Nº 34
Ano 6 -
- F e ve r e
www.da
iro 2011
Membro da
sein.com
.br
Foto: Carlos Della Rocca
Tendência
Foto: Divulgação
Em tempos de escassez de
talentos, aprenda dez dicas
essenciais para deixar a
moral do time elevada.
Pág. 04
A consultora Cláudia Porto
explica como a inclusão das
economias emergentes no
mercado global tem desafiado
empresas e pessoas a lidar
com as diferenças advindas da
diversidade cultural.
Pág. 05
Dasein Responde
Em que medida traços
da cultura nacional
influenciam a cultura
organizacional? Cláudia
Martins, gerente-geral
de Operações da Dasein
Executive Search,
responde. Pág. 06
Fale Conosco: [email protected]
Marco André Ferreira, diretor de Educação e
Desenvolvimento Organizacional do Grupo Santander Brasil,
fala em entrevista exclusiva ao DNews sobre sua carreira e
sobre a incrível experiência de gerir os Recursos Humanos
da empresa durante a compra e fusão com o Real ABN AMRO.
Pág. 02 e 03
Foto: David Braga
Destaque Dasein
“Liderança é conectar
propósito e engajamento”
Dasein na Mídia
A revista The Economist publica
os resultados da pesquisa
sobre os salários dos executivos
brasileiros, conduzida pela
Dasein Executive Search, que
tem gerado destaque em
várias mídias nacionais e
internacionais. Pág. 07
Entrevista
DNews - Fevereiro l 2011
Case Santander: a importância do delineamento de
um propósito comum entre empresas - e pessoas
DNEWS - Qual caminho o senhor percorreu até
alcançar a Diretoria de Educação e Desenvolvimento Organizacional do Grupo Santander
Brasil?
Marco André - Como psicólogo que sou, sempre trabalhei com Recursos Humanos. Em
1996, fui expatriado para ser consultor de RH
em Chicago. Essa experiência internacional foi
um marco em minha trajetória. Na época, estava no ABN AMRO. Em seguida, atuei por cerca
de três anos no Citibank e em seguida na General Electric. Em 2000, começou a integração
dos Bancos Real e Santander. Na ocasião, assumi o RH do Real como gestor de Operações
de Tecnologia. Era uma função generalista,
que perpassava todos os temas de RH e uma
equipe de 3 mil funcionários. Em seguida, após
três ou quatro anos, fui novamente expatriado,
desta vez para ser o responsável por Desenvolvimento de Lideranças do grupo na Holanda,
em Amsterdã. De lá, gerenciava uma equipe
de consultores que cuidava do RH mundial do
Grupo. Com a iminência da aquisição do ABN
AMRO pelo Santander, voltei para o Brasil, assumi minha função atual e coordenei todo o
processo de integração.
2
Foto: Carlos Della Rocca
Marco André Ferreira é diretor de Educação
e Desenvolvimento Organizacional do Grupo
Santander Brasil. Com mais de 20 anos de
experiência em Recursos Humanos (em organizações como Grupo Santista, Citibank
e GE), Marco atuou por mais de dez anos no
Banco REAL ABN AMRO desenvolvendo temas
como desenvolvimento de lideranças, desenvolvimento organizacional e educação. Esteve
à frente dos Recursos Humanos da organização durante a compra do Real ABN AMRO
pelo Santander, resultando no atual Grupo
Santander Brasil. Marco é psicólogo, com MBA
FIA-USP, mestre em Administração pela PUC-SP e atual doutorando em Administração pela
Mackenzie. Seu currículo acadêmico, somado
à sua consistente atuação internacional – que
perpassa Brasil, Estados Unidos (Chicago) e
Europa (Amsterdã) –, e o fato de ter gerido
os Recursos Humanos do Grupo Santander
Brasil no momento de maior desafio vivido
por suas empresas, dão a ideia do patamar
de onde Marco fala ao DNews. Na entrevista
que você lê abaixo, o profissional perpassa as
diferenças entre culturas e modelos de gestão
no contexto corporativo global, assim como as
dificuldades de se administrar um choque de
culturas internas durante uma fusão.
DNEWS - É possível imaginar que os desafios
culturais e processuais eram enormes no
momento dessa integração. Como ficou a
questão dos Recursos Humanos?
Marco André - O principal desafio era a questão de haver duas culturas diferentes... E muito
bem estabelecidas. O problema era diagnosticar o que era feito de forma melhor em uma e
em outra, e em seguida encontrar a maneira de
aproveitar o melhor das duas. A primeira coisa
que fizemos foi buscar encontrar a visão comum, um propósito comum. Normalmente, um
olha um para o outro, critica a diferença e não
trabalha o propósito comum. Buscávamos algo
que desse significado à empresa que então se
formaria. Desenvolvemos ambições e compromissos conjuntos. O alinhamento de culturas
foi baseado em um propósito comum, a partir
do qual atentamos para a questão do desenvol-
“O desafio era
diagnosticar o que era
feito de forma melhor
em uma e em outra
cultura, e, em seguida,
encontrar a maneira
de aproveitar o melhor
das duas. Para isso,
a primeira coisa que
fizemos foi buscar a
visão comum
”
vimento de talentos e de carreiras. Fato é que,
quando há diferença de propósitos, surge um
ruído ruim para todos os stakeholders envolvidos. Trabalhar com liderança e desenvolvimento é uma questão de propósito. Processo, identidade, relacionamento, tudo isso foi pautado na
questão do propósito comum.
DNEWS - Momento de lidar com muita ansiedade e insegurança por parte desses
stakeholders, certo?
Marco André - Sim, é uma consequência natural. As pessoas em função de alta gestão viveram essa insegurança. Sempre é difícil, mas a
questão do propósito comum serviu para isso
também. Quando o profissional entende para
onde a empresa está indo, ele ajuda a pautar
este caminho e se sente seguro ao perceber
que o caminho da organização coincide com
o seu. Sabemos que a organização é feita de
pessoas. Nesse sentido, muito do que se tentou fazer foi identificar espaço para que as
pessoas com talento e capacidade ficassem.
Claro que houve sim a necessidade de cortes.
Já vivemos esse processo, mas ele aconteceu
pautado no propósito de encontrar espaço
para manter quem podia colaborar e estava
alinhado com o objetivo comum. É uma função
do papel que ocupo. Buscamos construir junto
com as pessoas a gestão, com base no diálogo
com profundidade. É como falamos para fora:
“Vamos fazer juntos?”. A ideia sempre foi ouvir
todo o mundo. Dessa maneira, as pessoas tinham uma forma de interferir, de participar.
Um exemplo é a questão dos benefícios, da remuneração. Naquela época, tínhamos políticas
diferentes de remuneração. Conseguimos alinhar isso. Nas funções de Recursos Humanos,
estamos sempre preocupados com a experiência do indivíduo na organização. Para fazer
isso, temos de perguntar: quais são as angustias, os desejos que as pessoas têm? (Leia
mais sobre este assunto no artigo de Eduardo
Ferraz na página 04). Nesse sentido, liderança
é conectar propósito com engajamento, pro-
DNews - Fevereiro l 2011
pósito com compromisso. O líder que não faz
isso não cumpre o papel da liderança. Assim,
perguntamos para as pessoas: o que está “pegando” na organização? A partir daí, traçamos
os processos.
DNEWS - Essa questão do diálogo se contextualiza ainda melhor se pensarmos no
cenário atual, em que a maioria das empresas propicia a convivência de diferentes
gerações, com diferentes expectativas e
ambições...
Marco André - Mais de 45% de nossa organização tem menos de 28 anos. Não podemos
esperar essa geração Y chegar à liderança
para só então falarmos de diálogo e de “significado”. Precisamos oferecer os significados
para as pessoas. “Para onde estamos indo?” É
preciso responder a essa pergunta para que
as pessoas saibam se este é um destino e um
caminho que elas buscam e se elas querem
participar disso ou não.
DNEWS - O senhor atuou na Europa, no Brasil e nos EUA. Por sua experiência internacional, como o senhor encara a questão das
diferentes culturas e modelos de gestão
difundidos mundo afora? Quais são os desafios que essa realidade nos apresenta?
Marco André - Minha experiência me permitiu perceber que as diretrizes de práticas de
gestão são difundidas no mundo inteiro. Até
os EUA e a Europa têm processos parecidos
— e o Brasil consome esse modelo, de forma
que é tudo muito parecido. O que muda mesmo, no caso, é a questão da cultura local. Mesmo dentro dos EUA, em Chicago e Nova Iorque,
por exemplo, há culturas diferentes. Inglaterra e Holanda têm culturas distintas. Na Holanda, há uma cultura voltada para o consenso,
que é uma característica da cultura europeia.
Para fazer uma mudança na empresa, é preciso envolver muita gente e buscar o consenso
para então iniciar o processo. Já na Índia e
no Brasil, ao contrário, existe uma urgência
para a mudança. O consenso não é necessariamente necessário, a princípio, importa a
interação. Nesse aspecto, o Brasil está mais
voltado para a cultura americana, uma cultura de interação em que se consegue negociar
mais fora do conflito. Eu, na Holanda, era um
brasileiro. Como temos culturas diferentes,
havia um impasse. Se eu avançasse embasado na cultura de minha formação, brasileira,
eu poderia correr demais. Mas, ao mesmo
tempo, se não aplicasse os conceitos de nossa cultura, eu não faria o que fui convocado
para fazer. Era um desafio. Enfim, mais do
que modelos de gestão, importa é a questão
da cultura. Se você enxerga o mundo apenas
pelo olho de onde você veio, você terá proble-
mas. E não dá para fazermos juízos de valor.
Não há cultura melhor e cultura pior, há sim
culturas diferentes, com vantagens e desvantagens específicas. Atualmente, para ser um
bom gestor, é preciso entender os modelos
globais de gestão, entender a questão da inovação e, acima de tudo, ter algo que poderíamos chamar de “sensibilidade cultural”.
DNEWS - Os profissionais lá de fora estão de
olho no Brasil?
Marco André - Atualmente, há muitos profissionais querendo migrar para o Brasil. Nos últimos anos, viramos a seta para o crescimento. O nosso País conquistou para si um novo
papel na América Latina, e é fato que, de agora em diante, o brasileiro vai interagir cada
vez mais com profissionais vindos de fora.
“ Trabalhar
com liderança e
desenvolvimento
é uma questão de
objetivo comum, de
propósito comum.
Buscamos construir
junto com as pessoas
a gestão, com base
no diálogo com
profundidade. É como
falamos para fora:
‘Vamos fazer juntos?’
”
DNEWS - Uma recente pesquisa realizada
pela Dasein Executive Search demonstrou
que os salários pagos a altos executivos no
Brasil estão entre os melhores do mundo...
Marco André - Atuei fora do País e posso
validar isso. Nesse sentido, hoje em dia está
mais difícil expatriar um profissional. E não
só por causa do salário, mas também por outros fatores, como a constrição do mercado
da Europa, a questão da qualidade de vida,
entre outras coisas. É importante lembrar
que todo o desafio do Brasil estará ligado
à questão da infraestrutura. Nos próximos
anos, tal questão da vai gerar demandas de
executivos que talvez o Brasil não esteja preparado para suprir.
DNEWS - E como os profissionais podem se
preparar para essas boas oportunidades
que surgirão?
Marco André - É uma combinação de duas
questões. Uma é ter a noção, o sentimento
daquilo que você quer fazer. Não é só olhar
para o mercado, mas sim olhar para dentro de si mesmo. Não de uma forma egoísta,
mas no intuito de buscar saber quais são
os seus valores, aonde se quer chegar. Se
o profissional não souber onde quer estar
nos próximos anos, ficará difícil de ele fazer
um trabalho bem feito. E a outra questão é
acompanhar as necessidades do País, claro.
Os ramos que vão estar ligados à infraestrutura são os primeiros da lista, então é preciso estar atento. O financeiro é um deles,
pois é ele que vai subsidiar todo esse desenvolvimento da infraestrutura. O importante,
enfim, é equilibrar essas duas questões. As
indústrias e as áreas que estão ligadas à
infraestrutura vão ser interessantíssimas,
mas não se pode esquecer de olhar para
dentro. É da geração dos meus pais, e um
pouco da minha, se fazer a pergunta “em
que profissão eu vou me dar bem?”. Hoje,
não mais. Até porque o conceito de “se dar
bem” deixou de se restringir a alcançar o
salário dos sonhos. Há outros fatores envolvidos, como qualidade de vida, ter prazer
com a atividade desenvolvida etc. E, independentemente se aqui se está tratando de
gestores, vale dizer isto: o processo precisa
ter sentimento.
DNEWS - Então, para finalizar, agora pensando nas empresas, a pergunta é: como
identificar e reter os melhores profissionais neste mercado que compete cada vez
mais por eles?
Marco André - Há várias formas de enxergar
essa questão. Eu, por exemplo, não gosto de
falar em retenção. Imagine que você esteja
dando uma festa. “Retenção” seria conseguir
uma forma de impedir que as pessoas saiam
de sua festa. Algo como travar a porta com
um guarda-chuva para não deixar ninguém
sair. Não gosto dessa ideia de “segurar” o indivíduo na organização. Prefiro, em vez de fazer a retenção, estabelecer vínculos de médio
e longo prazos, e buscar que as pessoas estejam ligadas ao propósito da organização, que
pessoas e organização tenham um projeto
comum. Não faz sentido buscar reter na empresa uma pessoa que não está intimamente ligada ao propósito da empresa. É nesse
sentido que se encaixa a ideia da diversidade.
Não podemos matar a diversidade. É dela que
surgem as soluções. Não dá para lidar com
os desafios de hoje com uma visão que não
considere as diferenças internas.
3
Tendência
DNews - Fevereiro l 2011
Sua equipe pode render muito mais
A maioria dos gestores acha que, para obter
grandes resultados, precisaria trocar sua
equipe e trazer gente de fora. Na prática,
mudar muito a equipe, além de trabalhoso,
demora muito tempo e custa caro. Para obter
melhores resultados com sua equipe atual,
sugiro utilizar melhor o potencial que ela já
tem. Para isso, seguem dez dicas.
1- Conheça a personalidade de seus funcionários - Neurologicamente, os adultos
mudam pouco. Tudo o que uma pessoa conseguiu até agora e tudo o que espera conseguir
é muito influenciado por sua personalidade,
que é relativamente estável e previsível. Portanto, é dramaticamente importante conhecer a personalidade de seus funcionários.
2- Não force a natureza das pessoas Apesar de a personalidade adquirir alguma
maleabilidade com o passar dos anos, a estrutura (a base) continua sendo a mesma
durante toda a vida, ou seja: “lagartixa não
vira jacaré”. Assim, não é bom negócio cobrar e insistir em coisas improváveis. Por
exemplo: se uma pessoa é tímida, não lute
contra isso, apenas administre. Provavelmente a “praia” dela não é lidar com o público. Outro exemplo: o supercriativo costuma
ser desorganizado. Se (como castigo) você
colocá-lo para controlar o estoque, será um
desastre.
3- Potencialize os pontos fortes - O sucesso
de uma pessoa depende de sua capacidade
de tirar proveito de suas conexões mentais
mais fortes. Ter um funcionário muito agressivo, impaciente, perfeccionista, mandão, falante, desconfiado ou outro comportamento
que, socialmente, é visto como disfuncional,
pode se tornar um ponto forte se tal funcionário foi utilizado nas tarefas certas. Se
a pessoa gosta de “procurar pelo em ovo”,
talvez haja uma boa função para ela, como
auditoria, por exemplo. O resultado melhora
quando a pessoa descobre e aprimora seus
pontos fortes.
4- Coloque as pessoas onde elas rendem
mais - Procure posicionar as pessoas onde
elas possam usar seu talento na maior parte
de seu tempo. O perfeccionista gosta de organizar; o extrovertido, de se relacionar; o
4
dominante, de comandar; o impaciente, de
acelerar. Parece óbvio, mas perde-se muito
tempo tentando mudar as pessoas.
Foto: Divugação
* Eduardo Ferraz
5- Use adequadamente os motivadores - As
empresas têm basicamente quatro grandes
moedas para oferecer aos seus colaboradores, e cada pessoa se motiva em diferente intensidade com cada uma delas:
1° Dinheiro – Relacionado ao salário,
comissão, 13°, bônus e outros mecanismos de recompensa monetária;
2° Segurança/conforto – Tem relação com a segurança (estabilidade
e regras claras), assim como com o
bem-estar físico (instalações e equipamentos adequados), com o bom
ambiente de trabalho e (ou) com a
pouca pressão por resultados;
3° Aprendizado – Está relacionado
com todo o conhecimento que a empresa proporciona por meio de treinamentos formais e do aprendizado
informal que se adquire durante o
período de trabalho;
4° Reconhecimento ou status – É
como a empresa proporciona aprovação social ao indivíduo: elogios públicos, promoções e compartilhar o
sucesso têm a ver com essa “moeda”.
6- Treine consistentemente - Um profissional
de ponta leva pelo menos 10 mil horas para atingir a excelência em qualquer área. Significa que
precisará se desenvolver por meio do estudo e
da repetição de seus pontos fortes. Um grande
talento sem o esforço do treinamento e da repetição não gera resultados. Muito treinamento
significará melhor desempenho. “Toneladas” de
treinamento vão resultar na excelência.
7- Defina metas claras
Se você seguir as seis sugestões anteriores terá
autoridade moral para cobrar metas ousadas
— mas possíveis de serem atingidas.
8- Cobre resultados
Parece óbvio, mas muitas empresas estipulam
metas gerais e não cobram metas individuais.
Sempre que possível, cobre metas individualmente. A maioria das pessoas consegue um desempenho entre 20% e 30% superior quando as
metas são quantitativas e medidas e avaliadas
mensalmente.
9 - Institua a meritocracia
Premie, reconheça e promova os melhores, independentemente do tempo de casa que possuam. Isso sempre motivará os mais talentosos e
determinados.
10- O exemplo vem de cima
As pessoas só acreditam em um programa de
melhoria se quem o propõe o segue rigorosamente e sem autocomplacência. As pessoas não
são bobas. Se você fala uma coisa e faz outra,
desmoraliza todo o programa de ajustes. Dê o
exemplo que as pessoas o seguirão.
Essas dez ações exigirão algum esforço físico e
grande trabalho intelectual, mas garanto que, se
bem utilizadas, trarão ótimos resultados.
* Eduardo Ferraz é consultor em Gestão de Pessoas e
especialista em Treinamentos e Consultoria In Company, com aplicações práticas da Neurociência. Possui mais de 30 mil horas de experiência em empresas
que precisam de diagnósticos rápidos e resultados
consistentes. É autor do livro “Por que a gente é do
jeito que a gente é?”, da Editora Gente. Para mais informações, acesse: www.eduardoferraz.com.br.
Destaque Dasein
DNews - Fevereiro l 2011
Diversidade cultural: lidando com as diferenças
A globalização intensificou-se com o desenvolvimento de novas tecnologias de comunicação,
tornando o setor econômico cada vez mais interdependente. Apesar da crise que o mundo
dos negócios atravessa, o Brasil conhece um
período de grande desenvolvimento. Vários
países acompanham de perto as perspectivas
positivas desse crescimento que atrai multinacionais para o mercado brasileiro. Considerando que as multinacionais são confrontadas
por valores, estratégias e referências que
ultrapassam fronteiras, a questão cultural é
uma problemática que aparece com clareza.
Com a abertura da economia a novos atores
da globalização, como os países do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), a influência mútua é
cada vez mais diversa e complexa, o que corrobora a importância do fator cultural. Nesse
contexto globalizado, a combinação de elementos da cultura local e global pode gerar certa
confusão e estresse na falta de uma orientação clara ou quando os valores veiculados estão em conflito. Assim, o papel dos gestores é
ampliado quando operam internacionalmente.
Na tentativa de evitar ambiguidade e dar um
sentido ao que se passa, há certa tendência à
generalização de paradigmas de compreensão. Por exemplo, as teorias de administração
difundidas por instituições como Harvard,
London School of Economics, Cambridge e
cursos de MBA universalizam particularidades
da sociedade anglo-saxônica e constituem um
referencial corrente entre os executivos e os
dirigentes. No entanto, não podemos esquecer
que, em um ambiente interdependente, as sociedades não são homogêneas. Elas estão em
movimento, modificam-se, e as informações se
permeiam. Essa diversidade é um desafio no
cenário atual em que as empresas são multiculturais, constituídas de grupos sociais interativos e dinâmicos. Nelas estão representadas várias línguas, diferentes nacionalidades
e múltiplas identidades. O encontro desses
grupos pressupõe trocas, mudanças, transformações. Por isso, as empresas têm manifestado interesse em implementar programas interculturais, buscando desenvolver a
capacidade dos expatriados e dirigentes de
multinacionais para compreender e antecipar dificuldades ligadas às diferenças.
A dimensão intercultural vai além do conhecimento das normas, das diretrizes e do estudo
objetivo da situação de uma empresa. Também não é suficiente aprender a língua do País
onde a empresa está implantada. Uma abordagem descritiva dos comportamentos ou a elaboração de um catálogo com orientações sobre a maneira de fazer negócio, a etiqueta, os
estilos de liderança e de comunicação da nova
cultura é igualmente insuficiente. Cada País
tem suas nuances. Se não conhecemos suas
especificidades, como compreender seus hábitos, práticas e códigos de relacionamento?
Aprimorar a competência intercultural é indispensável para o gestor lidar com a mudança,
aceitar as diferenças e aprender com as novas
experiências. Nesse sentido, a formação intercultural pode ser entendida como comunicação intercultural e é centrada nos aspectos
humano e social e nos valores que interferem
nas relações estabelecidas. Segundo E.T. Hall,
um dos autores que estudaram as relações interculturais e a comunicação, a percepção sobre uma determinada cultura é carregada de
nossas referências, e os maiores obstáculos
para sua eficácia se situam no nível simbólico.
Vemos, ouvimos e sentimos o que faz sentido
para nós. Para o autor, três pontos formam a
base da comunicação intercultural. Vejamos:
1º O contexto – não só o aspecto verbal, mas
todo o conteúdo não verbal da expressão. Esse
varia de uma cultura a outra e em geral escapa a um estrangeiro.
2º O tempo – a ênfase pode estar no curto ou
no longo prazo. Certas sociedades estão mais
centradas no tempo como recurso e na tarefa.
Outras são mais flexíveis em relação ao tempo
e voltadas para as relações.
3º O espaço – a distância interpessoal age
como uma bolha de proteção. Se ela é pequena, há aceitação de proximidade entre as pessoas. Caso contrário, a proximidade é vivida
como intrusão.
É importante destacar que um programa de
comunicação intercultural propicia a compreensão de como esses aspectos se manifestam
em situações concretas, por meio de um enfoque centrado em como “eu” ou meu grupo
percebo e me relaciono com o “outro”, de cultura diferente. Tem como objetivos principais:
1- Estabelecer uma ponte entre as culturas. A
análise da imagem que o outro suscita, das reações percebidas, da atração ou do mal-estar
provocados e dos códigos de comunicação,
maneiras de pensar/agir ou estilos de gestão,
possibilita a construção de um referencial comum e melhor compreensão das diferenças.
Foto: Divulgação
* Cláudia Porto
2- Relativizar e evitar interpretações. O reconhecimento e a aceitação de referências, valores, opiniões e experiências diversas das nossas geram mais abertura para que vejamos as
coisas de um novo ponto de vista.
3- Examinar os próprios estereótipos e projeções. A revisão de atitudes, expectativas e
percepções, assim como a análise do próprio
comportamento, facilita o desenvolvimento
de uma consciência crítica de seus efeitos no
relacionamento. Um gestor preparado para
uma abordagem intercultural é capaz de lidar
com situações inesperadas; de interagir com
pessoas de culturas estrangeiras de forma
complementar; de evitar rivalidades e projetos
paralelos devido às divergências; de canalizar
positivamente a energia da diversidade. Essa
competência é benéfica para que as diferenças sejam consideradas como uma vantagem,
uma alavanca para a interação das equipes,
para o desenvolvimento da empresa na construção de uma cultura compartilhada e interdependente e para a aprendizagem constante
da comunicação intercultural.
* Claudia Porto de Lima é psicóloga, com especialização, mestrado e doutorado em Psicologia Social e
Ambiental pela Universidade Paris V - René Descartes, especialização em Psicologia Organizacional,
formação em Psicodrama e Dinâmica de Grupo e
pós-graduação em Pedagogia Empresarial. Atualmente é consultora, tendo desenvolvido trabalhos
em empresas no Brasil e na França. Para falar com
Cláudia: [email protected]
5
Dasein Responde
DNews - Fevereiro l 2011
Em que medida traços da cultura nacional
influenciam a cultura organizacional?
Em um mundo competitivo, a cultura organizacional impacta na vida das pessoas e
sobretudo no estilo de gerenciar das organizações.
No mundo gerencial, a influência da cultura nacional sobre a cultura organizacional
adquire maior relevância, por exemplo,
quando se analisam os modelos de gestão
importados que frequentemente são implementados em nossas organizações ou trazidos pelas multinacionais. Geralmente, esses
modelos são concebidos em suas matrizes,
trazendo valores culturais diferentes e até
conflitantes com os nossos.
A prática revela que o insucesso de algumas estratégias não está essencialmente
relacionado a mudanças na estrutura das
organizações, e sim no que diz respeito
às mudanças de atitude e percepção das
pessoas.
Nesse sentido, se quisermos uma mudança
efetiva, devemos concentrar nos pressupostos básicos dessa cultura organizacional, e,
para tanto, conhecermos alguns traços da
cultura do País torna-se importante.
A hierarquia é um traço marcante em nossa
cultura e se revela no cotidiano do mundo
corporativo.
Em nossas organizações, as relações são
demarcadas pelo distanciamento entre diferentes grupos sociais, pela tendência à
centralização do poder e pela passividade e
aceitação dos grupos inferiores.
Podemos compreender melhor esse traço quando voltamos para o que ocorre
nos países escandinavos. Nesses países, é
muito comum o funcionário quebrar a hierarquia quando o motivo é resolver uma
demanda do cliente. Lá, não existe um alto
distanciamento de poder entre os níveis. Ao
contrário, em outros países – Brasil, Índia,
Filipinas –, superiores e subordinados têm
em mente que passar por cima de um nível
hierárquico é insubordinação.
Foto: David Braga
* Cláudia Martins
No que diz respeito às relações sociais, em
oposição à sociedade norte-americana,
que tentou eliminar leis que privilegiassem determinados grupos, no Brasil a sociedade é baseada nas relações pessoais.
A noção do individualismo nasce a partir
da vontade do senhor ou chefe, impõe-se
de cima para baixo. O núcleo familiar centrado na figura do patriarca é dirigido por
laços de sangue e de coração. Consequentemente, o que vale em nossa sociedade
não é a figura do cidadão, mas a malha de
relações estabelecidas por pessoas, famílias e grupos de parentes e amigos.
“ O insucesso de
algumas estratégias
de gestão não está
essencialmente
relacionado a
mudanças na
estrutura das
organizações, mas sim
no que diz respeito
às mudanças de
atitude e percepção
das pessoas que nela
atuam
”
O paternalismo ainda se faz presente em
algumas organizações. Essa característica poderá ser visualizada quando, em processos de redução de pessoal, o critério
nem sempre é o desempenho do empregado, e sim o laço de lealdade construído
pelo tempo de casa.
Por sermos uma sociedade baseada em
relações, desenvolvemos a necessidade de
tornar nossos relacionamentos mais próximos e afetuosos. Os brasileiros são conhecidos por seu “calor humano” no tratamento
pessoal. Ante o novo cenário global, as organizações brasileiras buscam continuamente o aprimoramento de seus modelos
de gestão para a conquista e manutenção
de mercado. Considerar os aspectos que influenciam e modelam a cultura organizacional é de fundamental importância para uma
análise adequada e crítica, sobretudo para
a adoção de estratégias mais aderentes e
efetivas às especificidades do negócio.
* Cláudia Martins é bacharel em Administração
e em Serviço Social, especialista em Gestão Estratégica em Recursos Humanos e mestre em
Administração. Sua experiência profissional foi
desenvolvida ao longo de 17 anos na área de
Recursos Humanos, ocupando posições de nível
especialista e gerencial nos segmentos de: Mineração, Construção Pesada, Telecomunicações
e Comunicação. Atualmente é a gerente-geral de
Operações da Dasein Executive Search. Para falar com Cláudia: [email protected]
A Dasein Executive Search é membro da Association of Executive Search Consultants (AESC), a principal associação
mundial para a profissão de executive search, presente em 74 países. Como uma empresa membro da AESC, a Dasein
está comprometida com os altos padrões internacionais de prática profissional. www.aesc.org
6
Dasein na Mídia
DNews - Fevereiro l 2011
Os estudos conduzidos por Adriana Prates, presidente da Dasein Executive Search, sobre os salários dos executivos no Brasil quando comparados aos oferecidos nos grandes centros econômicos do mundo revelam que São Paulo já é a cidade que possui os salários mais elevados.
Essa pesquisa já foi publicada pelo Jornal Valor Econômico, pelo Itamaraty, pelo Estadão e pela BBC Brasil, entre outros. Abaixo, você confere
uma tradução do conteúdo da publicação na revista The Economist de 4 de fevereiro, exclusiva para o DNews.
Remuneração de executivos no Brasil:
maiores salários
res relatam dificuldade no processo de preenchimento de vagas, contra 40% na China e
16% na Índia. Gestores com formação técnica
são especialmente escassos no Brasil: grandes descobertas de petróleo e planos de
infraestrutura significam que a demanda
é crescente, mas o Brasil verifica o surgimento de apenas 35 mil engenheiros
por ano, contra 250.000 na Índia e
400.000 na China.
Onde um executivo de alto escalão custa
mais? No Brasil, de acordo com a Association
of Executive Search Consultants (AESC). Dois
estudos recentes, um realizado pela AESC e
outro por um headhunter brasileiro, a Dasein
Executive Search, descobriram que executivos
e diretores de empresas ganham mais em
São Paulo, a capital dos negócios do Brasil,
do que em Nova York, Londres, Singapura ou
Hong Kong. As pesquisas compararam salários-base, mas no Brasil os bônus são também generosos, diz David Braga, da Dasein.
E a comparação não leva em conta os custos
com contratação no Brasil: os impostos de
sua folha de pagamento estão entre os mais
altos do mundo.
Parte da razão para a remuneração galopante de executivos é a crescente demanda de
pessoal, em todos os níveis. Brasil, China e
Índia estão presenciando forte crescimento
do número de empregos. Porém, de acordo
com a Manpower, outra agência de empregos, o desequilíbrio entre oferta e demanda é
gritante no Brasil, onde 64% dos empregado-
A força do Real impulsiona de
maneira artificial a posição do
Brasil na comparação de remuneração internacional. Mas,
mesmo em Reais, a remuneração dos executivos está
crescendo a dois dígitos por
ano, diz Edilson Camara, da Egon
Zehnder, empresa de headhunting. Os
altos executivos na China e na Índia estão
colhendo ganhos semelhantes, mas a partir
de uma base menor. A maioria das multinacionais que costumavam executar suas operações latino-americanas a partir de Miami,
México ou Buenos Aires mudou-se para São
Paulo; a China e a Índia ainda são muitas vezes coordenadas a partir de Singapura ou
Hong Kong, apesar de Xangai estar se tornando mais popular. Uma onda de aquisições
estrangeiras e incursões no exterior por empresas brasileiras têm como maior demanda
gerentes com experiência internacional.
muito mais dinheiro. Na China, eles mudam
de emprego por apenas um pouco a mais”.
Muitas empresas estão olhando para fora
para preencher os altos cargos. Mas uma
alta taxa de criminalidade (São Paulo é muito mais segura do que costumava ser, mas
ainda possui uma taxa de homicídios de
quase o dobro da de Nova York) e a necessidade de dominar o idioma Português espantaram muitos estrangeiros. E até mesmo
grandes empresas brasileiras podem não
apresentar a fama internacional necessária
para atrair os mais ambiciosos. “As pessoas
muito ocupadas podem não ouvir o que você
tem a dizer sobre a complexidade e o tamanho de algumas empresas brasileiras de
que nunca ouviram falar”, reclama Camara.
Os maiores beneficiários dessa guerra por
talentos do Brasil são provavelmente seus
gestores estrangeiros. Braga, da Dasein,
conta que o que o motivou a pesquisar sobre
a remuneração foram as mais ou menos dez
solicitações espontâneas que sua empresa
recebe diariamente de brasileiros residentes no exterior interessados em voltar para
casa - embora a maioria deles pense de maneira equivocada que isso representaria um
corte em sua remuneração.
A solução é alimentar o próprio talento, diz
Alexander Triebnigg, que dirige a operação
brasileira da Novartis, empresa farmacêutica da Suíça. Os profissionais brasileiros tendem a ser leais, diz ele, o que significa que
as empresas estabelecidas com generosos
planos de desenvolvimento de carreira são
menos atingidas pela escassez de talentos.
Mas essa lealdade também tende a inflar as
taxas de mercado. “Se quiser tentar convencer um brasileiro a mudar de emprego”, assinala Triebnigg, “você tem de oferecer-lhe
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DNews - Fevereiro l 2011
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