Teorias da Administração I
Turma: C02
Unidade IV
Teoria Clássica da Administração
Capítulo 5 e 6 – Teoria das Relações Humanas
A Experiência de Hawthorne
Teoria das Relações Humanas
ORIGENS
-
Teve sua origem nos seguintes fatos:
- A NECESSIDADE DE HUMANIZAR E DEMOCRATIZAR A
ADMINISTRAÇÃO
Libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequandoa aos novos padrões de vida do povo americano.
-O DESENVOLVIMENTO DAS CIÊNCIAS HUMANAS
Principalmente a psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas
primeiras aplicações à organização industrial.
- AS IDEIAS DA FILOSOFIA PRAGMÁTICA DE JOHN DEWEY E DA
PISCOLOGIA DINÂMICA DE KURT LEWIN
Foram fundamentais para o humanismo na administração. Elton Mayo é o
fundador da escola. Dewey e Lewin também contribuíram para sua concepção.
-AS CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em
xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.
Teoria das Relações Humanas
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
•Foi realizada no peíodo de 1927 a 1932, em uma fábrica
de telefones da empresa Western Electric Company,
situada no bairro de Hawthorne, na cidade de Chicago
•A empresa queria identificar a influência dos fatores
físicos/ambientais sobre a produtividade de seus
trabalhadores
•A pesquisa foi conduzida por uma equipe da
universidade de Harvard, chefiada pelo sociólogo
George Elton Mayo, patrocinada pelo Conselho
Nacional de Pesquisas dos EUA
Teoria das Relações Humanas
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE – Cont.
PRIMEIRA FASE DA PESQUISA
Objetivo
Identificar de que forma fatores ambientais
influenciavam a produtividade do trabalhador; aspectos
como luminosidade, temperatura, ventilação, cores, e
outros, seriam minuciosamente pesquisados
O primeiro fator estudado foi a iluminação,
fazendo-se várias mudanças de intensidade de luz no
ambiente de trabalho
Teoria das Relações Humanas
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE – Cont.
PRIMEIRA FASE DA PESQUISA
Resultados
•A cada modificação os trabalhadores respondiam positivamente
com aumento de produtividade
•Desconfiados de interferências de natureza psicológica os
pesquisadores decidiram reduzir a intensidade de luz, dando a
impressão de que haviam aumentado; a produtividade cresceu
•Convictos de que estava ocorrendo influência psicológica, os
pesquisadores decidiram mudar os objetivos da pesquisa para
estudar influências desse novo fator, e partiram para uma segunda
fase de investigação, abandonando a idéia inicial
Teoria das Relações Humanas
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE – Cont.
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Objetivo
Estudar de que forma fatores psicológicos
influenciavam a produtividade dos operários
Metodologia utilizada
Foi escolhido o setor de montagem de relés telefônicos, que
funcionava em um salão no qual trabalhavam cem operárias;
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Foi escolhido o setor de montagem de relés
telefônicos, que funcionava em um salão no qual
trabalhavam cem operárias;
Após observar, por um certo período, o desempenho
das trabalhadoras, montou-se uma sala de experiência nas
mesmas condições do salão, mas onde trabalhariam apenas
seis moças, que seriam submetidas a uma série de mudanças
nas condições de trabalho, sob observação constante dos
pesquisadores
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Metodologia utilizada (cont.)
Sala de
Controle
Sala de
Experiência
•As moças da Sala de Experiência trabalhariam nas mesmas condições físicas das
que ficaram na sala de controle, sendo, periodicamente, submetidas a alterações
em outras condições de trabalho
•Antes de cada mudança as moças seriam informadas sobre as alterações que
seriam feitas
•Os resultados de cada etapa seriam discutidos e analisados com as moças
•As seis moças concordaram em participar da pesquisa, sob observação constante
de um pesquisador, e recebendo ordens de um supervisor
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa
Primeiro período: as moças tiveram sua produção medida,
ainda na sala de controle, sem nenhuma alteração em
relação à situação de trabalho ds demais operárias (2.400
pç. semanais)
Segundo período: Isolamento do grupo experimental na
sala de provas, com as mesmas condições anteriores de
trabalho
Resultado: aconteceram reclamações do grupo experimental,
porque, apesar de fazerem parte de um novo grupo, recebiam salário
calculado com base na produção do grupo de controle ao qual
pertenciam anteriormente.
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Terceiro período: Modificou-se o sistema de pagamento para o
grupo experimental; o pagamento passou a ser calculado com
base na produção das seis moças
Resultado: Verificou-se aumento da produção
Quarto período: Foi concedido um intervalo de descanso de 5
minutos no meio da manhã e outro à tarde
Resultado: a produtividade aumentou
Quinto período: Os intervalos de descanso foram aumentados
para dez minutos, pela manhã à tarde
Resultado: A produtividade voltou a aumentar
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Sexto período: Deram-se três intervalos de descanso de cinco
minutos cada; sendo 3 pela manhã e 3 à tarde
Resultado: A produção não aumentou e houve reclamação pela
quebra do ritmo de trabalho
Sétimo período: Voltou-se a dois intervalos de descanso de
dez minutos, um pela manhã e outro à tarde, servindo-se um
lanche leve em um deles
Resultado: Novamente verificou-se aumento da produção
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Oitavo período: Mantiveram-se as mesmas condições de
trabalho do sétimo período, mas as moças do grupo
experimental passaram a sair às 16h30, ao invés de 17h00
Resultado: Houve acentuado aumento da produção
Nono período: As moças passaram a sair às 16 horas
Resultado: A produção diária permaneceu estacionada no mesmo
nível do período anterior
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Décimo período: O grupo experimental voltou a trabalhar até
as 17 horas, retornando-se às condições do sétimo período
Resultado: Houve acentuado aumento da produção
Décimo primeiro período: Instituiu-se a semana de cinco dias
para as moças do grupo experimental, concedendo-se o
sábado livre
Resultado: A produção diária das moças continuou a crescer
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Décimo segundo período: Foram retirados todos
os benefícios concedidos, retornando-se à
situação do terceiro período; as moças
concordaram com a mudança
Resultado: A produção diária e semanal atingiu nível
nunca antes alcançado (3.000 peças semanais)
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Conclusões sobre as observações da segunda fase
•As moças gostavam do estilo brando de supervisão
•Havia satisfação pelo ambiente de trabalho amistoso e sem pressões
•As moças não temiam o supervisor
•Observou-se um desenvolvimento social do grupo
•O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
TERCEIRA FASE DA PESQUISA
Programa de Entrevistas
A pesquisa foi novamente mudada, decidindo-se pelo
aprofundamento do estudo de aspectos relacionados com as relações
humanas no trabalho
A metodologia utilizada foi um porgrama de pesquisa para avaliar as
atitudes e os sentimentos dos operários quanto ao tratamento dos
supervisores e identificar formas de treinamento destes
O programa foi muito bem sucedido e posteriormente foi
modificado para a técnica de entrevista não-diretiva (aberta), para
que os operários pudessem falar livremente sobre seus sentimentos
em relação ao trabalho
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
TERCEIRA FASE DA PESQUISA
Programa de Entrevistas – conclusão
•Identificou-se a existência de uma organização informal dos empregados
para se protegerem da empresa contra o que consideravam ameaças da
administração, caracterizada por:
•Ritmo de produção controlado pelos operários
•Aplicação de punições aos operários que excediam aos padrões do
grupo
•Liderança informal dos grupos por parte de alguns operários
•Contentamentos e descontentamentos exagerados dos operários
quanto ao comportamento dos supervisores
•Evidência de insatisfações com o sistema de remuneração
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
QUARTA FASE DA PESQUISA
Sala de observações de montagem de terminais
Foram estudados 20 montadores de terminais telefônicos,
separados em uma sala especial, trabalhando em
condições idênticas às dos demais montadores do
departamento
O objetivo era o de estudar melhor a organização informal
dos operários
Havia um observador na sala e um entrevistador que
ficava do lado de fora e conversava eventualmente com os
operários
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
QUARTA FASE DA PESQUISA
Sala de observações de montagem de
terminais
Verificou-se que o grupo desenvolveu métodos para
controlar o comportamento de seus componentes;
usavam muitas artimanhas para controlar o ritmo de
trabalho
Consideravam delator quem ultrapassasse a quantidade
de produção que o grupo considerava normal
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA
•A Experiência de Hawthorne foi
encerrada em 1932, devido à crise
econômica da época
•Suas principais conclusões foram:
•O nível de produção é resultante da
interação social
•Existe um comportamento social dos
empregados
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA
•Os grupos punem e recompensam
socialmente
•Os grupos informais formam uma
organização social na empresa
•Existe uma organização informal que
atua paralelamenta à organização
formal
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
CONCLUSÕES
•Imporância das relações humanas no
trabalho (“ações e atitudes
desenvolvidas pelos contatos entre
pessoas e grupos”)
•Importância do conteúdo e natureza do
trabalho para o trabalhador – pouca
importância do cargo formal
•Ênfase nos aspectos emocionais
•O trabalho é uma atividade grupal
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
CONCLUSÕES
•O trabalhador não reage como indivíduo isolado
•A administração deve ser capaz de compreender
e se comunicar com os trabalhadores
•Para motivação deve utilizar-se o
“enriquecimento de tarefas”
•A pessoa humana é motivada essencialmente
pela necessidade social (estar junto, ser
reconhecida)
•A civilização industrial tende a desagregar os
grupos primários
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
CONCLUSÕES
•Funções da organização industrial:
ECONÔMICA:
ORGANIZAÇÃO
INDUSTRIAL
Produzir bens e
serviços
SOCIAL:
dar satisfação a seus
participantes
Fonte: Chiavenato
EQUILÍBRIO
EXTERNO
EQUILÍBRIO
INTERNO
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
APRECIAÇÃO CRÍTICA
•Abordagem descritiva e não prescritiva
•Limitado campo de experimentação
•Visão romântica e ingênua a respeito do operário
•Abordagem parcial do problema administrativo (foco
somente nas pessoas)
•Modelo do “Homem Social”
•Aspecto Manipulativo do Trabalhador
•Estímulo ao aprofundamento de estudos sobre os aspectos
humanos do trabalho
DECORRÊNCIAS DA
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
O CICLO MOTIVACIONAL
EQUILÍBRIO
ESTÍMULO
SATISFAÇÃO
NECESSIDADE
Substituição
TENSÃO
Frustração
INSATISFAÇÃO
AÇÃO
DECORRÊNCIAS DA
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
TEORIA DE CAMPO
•O comportamento humano é derivado de um
conjunto de fatores coexistentes
•Os fatores podem ser tanto internos como
externos
•Este conjunto de fatores é dinâmico e muda
de pessoa para pessoa e de situação para
situação
DECORRÊNCIAS DA
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
TEORIA DE CAMPO
•A situação que gera o comportamento pode ser vista
como um campo dinâmico, onde a paisagem está em
constante transformação, gerando diferentes
posicionamentos
•Cabe à administração estimular fatores favoráveis para
um comportamento positivo dos trabalhadores
•A administração deve estar sempre preparada para
administrar processos de mudanças, decorrentes desse
“campo dinâmico”
DECORRÊNCIAS DA
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Com a TRH iniciaram-se os estudos de três
temas básicos para a Administração
•Liderança
•Motivação
•Comunicação
DECORRÊNCIAS DA
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Liderança
•Liderança é necessária em todos os tipos de organização
humana, seja nas empresas ou em seus departamentos.
•Liderança como um fenômeno de influência interpessoal
•Liderança como um processo de redução da incerteza de um
grupo.
•Liderança como uma relação funcional entre o líder e seus
subordinados
•Liderança como um processo em função do líder, dos
seguidores e de variáveis da situação.
DECORRÊNCIAS DA
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Motivação
•A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam
de determinada forma.
•O comportamento é derivado da totalidade de fatos
coexistentes
•Necessidades humanas básicas
•Necessidades fisiológicas (atividades vitais ou
vegetativas – relativas à sobrevivência)
•Necessidades Psicológicas (secundárias, segurança
intima, necessidade de participação)
DECORRÊNCIAS DA
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Comunicação
•É a troca de informações entre pessoas. Significa tornar comum
uma mensagem ou informação.
•Atividade administrativa que tem dois propósitos
•Proporcionar informação e compreensão necessárias
para que as pessoas possam conduzir suas tarefas
•Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a
motivação, a cooperação e a satisfação nos cargos.
•Redes de Comunicação – Padrões ou cadeias de comunicação
DECORRÊNCIAS DA
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A Organização Informal
•O conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as
pessoas denomina-se organização informal, em paralelo à organização formal.
•Características da Organização Informal
•Relação de coesão ou de antagonismo (simpatia ou antipatia)
•Status (cada um, independente de seu cargo, adquire certa posição social)
•Colaboração Espontânea
•Possibilidade de oposição à organização formal
•Padrões de relações e atitudes
•Transcende a organização formal (continua fora da empresa)
•Padrões de desempenho nos grupos informais (podem ser maiores ou
menos que o da organização formal)
Capítulo 7
TEORIA NEOGLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
Definindo o Papel do Administrador