Ana Resendes
Vera Amaral
“As empresas que quiserem ser competitivas terão
de se rodear dos melhores gestores globais”
Karl Moore
Negócios Internacionais
2
Objectivos do Capítulo
Ilustrar a importância dos RH no negocio internacional;
Explicar qualificações únicas dos gestores internacionais;
Avaliar questões que surgem quando as empresas transferem gestores
para o estrangeiro;
Examinar as alternativas da empresa para o recrutamento, selecção,
compensação, desenvolvimento, e retenção de gestores internacionais;
Discutir como mercado de trabalho nacional pode afectar o método óptimo
de produção das empresas;
Descrever as diferenças que existem de país para país em relação às
práticas e políticas do trabalho;
Destacar pressões internacionais das relações das MNE com o trabalho
mundial;
Examinar o efeito das operações internacionais nas negociações colectivas.
Negócios Internacionais
3
RH nos
Negócios Internacionais
Negócios Internacionais
4
Factores que Dificultam os RH
Internacionais
• Diferentes mercados de trabalho
Mistura de trabalhadores disponíveis
Mistura de custos de trabalho
• Problemas de mobilidade do trabalhador
internacional;
Barreiras Legais;
Barreiras Económicas;
Barreiras Físicas;
Barreiras Culturais
• Estilos e práticas de gestão nacional;
• Orientações nacionais
• Estratégia e controlo.
Negócios Internacionais
5
Abordagem Exaustiva ao
Recrutamento Internacional
• Os subsidiários precisam de pessoas que possam gerir
bem localmente;
“Think Global… Act Localy”
• As sedes precisam de pessoas que possam coordenar e
controlar operações mundiais e regionais.
• A relação entre a sede e a subsidiária depende;
Filosofia da Companhia (etnocentrica ou policentrica);
Benefícios de independência ou interdependência
Negócios Internacionais
6
Condições Empresariais
Internacionais do Capítulo
• Locais – cidadãos dos países nos quais
estão a trabalhar
• Imigrantes – não cidadãos
Home-country national
Third-country national
Negócios Internacionais
7
Gestores Empresariais no
Estrangeiro
• Lidam com níveis de topo em muitos países;
• “Vivem” os rigores de viajar no estrangeiro;
• Enfrentam dificuldades que surgem inteiramente
através de divisões domésticas;
• Normalmente têm muitas mais regalias no
estrangeiro;
• Muitas vezes isolados com pouco acesso a
empregados especializados
Negócios Internacionais
8
Negócios Internacionais
9
Características
de um gestor global :
Comunicação empática;
Trabalho em equipa;
Domínio a língua inglesa é fundamental;
Estar sempre disponível;
Rapidez a responder telefonemas, e-mails, e nunca os
deixar sem resposta;
Ser objectivos e práticos;
Possuir sensibilidade
Mente Aberta
“Pode fabricar-se um manager, mas não um líder”
Negócios Internacionais
10
O gestor, Jorge Santos Silva (Shell Energy Europe BV – vicepresidente), é um exemplo da ebulição em que vive um gestor
global. No dia em que se cedeu a entrevista à EXAME residia em
Itália com a mulher e a filha. O filho frequentava a universidade, nos
EUA. A entrevista foi marcada por e-mail durante um voo para o
Dubai. No dia em que se realizou Santos Silva aterrou em Lisboa ás
8.30horas tendo acordado de madrugada em Milão. No dia seguinte
voaria para Haia e no outro para Istambul. Nesse mesmo dia
almoçaria em Madrid e partiria para Londres. Agora, no momento
em que este artigo é publicado, resdide na Holanda, em Haia, e
mulher e a filha voltaram para Lisboa.
Negócios Internacionais
11
Ocupar Posições Empresariais
Estrangeiras
Normalmente mais difíceis de ocupar do que as posições
domésticas porque:
As pessoas não gostam de se deslocar;
Há impedimentos legais para a utilização de
imigrantes;
Muitos ficam apreensivos em relação às questões
da linguagem;
Muitas nomeações não têm termo específico;
Percepção de que as nomeações no estrangeiro vão
afectar negativamente os estilos de vida familiares;
Viver no estrangeiro é mais dispendioso
Negócios Internacionais
12
Indicadores do Custo de Vida
• Salários mais elevados para os cargos no estrangeiro;
• Aumentar as recompensas quando o custo estrangeiro é
mais elevado;
• As empresas devem pagar o suficiente para encorajar os
gestores, mas não excessivamente;
• Não diminuir as recompensas
estrangeiro é mais baixo;
quando
o
custo
• Remover a diferença quando o gestor é repatriado.
Negócios Internacionais
13
Razões para a Utilização de
Imigrantes
• Falta de candidatos locais qualificados;
• As empresas ficam com uma visão mais alargada em
relação aos sistemas gerais empresariais;
• Possuem experiência profissional estrangeira;
• Podem controlar as operações de acordo com as
preferências da sede;
• Necessidade de transferir tecnologia para o estrangeiro;
• Obtêm experiência educacional valiosa
Negócios Internacionais
14
Selecção dos Imigrantes
Adequados
• Competência Técnica;
• Adaptação:
Aqueles que são necessários para a própria manutenção
Aqueles relacionados com o desenvolvimento das relações
satisfatórias
Flexibilidade
Tolerância
Competências cognitivas
• Aceitação local;
• A razão mais comum para o insucesso é a incapacidade
da família do repatriado se adaptar
Negócios Internacionais
15
Problemas de segurança
Negócios Internacionais
16
Compensações
“As compensações financeiras ajudam a superar o trauma, mas não
é o que mais os motiva. Move-os o espírito de missão. Mas é certo
que os salários sobem á medida das responsabilidades.”
Quando um gestor muda de país mantendo o cargo, geralmente
ganha um salário base ao nível das tabelas locais, mais uma
percentagem do salário bruto que auferia no país de origem. Esta
percentagem extra varia entre 30% e 60% do salário bruto de
origem.
As empresas suportam ainda um número pré-negociado de viagens
ao país de origem, a habitação e a educação dos filhos.
Negócios Internacionais
17
Variação das
Compensações de um CEO
Negócios Internacionais
18
Recrutamento com os Locais
• Os locais custam menos do que os imigrantes;
• Compreendem:
Linguagem local
Gestão dos estilos locais
Práticas e políticas de trabalho locais
Operações localizadas
Podem ser legalmente requisitados em alguns
casos
Negócios Internacionais
19
Formação Pré-Emprego
• Informação ambiente específico;
• Formação de adaptação;
• Formação por uma empresa não filiada no
estrangeiro
Negócios Internacionais
20
Aliança dos Gestores Imigrantes
Negócios Internacionais
21
Pressões Internacionais nas
Práticas nacionais
Em 1919 é criada a Organização Internacional do Trabalho
(International Labor Organization – ILO) com o propósito de
controlar as condições no mercado de trabalho.
A organização, em conjunto com outras (ex.:World Confederation of
Labour – WLO), tem como função inspeccionar as condições de
trabalho nos mais diversos países e publicar os dados recolhidos
nos mesmos. Através desses relatórios elas podem intervir
legalmente contra:
Salários abaixo do que é dado como standards (Indonésia);
O trabalho forçado e infantil (Países em desenvolvimento)
Apesar de existir códigos que influenciam os métodos de
trabalho em MNE estes ainda são “voluntários”, mas são um
sinal futuro para a regulamentação de actividades das MNE.
Negócios Internacionais
22
Efeito das operações
internacionais nas negociações colectivas
As múltiplas operações de uma MNE permitem a esta trocar as suas
produções para outro país onde as condições de trabalho são as
mais favoráveis.
Um trabalhador está em desvantagem aquando de uma negociação
com uma MNE porque:
Menos Recursos;
A unidade de negociações do país é apenas uma pequena
parte das actividades de uma MNE:
MNE pode continuar a servir os seus clientes com produtos e
recursos estrangeiros;
O tamanho a a complexidade de uma MNE
Negócios Internacionais
23
Efeito das operações
internacionais nas negociações colectivas
As limitações de uma MNE advêm da:
Capacidade;
Restrições legais;
Propriedades partilhadas;
Produção integrada;
Produtos diferenciados
As MNE podem tratar os trabalhadores com o intuito de
mudar a produção para o estrangeiro;
Queixas do trabalhador de uma MNE:
A tomada de decisão é feita longe do país (na sede);
É difícil obter os dados das operações de uma MNE.
Negócios Internacionais
24
Conclusão
“Pensar além fronteiras é vital, principalmente em mercados
pequenos, como Portugal, onde não há massa critica suficiente para
as empresas crescerem.”
A capacidade de estabelecer relações empáticas e trabalhar com
múltiplas culturas, é um requisito importante, que até já se fala na
inteligência cultural, como um factor critico de sucesso nas
empresas.
Portugal destaca-se no capitulo dos bons fornecedores de gestores
globais. Gigantes do grande consumo ou da área farmacêutica –
sectores onde proliferam as corporate companies, que são das mais
globalizáveis – contratam cada vez mais quadros portugueses.
Negócios Internacionais
25
Revisão do Capítulo
Ilustrar a importância dos RH no negocio internacional;
Explicar qualificações únicas dos gestores internacionais;
Avaliar questões que surgem quando as empresas transferem
gestores para o estrangeiro;
Examinar as alternativas da empresa para o recrutamento,
selecção, compensação, desenvolvimento, e retenção de gestores
internacionais;
Discutir como mercado de trabalho nacional pode afectar o método
óptimo de produção das empresas;
Descrever as diferenças que existem de país para país em relação
às práticas e políticas do trabalho;
Destacar pressões internacionais das relações das MNE com o
trabalho mundial;
Examinar o efeito das operações internacionais nas negociações
colectivas
Negócios Internacionais
26
Negócios Internacionais
27