Estratégias para redução de
Turnover: Como reter talentos?
O que move o ser
humano?
Que valores ajudam a
fidelizar pessoas?
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Trabalho e seu significado
Em pesquisa realizada pela Revista Você S/A, “Trabalhar pra quê?”
 1. Proposta – o trabalho tem que fazer sentido;
 2. Ética –sua carreira precisa estar alinhada com seus valores.
Os da empresa também devem coincidir com o que você
acredita;
 3. Autonomia – liberdade de ação é diretamente proporcional ao
prazer;
 4. Reconhecimento- as pessoas esperam ser notadas pelo que
fazem;
 5. Relacionamento- ter uma boa convivência no trabalho é
fundamental;
 6. Prazer – você precisa gostar do que faz.
Turnover ou Rotatividade
Flutuação de pessoal entre a organização e seu
ambiente.
 É definido pelo volume de pessoas que ingressam e
que saem da organização.
 Expresso em índices mensais ou anuais para
permitir comparações.

4
Índice de Turnover
A = número de admissões no período
D = nº desligamentos no período
Efetivo médio = nº de pessoas no início + nº de
pessoas no final do período, dividido por 2
5
Diagnóstico das Causas do Turnover
Fenômenos externos – conjuntura econômica,
situação de oferta e procura de candidatos e de
emprego, etc.
 Fenômenos internos – política salarial, política de
benefícios, condições físicas e morais do ambiente,
política disciplinar, cultura organizacional, etc.

6
Consequências do Turnover
custo do recrutamento e seleção;
 custo do desligamento;
 custo do treinamento do novo funcionário;
 reflexos na produção;
 reflexos na atitude do pessoal;
 custo extra-laboral: (horas extras, tempo a mais na
produção, etc.);
 perdas nos negócios:( reflexos na imagem e nos
negócios da empresa).

7
Então o que fazer para
reduzir o turnover?
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Teoria das Necessidades Básicas de
Abraham H. Maslow
A
B
C
D
E
Auto-Realização
Ego ou Estima
Social
Segurança
Fisiológica
Necessidades mais nobres do ser
humano

Necessidade de ESTIMA – Reconhecimento;

Necessidade de AUTO REALIZAÇÃO.
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Teoria dos 2 fatores de
HERZBERG
1 – Fatores Higiênicos:
condições de trabalho;
• equipamentos;
• salários compatíveis;
clima e ambiente de trabalho adequados;
relacionamento com colegas e chefias, etc.
•
•
•
Não geram satisfação, mas podem gerar
INSATISFAÇÃO, se não forem atendidos.
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Teoria dos 2 fatores de
HERZBERG
2 –Fatores Motivacionais:
metas;
• desafios;
• importância das tarefas do cargo;
oportunidade de crescimento profissional, etc.
•
•
Geram satisfação do indivíduo.
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Então o que fazer para reter
pessoas numa organização?

•
•
•
•
•
Garantir que os fatores higiênicos estejam
presentes, verificando:
análise de salários em relação ao mercado;
adequação das condições de trabalho;
monitoramento do clima organizacional;
desenvolvimento de ações de melhoria nos
relacionamentos interpessoais;
desenvolvimento das lideranças.
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Então o que fazer para reter
pessoas numa organização?

•
•
•
•
Desenvolver ações para manter Fatores Motivacionais:
DESAFIOS;
abertura para sugestões e participação;
apresentar a descrição positiva do cargo;
como elas contribuem para o sucesso da organização.
Em especial para a Geração Y, de jovens que querem
tudo rápido e necessitam perceber metas desafiadoras
para se manterem nas organizações.
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Então o que fazer para reter
pessoas numa organização?

•
•
•
•
•
•
Pesquisa realizada pela KPMG em 2001, com 150 executivos, para
a pergunta: “Qual a melhor fórmula para reter talentos?”
37% - bom plano de carreira e remuneração variável competitiva;
27% - boas condições de desenvolvimento pessoal e remuneração
média;
18% - remuneração variável agressiva e bom pacote de benefícios;
9% - excelentes condições de trabalho e salário competitivo;
6% - excelente pacote de benefícios, com remuneração fixa pouco
agressiva;
3% - bom salário fixo e poucos benefícios.
(Fonte: Henrique Montserrat Fernandez)
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Então o que fazer para reter
pessoas numa organização?
Contratação adequada – escolha do profissional ;
 Job Rotation – rodízio de função, promoção
horizontal, atribuição de novas responsabilidades;
 E-learning – possibilidade de treinamento e
desenvolvimento à distância;
 Valorizar as pessoas e perceber o que lhes causa
frustrações;
 Entrevistas de desligamento.

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Compartilhar o MODELO MENTAL
da organização
MODELO MENTAL
(Crenças,
valores, cultura e
outros)
ÓTICA
(Visão de mundo)
Positivo: reforçar o
modelo
Negativo: reflexão e
mudança
RESULTADOS
ÉTICA
(Forma de
Comportamento)
METODOLOGIA
(Ferramentas, meios
e outros)
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Deixar claro as competências
necessárias ao sucesso
organizacional (diferencial) e o
papel de cada profissional neste
contexto.
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As Competências Requeridas pelo Negócio
Competências Organizacionais
Competências Funcionais
Competências Individuais
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Competências avaliadas após treinamentos
Foco para resultado;
 Foco no cliente;
 Trabalho em equipe;
 Comunicação;
 Planejamento;
 Tomada de Decisão;
 Gestão de Pessoas.

Formulário Avaliação de Reação
Formulário Avaliação de Aprendizagem
Formulário Avaliação de Aprendizagem
Formulário Avaliação de Comportamento
Formulário Avaliação de
Comportamento
Bibliografia
ABBAD e BORGES ANDRADE, 2004
 BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e
desenvolvimento ABTD. 3 ed. São Paulo: Makron
Books, 1999.
 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o
novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004

Bibliografia
DUTRA, Joel S. Gestão por competências: um
modelo avançado para o gerenciamento de
pessoas. São Paulo: Editora Gente, 2001.
 GRAMIGNA, Maria R. Modelo de competências
para gestão dos talentos. 2 ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2007.
 KIRKPATRICK, Donald L. Evaluating training
programs: the four levels. 2nd ed. San Francisco:
Berret-Koehler, 1998.
