4. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
•
Liderança no Custo Total
•
Diferenciação
•
Enfoque (“Focus”)
4.2
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Liderança no Custo Total
•
Produzir um BOM produto ou serviço ao mais baixo custo
possível
• Criar um “gap” de custo favorável sustentável face aos outros
concorrentes
• Criar vantagem através de uma gestão superior dos “Key
Cost Drivers”
• Obter rentabilidade acima da média com os preços médios da
indústria
Mas..
“Cost leaders” devem satisfazer um padrão adequado às
necessidades do cliente
• Frequentemente implica “trade-offs” com a diferenciação
•
4.3
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Liderança no Custo Total
•
Protege a empresa contra as cinco forças competitivas
•
“Cost drivers”
• Escala
• Experiência acumulada
• Grau de utilização da capacidade instalada
• “Linkages”
• Inter relações
• Integração
• Timing
• Políticas
• Localização
• Factores institucionais
4.4
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Liderança no Custo
•
Vai para além da performance em cada actividade ou
função particular
•
A posição relativa de custo é determinada pelo custo
acumulado na execução de todas as funções ou
actividades ao longo da cadeia de valor
4.5
CADEIA DE VALOR
4.6
CADEIA DE VALOR
•
Evidencia o valor total conseguido pela empresa e é
constituído pelas actividades geradoras de valor (AGV) e
pela margem
• Todas as empresas possuem dois tipos de actividade:
• actividades primárias
• actividade de suporte
• Desagregação em função da especificidade da empresa e
do negócio
• Desagregação segundo o princípio da relevância estratégica
• Diferenças nas características económicas
• Impacto na diferenciação
• Actividades com custos de peso relativo considerável
(actual ou potencial)
4.7
VANTAGEM DE CUSTO SUSTENTADA
Depende dos “Cost Drivers”
• Em geral, os “Cost Drivers” chave a explorar para criar
uma vantagem sustentada são:
• Escala
• Ligações funcionais
• Inter relações
• Integração
• Timing
• Experiência
• Fontes múltiplas de vantagem competitiva são a base da
sustentabilidade
•
4.8
“PITFALLS” USUAIS NA ESTRATÉGIA DE CUSTO
•
Não domínio dos custos reais
•
Falsa percepção dos “Cost drivers”
•
“Focus” na produção
•
Falta na exploração das ligações funcionais
•
Níveis de custo próximos dos “Diferenciadores”
•
Ignorância do comportamento da concorrência
•
Deficiente implementação
•
“No Cost Management Program”
4.9
ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
•
4.10
Seleccionar uma ou mais necessidades que têm valor para o
cliente
• Atingir e manter uma performance superior ao satisfazer tais
necessidades de forma única
• Suportar alguns custos adicionais se for necessário
• Diferenciar com sucesso conduz a prémios de preço
•
Diferenciação conduz a uma rentabilidade acima da média
desde que a empresa mantenha custos próximos ou iguais
aos concorrentes
• Diferenciação implica quase sempre “trade-offs” com a
posição de custo
• Diferenciação torna difícil uma elevada quota de mercado
COMO É QUE A EMPRESA AFECTA
VALOR PARA O CLIENTE?
•
Diminuir o seu preço de custo
• Melhorar a sua performance
Analisar a sua “Cadeia de valor”
• Analisar o impacto dos produtos da empresa e actividades
sobre eles
•
O
4.11
O CUSTO DA DIFERENCIAÇÃO
•
Diferenciação é habitualmente onerosa
•
O custo da diferenciação depende dos “Cost Drivers” das
actividades envolvidas
•
Uma empresa deve encontrar formas de diferenciação onde
tem uma vantagem de custo em diferenciar
4.12
QUEM É O CLIENTE?
•
Distinguir entre utilizadores finais e canais de distribuição
•
Identificar a unidade de decisão e o processo de decisão
4.13
SUSTENTABILIDADE DA DIFERENCIAÇÃO
•
Durabilidade das fontes de diferenciação
•
Múltiplas fontes de diferenciação
•
Vantagem de custo na escolha do tipo de diferenciação
4.14
“PITFALLS” USUAIS NA DIFERENCIAÇÃO
•
Criar diferenciação que os clientes não valorizam
•
Exceder as necessidades dos clientes
•
Olhar de um modo estreito para as fontes de
diferenciação
•
Facturar um prémio de preço excessivo
•
Falhar em compreender os custos de diferenciação
•
Ignorar os “Sinais de valor” para o cliente
•
Falhar na identificação dos segmentos da clientela
•
Criar diferenciação que os concorrentes podem imitar
facilmente com pouco custo
4.15
ESTRATÉGIA DE ENFOQUE (FOCUS STRATEGY)
•
Explora os mesmos tipos fundamentais de vantagem
competitiva
• Selecciona segmento(s) como alvo com necessidades fora
do comum
• Criar uma estratégia óptima para esse alvo
•
Estratégia de segmento criar vantagem de custo e/ou de
diferenciação
4.16
BASE PARA A FOCALIZAÇÃO
•
Variedade de produto
•
Tipo de cliente
•
Canal de distribuição
•
Área geográfica
4.17
LODGING INDUSTRY SEGMENTATION
4.18
FOCUS STRATEGY: NO FRILLS AIRLINE
4.19
OUTROS REQUESITOS DAS
GENÉRICAS
ESTRATÉGIAS
4.20
FICAR NO MEIO “STUCK IN THE MIDDLE”
Prosseguir todas
as estratégias
genéricas mas
falhar em alcançar
algumas dela
INEXISTÊNCIA
=
DE VANTAGEM
COMPETITIVA
4.21
4.22
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
ESTRATÉGIA
COMPETITIVA
=
ESCOLHA
4.23
QUOTA DE MERCADO E RENTABILIDADE
Taxa de
rentabilidade
Quota de
mercado
•
Esta relação exige que o mercado seja definido por forma
que às empresas diferenciadas ou que adoptam
estratégias de enfoque sejam atribuídas quotas elevadas
em algumas indústrias definidas de modo limitado
• E que às empresas lideres de custo as definições de
indústria sejam definidas de forma ampla
LIÇÕES PARA O PROCESSO DE PLANEAMENTO
•
As indústrias não são todas iguais, nem permanecem
estáticas
•
O planeamento estratégico deve considerar tanto a indústria
como a posição relativa da empresa
4.24
LIÇÕES PARA O PROCESSO DE PLANEAMENTO
4.25
•
A gestão deve escolher uma estratégia
• A estratégia deve ser diferente da dos concorrentes
• A mesma estratégia não tem êxito em todas as indústrias
• “Objectivos” como “proporcionar a liderança” são
frequentemente inadequados
•
A base central de qualquer plano estratégico deve ser uma
compreensão específica das fontes de vantagem competitiva.