Nº 54
Ano 7 -
- Novem
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Membro da
sein.com
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Foto: Divulgação
Foto: divulgação
Tendência
‘É preferível entender
profundamente dez
pessoas a mapear
superficialmente dez mil’,
por Tennyson Pinheiro.
Pág. 03
Destaque Dasein
Foto: Divulgação
Muito além da
competência técnica!
Adriana Gomes
aponta que algumas
competências
específicas, como ter
sensibilidade e saber
escutar o outro, são tão
importantes quanto o
conhecimento técnico.
Pág. 04
Fale Conosco: [email protected]
‘Paixão, inspiração
e conhecimento
transformam o negócio’
Henriette Fleig, Gerente de Recursos Humanos da Tigre,
fala sobre as sete décadas de sucesso da empresa e a
presença constante na lista das melhores empresas para se
trabalhar. ‘Não buscamos resultado de momento, mas uma
verdadeira sintonia com os colaboradores.’ Pág. 02
Dasein na Mídia
Dasein na Mídia
Adriana Prates, presidente
da Dasein, foi uma das
especialistas em matéria
da revista Você S/A sobre
os desafios de se trabalhar
com uma ‘estrela’.
Págs. 05 e 06
Mais espaço para os
doutores brasileiros!
Matéria do jornal Estado
de Minas tem participação
de Daniel Rezende, gerente
de Performance da Dasein.
Pág. 07
Entrevista
DNews - Novembro l 2012
Um ambiente de constante aprendizagem
Não é somente no mercado que a Tigre é
bem vista. Oferecendo um ambiente de
trabalho marcado pelas possibilidades de
constante aprendizagem, a empresa é referência na retenção de talentos, além de
presença frequente nas listas das melhores empresas para se trabalhar no Brasil.
Ao todo, a Tigre conta hoje com mais de
6.700 funcionários.
Para falar um pouco mais sobre essa trajetória vitoriosa iniciada, o DNews entrevistou Henriette Fleig, Gerente de Recursos Humanos da
Tigre. Graduada em Psicologia, Henriette possui MBA em Marketing e Negócios e mestrado
em Administração de Empresas. Na Tigre, iniciou sua trajetória na área de Recrutamento e
Seleção - na qual considera ter aprendido muito sobre o negócio da empresa. Como gerente
de planta e posteriormente gerente corporativa, passou a atuar com todos os subsistemas
de RH e a olhar com mais profundidade as necessidades estratégicas da empresa. Confira
abaixo a íntegra da entrevista.
DNews – Quais são as diretrizes de RH da
Tigre? Em que a empresa se diferencia das
práticas comuns do mercado?
Henriette Fleig – A visão do RH da Tigre foi
construída com base na opinião dos RHs de
todos os países onde atuamos. Compreendemos que paixão, inspiração e conhecimento
transformam o negócio e por isso investimos
no desenvolvimento de estratégias de melhores práticas de gestão, alinhadas à cultura e
aos valores da empresa em um ambiente de
constante aprendizagem.
DNews – A Tigre é presença constante nas listas
das melhores empresas para se trabalhar no
Brasil. A que você credita esse reconhecimento?
HF – Acho que o reconhecimento é fruto de
um trabalho constante e consistente, que
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não busca resultado de momento, mas uma
verdadeira sintonia com os colaboradores
de forma a criar um ambiente cada vez melhor para trabalhar. Além disso, somos uma
empresa de oportunidades, que prima pelo
respeito às pessoas, seja funcionários, consumidores, revendedores ou fornecedores.
DNews – Você já atuou na Polônia e na Itália.
De que maneira essa experiência no exterior
contribuiu para a sua carreira?
HF – A oportunidade de atuar na Europa contribuiu fortemente para o meu entendimento
acerca da diversidade e do quanto as questões históricas de uma nação influenciam o
cotidiano das pessoas, mesmo que muitas vezes elas nem percebam isso. Temos tendência
a acreditar que na Europa, por serem países
menores e muito próximos, funciona da mesma maneira, em todos os lugares. Entretanto,
saber lidar com a diversidade cultural torna-se mais fundamental justamente por essa
facilidade de cruzar fronteiras.
DNews – A marca Tigre é uma das mais valiosas do Brasil, além de ser constantemente
associada à ideia de qualidade e segurança.
Detalhe-nos, por favor, os fatores que colaboraram na construção dessa imagem positiva.
HF – É um conjunto de fatores, mas destaco
a inovação como um dos principais pilares
do desenvolvimento da empresa. Temos hoje
114 profissionais dedicados exclusivamente
à área de Pesquisa e Desenvolvimento, projetando outros produtos, otimizando os já
existentes e suportando a estratégia de crescimento da empresa de forma corporativa e
sustentável. Na Tigre, o processo de inovação
leva em conta a ampla rede de relacionamento que o Grupo cultiva com a cadeia produtiva
da construção e não começa somente com o
surgimento de uma ideia, mas com a identificação de uma oportunidade e com a definição
do valor que poderá ser oferecido ao mercado como benefício. Somente em 2011 a Tigre
lançou 873 produtos e investiu também no
aumento da sua capacidade produtiva e em
ações de marketing.
DNews – As certificações em normas de procedimento, como as de Gestão da Qualidade, também contribuem para essa imagem positiva?
HF – Certamente. As normas estabelecidas
para cada produto e as certificações no processo produtivo e administrativo da empresa garantem ao consumidor – profissional
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Ao longo dos últimos 70 anos, a Tigre se valeu
do tripé qualidade, inovação e ética como alicerce para a construção de uma história de
grande sucesso. Líder no setor de tubos, conexões e acessórios em PVC, a empresa está presente em dez países e exporta seus produtos
para mais de 40 outros. Em 2011, a receita da
companhia foi de R$ 2,9 bilhões, o que representa crescimento de 12% em relação ao ano
anterior. Com produção anual superior a 450
mil toneladas, a Tigre conta com mais de 15
mil itens em seu mix de produtos.
da construção, revendedor ou usuário final
- produtos inovadores da mais alta qualidade. Para citar um exemplo, em março deste
ano, lançamos a Grelha Ecológica Tigre, feita
com plástico verde de fonte 100% renovável,
que é a cana-de-açúcar. Entre as principais
certificações da Tigre, estão as normas ISO
9001:2000 (Qualidade) e ISO 14001:2004 (Responsabilidade Socioambiental).
DNews – Recentemente, a Tigre se deparou
com investimentos mais fortes da concorrência no intuito de “morder” parte do seu market
share. Em que o acirramento da concorrência
no mercado brasileiro impactou na evolução
dos processos, como qualidade, logística e
produção da Tigre? Fale um pouco também
sobre a localização das fábricas da empresa.
HF – Vemos que qualquer tipo de concorrência
é positivo do ponto de vista de mercado. A Tigre foi pioneira no Brasil a trazer tubos e conexões de PVC quando o mercado utilizava tubos
de ferro fundido para instalações hidráulicas.
Conseguimos manter essa liderança oferecendo ao mercado cada vez mais produtos inovadores e de qualidade. Vale ressaltar também
que investimos fortemente em capacitação
profissional. Somente em 2011, por exemplo,
registramos 129 mil pessoas formadas.
Temos hoje 22 fábricas, sendo nove no Brasil
e 13 no exterior. Aqui, temos duas fábricas m
Rio Claro (SP), além de uma em Camaçari (BA),
Castro (PR), Escada (PE), Indaiatuba (SP), Joinville (SC), Manaus (AM) e Pouso Alegre (MG). No
exterior, temos três fábricas no Chile, duas na
Argentina e na Bolívia, além de uma unidade
nos seguintes países: Colômbia, Equador, Estados Unidos, Peru, Paraguai e Uruguai.
Tendência
DNews - Novembro l 2012
Design thinking: a natureza corporativa
como colaboração, não como competição
*Tennyson Pinheiro
Alguns consultores e acadêmicos tratam o
design thinking apenas como uma forma
de pesquisa. Não é. Nem mesmo um método ou ferramenta de gestão. É uma cultura,
um hábito, uma maneira de pensar ou de
abordar problemas com um ponto de vista
diferente do convencional, aquele que foi
cunhado em nossa mente pela Revolução
Industrial e se mantém fortemente presente na cultura corporativa até hoje. O design
thinking tem a ver com o olhar centrado
no ser humano. Trata-se de ter um olhar
empático, colaborativo e experimentador
para lidar com problemas complicados e
construir com as pessoas soluções mais
relevantes para elas. Essa visão consiste
em mergulhar no universo delas e ver o
mundo com suas lentes. Em um trabalho
que utiliza o design thinking como abordagem, a pesquisa etnográfica pode ajudar,
mas ela é apenas uma das ferramentas a
nossa disposição.
As pessoas que servem de modelo para
cada projeto normalmente têm comportamento e ponto de vista extremos, os
“extreme users”. É preferível entender
profundamente dez pessoas a mapear superficialmente dez mil. É possível aplicar
design thinking à gestão de pessoas nas
organizações, por exemplo, principalmen-
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O conceito e a expressão design thinking
têm origem em um artigo de 1992 de Richard Buchanan, professor de Design da
Carnegie Mellon University, no qual ele afirma que as habilidades do design podem ser
aplicadas para resolver problemas complexos - “wicked problems”, em inglês. Isso remonta à essência do design. Afinal, sua finalidade nunca foi apenas estética. Na origem,
o design pregava que as coisas fossem belas e também relevantes para as pessoas, o
que foi estabelecido com força na Bauhaus,
no início do século 20. Essa escola alemã definiu o design como algo estratégico e parte
importante do sistema econômico vigente
na época – não apenas como ferramenta
de autoexpressão artística. Além disso, a
Bauhaus pregou o pensamento integrador,
visando posicionar o design como uma terceira via, dada a tensão entre o trabalho
industrial e o trabalho artesão.
te no que diz respeito ao processo de
seleção, contratação e motivação de pessoas. Em um processo de seleção, deveríamos buscar capacidades como empatia,
senso de colaboração e curiosidade para
experimentar. Na maioria das vezes, se
a pessoa possui essas características, o
resto pode ser aprendido.
“ O design thinking
tem a ver com o
olhar centrado
no ser humano.
Trata-se de ter um
olhar empático,
colaborativo e
experimentador para
lidar com problemas
complicados e
construir com as
pessoas soluções
mais relevantes
para elas
”
Isso vai contra a cultura corporativa.
Como a natureza corporativa não é de
colaboração, e sim de competição, se
não houver um esforço consciente de
reposicionamento de cultura, o negócio
não caminhará nessa direção. Os três
conceitos-chave do design thinking são
empatia, colaboração e experimentação. E o resultado dele tem de ser bom
para as pessoas, bom para a empresa e
implementável. O design thinking é a segunda revolução do design, porque resgata o real significado e lembra que, na
busca de ser relevante para as pessoas,
ele pode se originar na mente de qualquer um – e não apenas na de designers
de formação.
No Brasil, firmas de consultoria utilizam o
nome design thinking de modo “marketeiro”, e, ao se posicionarem como “Consultoria de design thinking”, acabam enfatizando a ideia de ferramenta, método, algo
capaz de ser empacotado e vendido. A realidade é que você pode ser um escritório
de advocacia, uma clínica odontológica ou
até mesmo uma construtora e estabelecer
o pensamento do design na sua maneira
de fazer as coisas e na relação com clientes, fornecedores e parceiros.
Aos poucos o pensamento do design ganha relevância e espaço, mas ainda há
muito para explorar e construir nesse
sentido em nosso país.
* Tennyson Pinheiro é sócio-fundador da
Live|work no Brasil – primeira consultoria
a se especializar na aplicação do design
thinking para inovação em serviços no país
e no mundo –, cofundador e professor do
primeiro curso de design thinking no Brasil,
ministrado no Centro de Inovação e Criatividade da ESPM, em São Paulo. É também um
dos escritores do livro Design Thinking Brasil:
empatia, colaboração e experimentação para
pessoas, negócios e sociedade.
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Destaque Dasein
DNews - Novembro l 2012
Muito além da competência técnica
* Adriana Gomes
Perceber o outro, suas emoções,
interesses e necessidades;
Sensibilidade;
Escutar o outro;
Saber se comunicar com clareza
e objetividade;
Lidar com as diferenças;
Saber negociar.
É fato que algumas dessas habilidades e
competências estão entre as mais demandadas pelo mercado para profissionais
em posição de liderança, mas são importantes para todas as pessoas. Muitos profissionais bem-sucedidos trazem consigo
esse repertório. Em certos casos, essas
qualidades são tão intrínsecas à personalidade que fica difícil isolá-las do conjunto.
“ Com pequenas
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As pessoas crescem acreditando que,
para ser alguém na vida, precisam ter
uma profissão e dominar algum conhecimento técnico e prático aplicável. A percepção não parece clara quanto ao fato de
que, na verdade, muito além da técnica, a
vida profissional é uma vida de relações,
e isso implica o desenvolvimento de algumas competências específicas, tais como:
atitudes, podem-se
obter resultados
excelentes, uma vez que
as pessoas gostam de
se sentir percebidas,
valorizadas, ouvidas,
reconhecidas
”
Como educadora e orientadora de carreira, percebo esses atributos como diferenciadores, mas também penso de que
maneira seria possível ajudar muitos
profissionais no desenvolvimento dessas
habilidades, que certamente complementariam a formação técnica.
Entendo que existem profissionais mais
focados em processos do que em pessoas, mas, até pensando no desempenho,
investir algum tempo para refletir e agir
no sentido de ser facilitador de relacionamentos transcende a relação profissional. Com pequenas atitudes, podem-se
obter resultados excelentes, uma vez que
as pessoas gostam de se sentir percebidas, valorizadas, ouvidas, reconhecidas.
Em minha atividade, fico sempre surpresa
ao escutar histórias de gestores truculentos, meio “ogros”, e que, segundo alguns
depoimentos, mantêm a equipe com terrorismo e assédio moral. Esses gestores
nem se dão conta de que, na primeira
oportunidade, perderão parte dos seus
colaboradores, principalmente aqueles
com maior potencial, que não sofrem de
baixa autoestima e que têm consciência
de que podem oferecer muito mais em um
ambiente mais colaborativo.
É fácil perceber o que falta no outro ou
mesmo reconhecer em quais aspectos
o seu gestor, colega ou par poderia melhorar, mas o passo mais importante é
tomar consciência dos aspectos que você
precisa melhorar e/ou desenvolver para
começar a fazer diferente.
* Adriana Gomes é mestre em Psicologia e coach com mais de 20 anos de carreira. Atua
como coordenadora acadêmica, professora
da pós-graduação e coordenadora do Centro de Carreiras da ESPM. É autora do Livro
“Mudança de Carreira e Transformação da
Identidade”, diretora do portal Vida e Carreira (www.vidaecarreira.com.br) e ex-vice-presidente da Catho.
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Dasein na Mídia
DNews - Novembro l 2012
A edição de outubro da revista Você S/A trouxe uma matéria sobre os desafios de contar com profissionais renomados na sua empresa.
Assinada pela repórter Eliza Tozzi, a matéria teve Adriana Prates, presidente da Dasein, como uma das especialistas entrevistadas.
Para a headhunter, apesar das dificuldades normalmente apontadas, é importante ter esses profissionais na equipe especialmente
pelo espírito de liderança. Confira a reportagem na íntegra.
Como trabalhar com uma estrela
Lidar com um profissional que tem uma legião de fãs dentro e fora da empresa – e
sabe disso – não é tarefa fácil, mas é possível tirar só o melhor dessa situação
Trabalhar ao lado de um profissional
estrelado – que exibe vários troféus na
mesa, é reconhecido dentro e fora da
empresa por sua competência e é sempre convidado para chefiar palestras e
reuniões importantes – não é fácil. Para
fazer um paralelo com o mundo dos esportes, basta pensar no time espanhol
Real Madrid.
A equipe tem uma constelação no elenco
e é chefiada pelo técnico José Mourinho,
uma estrela (um tanto cadente, alguns
vão dizer). Por mais gabaritado que ele
seja (e disso ninguém duvida), o egoísmo e o ego do treinador são tão grandes
que, em vez de contribuir para a equipe,
ele impõe suas opiniões a todo custo e
deixa até de conversar com os jogadores
que se opõem às suas ideias. O resultado? Time desunido e profissionais desmotivados, que nem sequer comemoram
os gols – Cristiano Ronaldo que o diga.
No entanto, há as estrelas do bem. Aquelas que, por mais que saibam que dominam a área, entendem que só terão luz
própria se todos em sua volta brilharem
também. O melhor exemplo nesse caso é
o antigo arquirrival de José Mourinho,
Pep Guardiola, ex-técnico do time catalão
Barcelona. Ele foi o responsável por desenvolver o jeito Barcelona de jogar futebol, mas nunca colheu os louros sozinho:
sempre atribuía as vitórias ao espírito
de equipe tão forte no time. “Há realmente dois perfis de astros corporativos: os
imaturos, que querem tudo para si, e os
que dividem as responsabilidades e as
alegrias”, diz Mike Martins, diretor executivo da Sociedade Latino-Americana de
Coaching, de São Paulo.
De toda maneira, as empresas estão
cheias de profissionais de ambos os tipos. E você precisa conhecê-los bem e
aprender a conviver com esse pessoal
para tirar as melhores lições que eles
podem oferecer. Porque, sim, eles podem
até ofuscar quem está por perto, mas
continuam tendo muito a ensinar.
Os astros não se tornam tão poderosos
da noite para o dia. Normalmente, constroem um currículo repleto de cargos importantes e experiências ricas, além de
ter passado por cursos de especialização
e MBAs. “As habilidades técnicas são altamente desenvolvidas e eles conhecem
muito do negócio”, diz Stella Angerami,
presidente da Angeramis Desenvolvimento Profissional, empresa de conselling,
de São Paulo.
Como a fama alimenta a fama, essas estrelas dos escritórios acabam mais cobiçadas e chegam a cargos ainda melhores.
“Desde a infância, esses profissionais foram educados para se destacarem”, diz
Nélio Bilate, coach executivo da NB Heart,
de São Paulo. “A competitividade é forte e
eles mesmos esperam ser melhor”.
Além disso, também aprendem a fazer
marketing pessoal. “As estrelas fazem
questão de mostrar resultados e sabem
escolher os trabalhos que mais têm a
ver com elas”, diz Stella. O perfil muda
de acordo com o setor – um astro do
marketing é mais comunicativo do que
um do mercado financeiro, por exemplo.
Mas todos têm algo em comum: sede de
crescimento. “Eles têm gana de aprender e deixar um legado”, diz Mike. Nem
todos, porém, conseguem fazer isso.
Quem cresce rápido e chega ao estrelato
muito jovem, situação comum nas empresas atualmente, precisa conciliar a
exposição do cargo com a imaturidade.
“As empresas estão promovendo funcionários muito jovens e enchendo demais
a bola deles”, diz Stella. O risco dessa
prática é promover estrelas do mal. São
pessoas que têm uma gula enorme por
méritos próprios, estimulam a competitividade ferrenha da equipe, desagregam
o time, só enxergam o que elas mesmas
querem ver e são muito (mas muito mesmo) duras com os resultados seus e dos
outros. “Os níveis pessoais de exigência
são tão altos que dá a impressão de
que nunca estão satisfeitas”, diz Regina
Camargo, sócia-diretora da Across, consultoria de desenvolvimento humano, de
São Paulo.
É quase uma atitude de astro de rock
mimado – “eu faço a minha parte e você
que se vire para me acompanhar”. Se
houver outras estrelas na equipe, pior
ainda. É só pensar nos Rolling Stones. O
resultado até é bom, mas cada um age
individualmente, sem espírito de equipe.
Mick Jagger e Keith Richards não param
de trocar farpas, mas, quando sobem ao
palco, fingem que são melhores amigos.
No caso dos Stones, eles tiveram décadas para repensar o modelo que funciona para o grupo. Nas empresas, o tempo
é outro. E a estrela mais fraca pode acabar em outra constelação.
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DNews - Novembro l 2012
No dia a dia de um escritório, a atitude esnobe do chefe estrela pode afetar
você. Nesse caso, o melhor é respirar
fundo e tentar aprender apenas as coisas boas que o astro pode oferecer. Ele
é ótimo em negociações? Pergunte quais
técnicas ele usa para trazer bons negócios. “Esse tipo de profissional adora
mostrar o quanto é bom e não se importa de distribuir conselhos”, diz Stella.
Tente não entrar na onda de inveja, que
pode tomar conta do ambiente. Em vez
de se sentir subestimado por não ser
considerado ainda um grande astro,
procure compreender o que falta a você
para chegar tão alto. E também entender
se é realmente esse o direcionamento
que você quer dar à sua carreira. “Você
vai compreender quais são os ônus de
ser estrela e entender se isso tem algum
significado para sua vida”, diz Stella.
Calma, nem tudo é pesadelo quando
existe um astro em sua equipe. Existem as estrelas do bem, que sabem que
precisam iluminar o time para que os
bons resultados realmente apareçam.
“Essas pessoas têm espírito de liderança e trabalham para alcançar a própria
felicidade e irradiar isso para quem está
em volta”, diz Adriana Prates, presidente
da Dasein Executive Search, consultoria
de Belo Horizonte. “Isso acontece porque
elas têm muito autoconhecimento e sabem que precisam criar sucessores para
continuar em ascendência”.
versidade de Cambridge, na Inglaterra,
é essa possibilidade de se desenvolver
pessoalmente que cria motivações para
os profissionais que trabalham com um
bambambã. O estudo afirma que as estrelas sabem como criar um time eficiente e como fazer com que cada um contribua da melhor forma possível – e isso
cria oportunidades.
No começo pode haver um pouco de ciúmes na equipe. Mas, quando você sacar
que o chefe (ou o colega) só quer conseguir o melhor do time, fica mais fácil
admirá-lo e reconhecer suas qualidades.
“Se você tem um astro por perto, cole
nele. Assim, vai aprender as melhores
técnicas”, diz Nélio, coach da NB Heart.
Para ser um profissional estrelado, além
de se dedicar ao conhecimento técnico,
comece a aceitar novas responsabilidades e a buscar, espontaneamente, feedback de seus chefes e pares. “Esses sãos
os primeiros passos. O mais importante
é não ter medo de definir sua estratégia
de carreira”, diz Adriana. Ou seja, se quiser mesmo ser um astro, terá de criar
estratégias sólidas para chegar lá, e a
fundamental é o autoconhecimento. “Sem
saber seus pontos fortes e fracos, uma
pessoa pode até ascender, mas a queda
será rápida e cruel”, diz Nélio. Por isso,
tome cuidado com o seu ego: defina o que
é melhor para você e nunca se ache um
astro maior do que é.
Quem faz isso muito bem é o surfista
americano Kelly Slater. Apesar de estar
em um esporte individual, o atleta não
tem insegurança de passar algumas de
suas técnicas para os mais jovens e, por
ter essa atitude aberta, é um dos surfistas mais admirados do mundo. De acordo
com uma pesquisa do professor Mark de
Rond, da Judge Business School, da Uni-
Hora do balanço
Os lados positivo e negativo de trabalhar com um astro
É bom porque...
- Você vai aprender muito sobre a sua área de negócios.
- Dá pra entender o que a empresa espera de um profissional de alto padrão.
- É a possibilidade de conviver com alguém que é admirado pelo mercado e mapear quais competências você ainda precisa desenvolver para chegar lá.
- Aumenta sua rede. A estrela conhece muita gente, e você terá contato com essas pessoas.
- Você vai descobrir que até os astros têm dificuldades e que você pode preencher essa lacuna.
É ruim porque...
- Ele pode tentar ofuscar a equipe e fazer com que só o trabalho dele apareça.
- Talvez você precise lidar com a arrogância dele.
- Se ele for desagregador, a empresa só perceberá quando ele parar de apresentar resultados – o que, às vezes, demora muito para acontecer.
- Se ele for inseguro, vai criar um clima de competitividade ferrenha (e desnecessária) no time.
- Ele pode ser exigente demais e nunca ficar feliz com os resultados que você apresentar.
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DNews - Novembro l 2012
Dasein na Mídia
No dia 28 de outubro, a repórter Marinella Castro, do jornal Estado de Minas, produziu uma matéria sobre o crescente número de
mestres e doutores no Brasil e a valorização desses profissionais pelo mercado. Daniel Rezende, gerente de performance da Dasein,
foi um dos especialistas entrevistados. Segundo Daniel, a valorização desses profissionais é ainda mais nítida no setor industrial e
em áreas como petróleo e gás, engenharias e siderurgia. Quanto ao salário, a valorização pode chegar a 60% em comparação com
profissionais que possuem apenas a graduação. Confira abaixo os principais pontos da matéria
Mercado ávido por mestres e doutores
Empresas de vários setores disputam profissionais altamente qualificados
e se dispõem a buscá-los até mesmo fora do país
Ficou no passado a ideia de que ser
mestre ou doutor só tinha valor na academia. Os profissionais com a titulação
estão sendo disputados pelas universidades e também pelo mercado de trabalho, onde atuam em áreas que vão do
petróleo e gás à bioética, passando pelo
agronegócio. Os salários, segundo levantamento de empresas especializadas no
recrutamento de profissionais de alta
qualificação, em setores como a área
jurídica, podem crescer até 60% em
relação aos profissionais que possuem
apenas a graduação.
Dados do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) são um bom termômetro da
busca por esses profissionais. No primeiro semestre, mais de 1,1 mil estrangeiros foram autorizados a trabalhar no
Brasil, número 12% maior que o registrado entre janeiro e junho de 2011. No
ano passado, o salto foi surpreendente.
Tiveram autorização para trabalhar no
Brasil cerca de 1,7 mil mestres e doutores, número quase três vezes superior
ao registrado em 2010.
A demanda do mercado tem causado
também uma corrida para os cursos
stricto sensu. Na Universidade Federal
de Minas Gerais (UFMG), a procura pela
modalidade, que crescia a uma proporção de 3% a 4% ao ano, praticamente
dobrou, e hoje avança 8% ao ano, mantendo 8 mil futuros mestres e doutores,
em 70 programas.
“Temos uma falta significativa desses
profissionais no país. Mestres e doutores incorporaram novos conhecimentos às empresas, à indústria, inclusive
no planejamento do crescimento”, diz o
pró-reitor de pós-graduação da UFMG,
Ricardo Santiago Gomes. Segundo ele,
a demanda cresce também nos quadros
da academia. Em dois anos, o número
de professores com a titulação na UFMG
saltou de 1,2 mil para 1.550.
O diretor comercial da Escola Superior
de Justiça (Esjus) e do Instituto de Educação Superior Latino-Americano (Lesla), Jasube Gouvea, explica que as instituições parceiras mantêm convênios
com 15 universidades na América Latina, na Espanha e em Portugal, chegando
à marca de 3 mil alunos em cursos de
mestrado e doutorado, distribuídos em
mais de 30 programas.
Segundo ele, a procura, que há quatro
anos correspondia a 400 alunos por semestre, mais que dobrou, agora são mil
alunos no período. “O Brasil tem buscado
esses profissionais no exterior. O título
traz conhecimento e valoriza a carreira,
inclusive sob o ponto de vista salarial”,
comenta o especialista. De acordo com
ele, a busca pela formação estrangeira
é impulsionada também pelo valor do investimento. Enquanto um doutorado no
Brasil pode custar perto de R$ 70 mil, no
exterior o preço é de aproximadamente
R$ 25 mil.
Terra da oportunidade
Do total de autorizações concedidas a
estrangeiros para trabalhar no Brasil,
em 2011, 66,6 mil foram para atividades
temporárias, e 3,8 mil, para trabalho
permanente. Das autorizações temporárias, mais da metade foi para profissionais com nível superior completo, com
elevação substancial de mestres e doutores, que em um ano subiram de 584
para 1.734 autorizações.
Reflexo imediato no salário
Quanto maior a titulação do funcionário,
maior costuma ser sua renda. Daniel Rezende, gerente de performance da Dasein
Executive Search, empresa especializada na
busca de executivos com alta qualificação,
diz que a demanda por mestres e doutores
no Brasil cresce de forma generalizada, destacando-se o setor industrial, áreas como
petróleo e gás, engenharias e siderurgia. A
pouca oferta eleva os salários. Segundo a
Dasein, em relação à graduação, nas áreas
do direito o título de doutor pode fazer o salário aumentar em até 60%, na engenharia
em 40%, e na medicina, em média, 30%.
O headhunter Carlos Alberto Caram diz que
a pós-graduação faz a renda melhorar pelos
menos 30% nas áreas de pesquisa das companhias. “As empresas estão investindo em
novas tecnologias e demandando o pesquisador, mas há também uma quebra de paradigmas, com a busca de profissionais com
essa qualificação para cargos de gestão”.
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DNews - Novembro l 2012
Não perca tempo, acesse
e faça parte das mídias sociais da Dasein:
>> http://twitter.com/dasein_search
>> http://www.facebook.com/#!/profile.php?ref=profile&id=100000959608911
>> http://www.youtube.com/user/DaseinExecutive
>> http://br.linkedin.com/in/daseinexecutivesearch
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Edição: Ewerton Martins l Produção: Eron Rodrigues
Projeto Gráfico: Danielle Marcussi l Diagramação: João Clemente
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O DNEWS é uma publicação da Dasein Executive Search
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