Relações Humanas – Problemas gerados pela escola
clássica que esta abordagem procura solucionar
• Conformismo – falta de iniciativa, funcionários são cópias carbono da
alta administração;
• Objetivos obscuros – o centralismo faz com que os objetivos não
sejam claros e ninguém se importa com isso;
• Crescimento descontrolado – o aumento de produtividade provoca
um crescimento não acompanhado pelo desenvolvimento da
organização;
• Rigidez – autoridade, regras de trabalho, normas se tornaram
objetivos em si e não meios para atingir objetivos;
• Especialização – A maximização da especialização provoca um
aumento dos problemas de comunicação e coordenação;
• Perda de Motivação – Quanto mais rotineira é a organização, por
meio de regras e padrões, menor a oportunidade de novas idéias e
iniciativa
Experiência de Hawthorne
(WESTERN ELECTRIC COMPANY – Fábrica de equipamentos e componentes telefônicos.)
1ª Fase: Entre 1924 a 1927
• OBJETIVO: Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre
o rendimento dos operários.
• RESULTADOS:
• Intensidade de iluminação aumentava  produção aumentava no grupo
do experimento
• Intensidade da iluminação diminuía  produção diminua, entretanto,
trocando-se as lâmpadas por outras da mesma potência, fazendo-se crer
aos operários que a intensidade variava Verificou-se um nível de
rendimento proporcional à intensidade de luz sob a qual os operários
supunham trabalhar

• Nada concluíram, no entanto , observaram a existência de um fator
psicológico (atenção aos empregados), preponderando sobre o fator
fisiológico
Experiência de Hawthorne
(WESTERN ELECTRIC COMPANY – Fábrica de equipamentos e componentes telefônicos.)
1ª Fase: Entre 1924 a 1927 (Cont.)
• Obs.: Em 1923 Elton Mayo já havia obtido
conclusões parecidas numa industria têxtil
que apresentava alta rotatividade anual
(250%). Com:
• intervalo de descanso
• operárias participando das decisões sobre as
máquinas
• contratação de enfermeira
Experiência de Hawthorne
2ª FASE: Chamam Elton Mayo e Equipe
ESTUDO DE UM GRUPO DE OBSERVAÇÃO:
São selecionadas 6 moças sendo:
• 5 montavam reles – 1 fornecia peças
• 1 supervisor – idem ao departamento
• 1 observador para assegurar o espírito de cooperação das moças
(posteriormente foram convocados vários assistentes para ajudá-lo)
OBJETIVOS
As moças foram convidadas à participar das pesquisas, sendo informadas e
esclarecidas dos objetivos que eram de verificar os efeitos provocados
pelas seguintes mudanças: períodos de descanso; lanches; redução de
horário do trabalho; etc. Experiência realizada em 12 períodos
experimentais, variando-se as condições acima.
Experiência de Hawthorne - 2ª FASE CONCLUSÕES
 CONCLUSÃO BÁSICA
Também nesse caso concluiu-se que existia um fator (psicológico), que não
era explicado apenas por meio das condições de trabalho até então
conhecidas, e observou-se ainda uma mudança de atitude dessas moças
em relação as outras das fábricas.
 OUTRAS CONCLUSÕES
• Gostavam do trabalho porque a supervisão era mais branda, havia maior
liberdade e conseqüentemente menor ansiedade
• Ambiente amistoso de trabalho, pois era permitida conversa
• Não havia temor do supervisor e se sentiam participantes ativas da
experiência
• Criavam amizades entre si que extrapolavam a empresa
• O grupo desenvolveu lideranças e objetivos comuns
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 3ª Fase:
Programa de Entrevistas
Preocupados com mudança de atitudes das moças da
experiência anterior, as pesquisas se fixaram no “estudo das
relações humanas no trabalho”. Primeiro setor de inspeção,
em seguida operação e na seqüência ampliado para toda a
empresa.
• Objetivos buscados nas em entrevistas
Aumentar os conhecimentos sobre atitudes/sentimentos, e ouvir opiniões
quanto ao trabalho, tratamento recebido e finalmente colher sugestões. De
40.000 empregados, foram entrevistados 21.126, entre 1928 e 1931
• Conclusões
Pelas entrevistas observou-se basicamente que existia uma organização
informal para proteger-se contra a Administração da Empresa
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE – 4ª Fase
• Objetivo
Analisar o comportamento da organização informal existente
entre os operários, através de um sistema vinculado à
produção do grupo e da observação do próprio sistema de
produção.
• Pesquisa Realizada
Na sala de montagem de terminais telefônicos, montou-se um Grupo de
Experimento com 9 operadores, 9 soldadores e 2 inspetores.
• Conclusão
Verificou-se a existência de um sistema de punição no grupo para quem
produzia fora do padrão (para mais ou para menos), assim ficou claro a
ocorrência de sentimento de solidariedade no grupo.
Conclusões Gerais das Experiências de
Hawthorne
• Que o nível de produção é resultado da
integração social
• comportamento social dos empregados
o indivíduo é altamente influenciado pelo
grupo
• Existência de recompensas e sanções sociais
• Existência de grupos informais
• A importância das relações humanas e
interações sociais
ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS- PRINCÍPIOS
• Reconhecimento da existência de grupos formais e
informais;
• Reconhecimento das necessidades humanas que
exercem influência sobre o trabalho;
• A importância da interação individual, sem a qual o
indivíduo não desenvolve motivação para o trabalho;
• Reconhecimento de que o “homem econômico” não é
um fator primordial para a motivação
• O surgimento do “homem psicológico”, onde os
sentimentos, desejos, emoções e fatores
subconscientes, desempenham papel importante no
comportamento do homem
ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS - IDÉIAS DE CHESTER
BARNARD
• A importância do processo de decisão, onde os indivíduos
contribuem para os objetivos organizacionais;
• Organização vista como um sistema de atividades coordenadas e
não uma entidade meramente legal e abstrata;
• Cooperação - os indivíduos ultrapassam seus limites de
responsabilidade;
• A eficiência depende do equilíbrio entre os objetivos da
organização e as necessidades dos participantes;
• Existe uma dependência mútua entre as estruturas formal e
informal;
• A autoridade não pode ser imposta; se apóia na aceitação ou não
do grupo;
• A função básica do administrador é manter um sistema de
esforços cooperativos.
ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
• DEFINIÇÃO: A Abordagem Comportamental
aprofunda a Escola de Relações Humanas, com
preocupação também centrada no indivíduo, porém
com maior base científica. Os estudos realizados
pela ciência comportamental se classificam em 3
níveis:
 Indivíduo e seu comportamento - Motivação,
Satisfação e Necessidades;


Estudo de grupos - Liderança e Dinâmica de Grupos;
Complexo Organizacional - Autoridade, Poder e
Tomada de Decisão.
As etapas do ciclo motivacional, envolvendo
a satisfação de uma necessidade
Equilíbrio
Estímulo ou
Incentivo
Necessidade
Satisfação
Tensão
Comportamento
ou Ação
As etapas do ciclo motivacional com frustração
quando há impossibilidade de satisfação da
necessidade
Equilíbrio
Estímulo ou
incentivo
Necessidade
Barreira
Tensão
Comportamento
Os níveis do moral e as atitudes resultantes
Moral elevado
Moral baixo
Fanatismo
Euforia
Atitudes positivas
Satisfação
Otimismo
Cooperação
Coesão
Colaboração
Aceitação dos objetivos
Boa vontade
Identificação
Atitudes negativas
Insatisfação
Pessimismo
Oposição
Negação
Rejeição dos objetivos
Má vontade
Resistência
Dispersão
Disforia
Agressão
A hierarquia das necessidades, segundo Maslow
Neces
sidades de
auto-realização
Necessidades de
estima
NECESSIDADES
SECUNDÁRIAS
Necessidades
sociais
Necessidades de segurança
NECESSIDADES
PRIMÁRIAS
Necessidades Fisiológicas
A hierarquia das necessidades de
Maslow
Auto-realização
Auto-realização
AutoNecessidades desenvolvimento
Sociais
do ego: Orgulho Auto-satisfação
Auto-respeito
Relacionamento
Progresso
Aceitação
Confiança
afeição
Necessidades
amizade
de status
Compreensão Reconhecimento
Consideração
Apreciação
Admiração pelos
outros
Estima
Segurança
Fisiológicas
Alimento
Repouso
Abrigo
Sexo
Segurança
Proteção
contra:
perigo
doença
incerteza
desempenho
roubo
Necessidade Humanas Totais
RELAÇÃO ENTRE AS TEORIAS DE HERZBERG E MASLOW
OS FATORES DE
HERZBERG
CONTEÚDO DAS
NECESSIDADES
MOTIVADORES – O
TRABALHO
•Realização
•Reconhecimento p/
realização
•Trabalho desafiador
•Maior responsabilidade
•Desenvolvimento
profissional
Preocupação c/ autoaprovação;
Trabalhos mais significativos;
Espera reconhecimento.
Desenvolvimento profissional
HIGIÊNICOS – O
AMBIENTE
•Supervisão
•Condições de trabalho
•Relações interpessoais
•Dinheiro
•Segurança
Sentimento de associação; filiação;
Participação em grupos, interação na
família organizacional;
Desejo de demonstrar sua capacidade
profissional;
Espera receber recompensas sociais e
profissionais;
Segurança própria e da família;
Planos de aposentadoria, pensão,
assistência médica, política salarial,
higiene e segurança no trabalho
Interesses de sobrevivência ou
fisiológicos: roupas, abrigo,
alimentação, conforto físico, sexo,
etc.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES MASLOW
AUTORIDADE X PODER
• Autoridade PROPORCIONA PODER
TER AUTORIDADE É TER PODER

A RECIPROCA NEM SEMPRE É
VERDADEIRA
• Autoridade é legítima quando é aceita
• Poder significa, para Weber, a probabilidade
de impor a própria vontade.
PRINCIPAIS TAREFAS DO LÍDER
• DEFINIR A MISSÃO INSTITUCIONAL - o estabelecimento de
objetivos é uma função criativa, ou seja, descobrir o verdadeiro
compromisso da organização;
• DAR FORMA INSTITUCIONAL AO OBJETIVO - construir uma
estrutura social e definir políticas. Moldar o caráter da
organização;
• DEFENDER INTEGRIDADE INSTITUCIONAL - preocupação com a
manutenção dos valores e da identidade;
• ADMINISTRAR O CONFLITO INTERNO - em organizações de
grande porte formam-se grupos de interesses diferenciados que
demandam muito atenção dos líderes para garantir a máxima
cooperação entre os grupos
ESTILOS DE LIDERANÇA
• AUTOCRÁTICO - tende a centralizar a autoridade, determina os
métodos de trabalho, toma decisões unilaterais e limita a participação
dos subordinados;
• DEMOCRÁTICO - tende a envolver os subordinados na tomada de
decisão, delega autoridade, incentiva a participação na decisão dos
métodos e objetivo no trabalho e usa o feedback como uma
oportunidade de treinar os subordinados;
• LAISSEZ-FAIRE - normalmente dá ao grupo completa liberdade para
tomar decisões e concluir o trabalho da forma que achar melhor;
• PERSONALISTA (Carismático) - procura a interação entre os
membros do grupo, representando e difundindo os
valores morais e sociais que ele defende. Normalmente
envolve um componente místico
Adm 5.c
TEORIA X e Y de DOUGLAS Mc GREGOR
Teoria X
• As Pessoas são preguiçosas;
• As pessoas evitam o
trabalho;
• As pessoas precisam ser
controladas;
• As pessoas evitam
responsabilidades;
• As pessoas não são criativas
Teoria Y
• As pessoas são esforçadas;
• As pessoas podem gostar do
trabalho;
• As pessoas são automotivadas;
• As pessoas aceitam
responsabilidades;
• As pessoas são criativas
TEORIA X e Y de DOUGLAS Mc GREGOR
Teoria X
•
•
•
•
Centrada na Produção;
Autocrática;
Controle externo;
Papel Gerencial:
Supervisão próxima, com
comportamento diretivo.
• Enfoque principal:
Ênfase no controle, na coerção e
na punição.
• Natureza humana:
As pessoas são preguiçosas, têm
falta de ambição, precisam ser
conduzidas, e têm baixo nível de
motivação.
Teoria Y
•
•
•
•
Centrada no empregado;
Democrática;
Controle interno;
Papel Gerencial:
Supervisão ampla, com
comportamento de apoio.
• Enfoque principal:
Ênfase no crescimento, na autonomia
e na recompensa.
• Natureza humana:
As pessoas, por natureza, gostam do
trabalho, querem fazer o melhor e
são motivadas pelo autocontrole e
auto-desenvolvimento
ABORDAGEM HUMANÍSTICA– Problema 03(Março 2010)
SÍNTESE DOS ALUNOS
ASPECTOS ABORDADOS
Grupo A – Gentil
Grupo B - Paulo
Socializar os funcionários
1
1, 3
 Ginástica laboral
1
 Motivação administrativa
2
 Foco no homem ou nas pessoas
2, 5
 Comunicação
3, 5
5
 Socialização
4
1
 Recursos Humanos
3, 5
2
 As pessoas se sentirem parte de uma equipe
4
 Motivação
5
 Experiência de Hauthorne
3, 5
 Escola de Relações Humanas
5
2
 Liderança
5
5
Bibliografia Básica
• CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da
administração.7ª.ed., Rio de Janeiro: Campus,
2004
• SILVA, R.O. Teorias da administração.,
Prentice Hall, 2008.