grau é elevado, estamos
diante de equipes de alto desempenho
graças à excelência da sua dinâmica e aos
resultados proporcionados.
Empowerment e liderança
Impossível falar de empowerment e não falar de
cultura organizacional e liderança
É extremamente difícil usarmos técnicas tão
eficazes e valiosas como o empowerment se
temos uma cultura organizacional baseada em
tomadas de decisões centralizada.
Empowerment e liderança
É importante informar as organizações de que,
delegando não há perda de poder ou liderança;
pelo contrário, os processos ficam mais eficazes e
os colaboradores se sentem mais úteis, fazendo
parte diretamente das tomadas de decisão.
Empowerment e liderança
A orientação e motivação dos líderes para as
vantagens do empowerment é um dos primeiros
passos a dar, face aos receios sobre delegação de
poderes e de restrição da sua função à própria
delegação.
Empowerment e liderança
Um líder, além de delegar, tem a atribuição de criar
mecanismos para que seu grupo ou equipe
caminhe;
Um líder deve proporcionar ferramentas
necessárias à execução das atividades e a
conclusão das tarefas e processos da sua
empresa.
Análises de Processos e Operações