GESTÃO ESTRATÉGICA Estgoh 2013-2014 GESTÃO ESTRATÉGICA: Estratégia Empresarial – conceitos e evolução Estratégia (Strategos) ou “a arte do general” SUN TZU Natureza da Estratégia Empresarial • “A estratégia é a decisão respeitante ao lugar, tempo e condições de batalha (o que fazer?) enquanto a táctica tem a ver com a disposição e movimento das forças durante as batalhas (como fazer?) (Clausewitz) • “Estratégia é a orientação da acção, consubstanciada num grado e consistente de acções com vista a uma vantagem competitiva sustentável” (Pearce & Robinson) • “A essência da estratégia é captada na distinção entre fins e meios” (Porter) Natureza da Estratégia Empresarial Espaço Competitivo Futuro (incerteza) T E M P O Posicionamento Meio externo (necessidades, recursos) Estratégia (orientação) Organização (capacidades, competências) Oportunidades e ameaças, expectativas Presente Natureza da Estratégia Empresarial Estratégia é a orientação multidimensional e de longo prazo de uma organização, com vista a atingir objectivos num meio competitivo e incerto Relação Multidimensional Pressupõe outros “actores” •Económica (eficiência/investimento) •Conflito de interesses •Organizacional (fins e meios) •Competição •Política (estabilidade/mudança) •Existem vantagens comparativas Estratégia militar versus estratégia empresarial • “A paz não é mais do que um breve armistício num estado permanente de guerra.” Tucídides (460-395 a.C.) Nos negócios, contudo, não há armistícios; a guerra é contínua. • A guerra é um palco de incerteza. Ao longo dos tempos, tem-se procurado os princípios que quando seguidos asseguram o sucesso e a vitória. • Que princípios devem ser usados, para formular um plano de guerra nos negócios ? Determinados Princípios de Estratégia. A Guerra nos Negócios • Os conceitos de estratégia e táctica têm uma correspondência simples, directa e útil na área dos negócios. Nos negócios, existe guerra entre: Empresas na luta por mercados. Países, na medida em que cada um tenta promover as suas empresas nacionais. A Guerra nos Negócios • Não há verdadeira independência política sem que um país controle um mínimo do seu tecido económico. Com a abertura e globalização dos mercados a generalidade dos países está hoje em guerra. Económica, mas guerra. Estratégia e Táctica • “O melhor plano de batalha é vencê-la de antemão através da estratégia.” Sun Tzu • “Todos os homens podem ver as tácticas pelas quais conquisto, mas ninguém consegue antever a estratégia em que se baseia a minha vitória.” Sun Tzu Estratégia e Táctica • Do ponto de vista militar: • Estratégia é a decisão respeitante ao lugar, tempo e condições da batalha. • Táctica é a disposição e movimento das forças durante a batalha. Estratégia diz respeito a onde combater o inimigo, a táctica a como o fazer. Razões do uso da Estratégia • Existem três razões para a utilização do conceito de estratégia militar nos negócios: • Respeito • Simplicidade • Utilidade A Utilidade do Conceito • O conceito de estratégia equivalente a onde (por oposição a táctica de como) é mais útil que outros utilizados na literatura de negócios, como por exemplo, o de estratégia como respeitante às decisões importantes (e táctica às remasnescentes) e estratégia respeitando ao longo prazo (táctica ao curto prazo). A Utilidade do Conceito • Com esta definição, é possível identificar claramente dois tipos de decisões: • Aquelas que envolvem a escolha de onde a empresa vai estar (áreas geográficas, indústrias e segmentos). • E as que têm a ver como fazer publicidade, como escolher canais de comunicação, que fornecedores escolher, que máquinas comprar, etc. A Utilidade do Conceito Estratégia Táctica Áreas Geográficas Onde Indústrias Segmentos Gestão Financeira Como Contabilidade (Departamentos Recursos Humanos Funcionais) Marketing Sist. de Informação Produção Organização e Controlo Aplicação do Conceito • Exemplificando, quando a Philip Morris comprou a Miller, depois a Seven Up e depois vendeu esta à Pepsi. • Três decisões estratégicas: • As duas primeiras de entrada em duas novas indústrias. • A última, respectiva à saída de uma indústria. Aplicação do Conceito • Outros exemplos de decisões estratégicas: • Quando a Porshe deixou de produzir o económico (Volksporshe) – saída de segmento. • Quando há uns anos a Volkswagen anunciou que ia abandonar o mercado norte-americano. Aspectos Importantes • É preciso salientar alguns aspectos importantes na utilização do conceito de estratégia. Aspectos Importantes • O objectivo, numa empresa, subjacente ou anterior à definição de estratégia é a maximização do lucro. • Tudo o resto é instrumental para esse objectivo. Aspectos Importantes • Os critérios nos quais se define a estratégia. • Dois grandes tipos de critérios: • Atractividade o Margem de lucro o Dimensão o Crescimento • Vantagem Competitiva o Pontos de Força o Sinergia Aspectos Importantes • Relação entre o conceito de estratégia e as tipologias de estratégia: • • • • Manutenção Concentração Extensão Diversificação Aspectos Importantes • A táctica a seguir depende/varia com a estratégia por que se optou. • A estratégia determina a táctica. • De notar que o impacto da estratégia na táctica ocorre por mais pequena que seja a modificação na estratégia. Aspectos Importantes • Distinção entre opção estratégica e serviço global. • Existe a tendência para o serviço global, ou seja, definir o serviço em termos de necessiade e não produto. Aspectos Importantes • Na estratégia existem duas coisas distintas: • Estratégia actual. • Estratégia futura. A estratégia actual não é assunto de opinião, subjectivo, mas uma questão de facto. É ver onde a empresa factura. Aspectos Importantes • Se é a estratégia que se quer ou não, isso é outra questão. • Por isso se deve realizar um Plano Estratégico. Para avaliar a estratégia actual e ver se deve manter ou há outra melhor. Para definir a estratégia futura. Conclusão • Os negócios são hoje aquilo que Carl Von Clausewitz outrora disse da guerra. São a continuação da política por outros meios. • Estratégia é uma palavra derivada dos gregos, que a usavam para designar a arte dos generais (estrategos) os quais planeavam e faziam a guerra com o objectivo da vitória. • No início do século XX, o conceito de estratégia chegou às empresas. • Alfred Sloan (General Motors) em 1934 reconheceu a necessidade da estratégia, à qual chamou de política. “As decisões importantes, as decisões realmente importantes, são estratégicas; compreendem descobrir qual é a situação, ou mudá-la, ou descobrir quais são os recursos estratégicos... Todo gestor tem que tomar decisões estratégicas. Quanto mais alto for o seu nível na hierarquia, mais decisões estratégicas deve tomar”. • Peter Drucker 1954, • Nos anos 60 começou a transição do conceito, de política de negócios para planeamento de longo prazo e daí para estratégia corporativa e planeamento estratégico. • A sigla SWOT passou a ser o símbolo do procedimento básico para o planeamento estratégico, significando: – – – – S = pontos fortes (strenghts) W= pontos fracos (weaknesses) O= oportunidades (opportunities) T= ameaças (threats) • Hoje em dia a estratégia empresarial tem varios significados: ambiente, longo prazo, planeamento, ameaças e oportunidades e construção do futuro. • Segundo Michael Porter, a estratégia consiste em fazer escolhas e procurar ser deliberadamente diferente. • Porter distingue a estratégia da eficiência operacional, que compreende os indicadores de produtividade e qualidade. Responsabilidades dos gestores na gestão estratégica • Definir a missão (finalidade do negócio). • Formular a filosofia da empresa (crenças, valores, atitudes e normas não escritas) que contribuam para “a forma como fazemos as coisas”. • Estabelecer políticas (planos de acção para guiar o desempenho das principais actividades e levar a cabo a estratégia de acordo com a filosofia da empresa). • Definir e Estabelecer objectivos (decidir o objectivo dentro de um intervalo de tempo definido. São elaborados para ajudar na montagem dos planos operacionais e na realização da estratégia). • Desenvolver a estratégia (conceitos, ideias e planos para atingir os objectivos com sucesso e vencer a concorrência. O planeamento estratégico faz parte do processo do planeamento global, que inclui os planeamentos administrativo e operacional). • Planear a estrutura da organização. • Envolver as pessoas (recrutar, seleccionar e desenvolver as capacidades dos colaboradores). • Estabelecer procedimentos (determinar e prescrever como é que as actividades importantes e permanentes serão realizadas). • Financiar (assegurar que o negócio tenha o dinheiro e o crédito necessários) • Estabelecer padrões (medidas de desempenho que possibilitem ao negócio atingir seus objectivos com sucesso). • Fornecer informações de controlo (factos e valores para ajudar as pessoas a seguir a estratégia, os programas da empresa; • Manter o pessoal envolvido (liderar e motivar os colaboradores). Benefícios da gestão estratégica • Chama a atenção da organização para as mudanças e permite que esta tenha uma acção proactiva. • Melhora os esforços para a concretização dos objetivos prédeterminados. • Permite que os gestores tenham uma clara visão do negócio. • Facilita a identificação e a exploração de oportunidades futurasde mercado. • Fornece uma estrutura para analisar a execução do plano e controlar as atividades. • Ajuda a ordenar as acções individuais face ao esforço global. • Minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a corrigir erros de decisão. Qual é a origem do sucesso empresarial? Em todos os países e em todas as indústrias existem concorrentes com maior ou menor grau de sucesso. Portugal BCP (banca) Continente (distribuição FNAC (ar condicion.) UMM (v. todo-o-terr.) União Europeia E. U. América Michelin Intel (pneus) (semicond.) Benetton CNN (têxtil) (televisão) Nixdorf RCA (informática) (electr. de cons.) Barings People Express (soc. Investim.) (aviação) Japão NEC (telecom.) Kyocera (cerâm. Técn.) Tohatsu (motorizadas) Prince (automóveis) Para perceber o que distingue as empresas bem sucedidas das restantes é necessário clarificar os critérios de sucesso: - Sobrevivência: continuidade operacional com independência - Crescimento sustentado: evolução das vendas, activos e capitais - Rentabilidade adequada: retorno para accionistas, empresa e pessoas - Capacidade de inovação: adaptação ao mercado e criação de produtos 1.2 Fundamentos da estratégia empresarial As empresas precisam de definir uma estratégia para acompanhar a evolução das necessidades dos clientes e fazer face à actuação dos competidores. Clientes Valor Empresa Valor Preço Performance Rapidez Serviço Concorrência A estratégia é o conjunto das acções e decisões da empresa que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência. 1.3 Evolução do pensamento estratégico O pensamento estratégico evoluiu bastante ao longo das últimas décadas. Anos 60-75 Tema dominante Enfoque Conceitos Anos 85-90 Anos 90 Planeamento e Análise da indústria Vantagem competitiva estrat. Corporativa e competição Valor da empresa Crescimento e Sectores e Fontes de vantagem gestão de portfólios mercados atractivos competitiva Renovação dinâmica da empresa - Diversificação - Sinergias - Matrizes de - Competências - Factores críticos de sucesso - Inovação - Aprendizagem organizacional concorrência - Tempo de resposta - Valor acrescentado Desinvestimento e melhor gestão de activos Restruturação e concentração em poucas áreas Reengenharia, alianças estratégicas e redes de empresas planeamento Implicações Anos 75-85 Conglomerados e integração estratégia-finanças - Avaliação da atractividade - Análise da 1.10 Estratégia empresarial Qualquer estratégia empresarial deve responder a duas questões essenciais: - Onde deve a empresa competir? - Como deve a empresa competir? Assim, a estratégia empresarial integra dois elementos interrelacionados: estratégia corporativa e estratégia do negócio. Onde Competir? Estratégia corporativa Como competir? Estratégia do negócio Sede central da Empresa/grupo económico Como alcançar os objectivos Divisão/ /Empresa Divisão/ /Empresa Se a empresa só actuar num sector, a estratégia corporativa não é relevante. 4.6 Dimensões da estratégia empresarial As opções da estratégia empresarial podem ser enquadradas em quatro dimensões estratégicas: - Produtos-mercados: gama de produtos, segmentos de mercado, etc. - Integração vertical: internalização das operações, subcontratação, etc. - Internacionalização: modalidade de entrada nos mercados externos, adaptação ou estandardização dos produtos, etc. - Diversificação: entrada em novos negócios, gestão do portfólio, etc. Por sue lado, as iniciativas estratégicas da empresa podem ser levadas a cabo por desenvolvimento interno ou externo. Produtos-mercados Integração vertical Internacionalização Diversificação DI: Desenv. interno Estratégia do negócio DE: Aquis. e fusões Âmbito Misto DE: Alianç. estrat. DE: Contr. no merc. Estratégia corporativa Estratégia do negócio 4.7 Níveis Estratégicos Empresa Diversificada Direcção da Empresa Gestores Negócio Directores Funcionais Gestores Operacionais Corporativa Estratégia Negócio Estratégia Funcional Estratégia Operacional Estratégia Empresa Diversificada Âmbito de diversificação Diversificação relacionada ou não relacionada Decisões De Alocação De recursos Esforços para Obter sinergias Estratégia Corporativa Acções para desinvestir Âmbito Geográfico das Operações Acções para Adicionar novos negócios Acções para Consolidar negócios Estratégias de Negócio Acções para ultrapassar rivais Respostas às Condições externas Esforços desenvolver Vantagem competitiva Estratégia Negócio Acções de I&D Logística e Distribuição Operações Âmbito Geográfico actuação Parcerias e Alianças Estratégicas Marketing Pessoal Financiamento Tendências do pensamento estratégico Recentemente, a orientação para a acção e para a proximidade ao mercado têm vindo a ganhar importância no pensamento estratégico. Estratégia intencionada Estratégia realizada Estratégia não realizada Estratégia emergente A nova abordagem estratégica assenta num processo simultaneamente planificado e contingencial. A médio prazo é preferível o reforço desta tendência, à medida que a flexibilidade e dinamismo ganham relevância. 1.11 Benefícios da estratégia para a Gestão Orienta a empresa em torno de propósitos fundamentais Alerta a gestão para as mudanças e evolução da envolvente Unifica várias decisões e esforços organizacionais Cria um atmosfera pro-activa Promove o desenvolvimento de modelos orientados os resultados Providencia as bases para a distribuição de recursos. gestão Estratégica • É um processo contínuo e interactivo voltado para a manutenção da organização como um todo integrado de forma apropriada ao seu ambiente. Gestão Estratégica “Conhecimento das condicionantes do ambiente específico e das suas alterações, já que o grande desafio de qualquer organização é precisamente a constante alteração das condições do meio ambiente, em ritmo cada vez mais difícil de prever” Gestão Estratégica Condicionalismos empresariais: - Globalização - Intensificação da Concorrência - Exigência dos Clientes Gestão Estratégica Uma Organização é principalmente caracterizada por ser um: • • • • Organismo Social Conjunto de Meios Sistema de Relações Centro de Decisões As Três Áreas - Chave da Estratégia Empresarial Gestão Estratégica Análise Estratégica Gestão Estratégica Formulação da Estratégia Gestão Estratégica Organização e Implementação da Estratégia Gestão Estratégica Gestão Estratégica Meio envolvente Contextual • Contexto económico • Contexto sócio-cultural • Contexto Político • Contexto tecnológico Meio envolvente Transaccional • Comunidade • Concorrentes • Fornecedores • Clientes Ameaças e Oportunidades Gestão Estratégica Etapas envolvidas na gestão estratégica • ETAPA 1 - ANÁLISE DO AMBIENTE (interno e externo) para descobrir os pontos fortes e fracos da empresa, suas oportunidades e riscos. – Características organizacionais – participação no mercado, qualidade dos produtos, fluxos de caixa. – Estrutura industrial – mudanças tecnológicas em produtos ou processos, estrutura de preço/custo da indústria, grau de diferenciação do produto. – Comportamento do mercado consumidor – segmentação do mercado, tamanho, desenvolvimento de novo mercado, lealdade do comprador. – Fornecedor – Principais mudanças na disponibilidade das matériasprimas. – Social, económico e político – Taxa de juros, políticas governamentais, exigências do cliente externo (com empresas socialmente responsáveis). • ETAPA 2 – DEFINIÇÃO DA DIRETRIZ ORGANIZACIONAL – META DA ORGANIZAÇÃO – Missão organizacional – é a finalidade da organização ou a razão pela qual ela existe. – Objectivos – são as metas que a organização possui. • ETAPA 3 – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA – projectar e seleccionar acções que levem a realização dos objectivos organizacionais. • ETAPA 4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA efectivar a execução da estratégia formulada. • ETAPA 5 – CONTROLO ESTRATÉGICO – monitorização e avaliação do processo de gestão estratégica para melhorá-lo ou remodelá-lo. Gestão Estratégica Fases da Estratégia Qualquer gestor tem que gerir simultaneamente duas Empresas • A empresa do presente • A empresa do futuro Dilema permanente da Gestão: Consolidar: O que é urgente (dia a dia) Com o que é Importante (o futuro) Estratégia empresarial CORPORATE STRATEGY • Escolher em que negócios investir • Explorar inter-relações entre os negócios BUSINESS UNITY STRATEGY • Posicionamento na indústria com o objectivo relações de uma performance sustentada de nível superior Inter Inter relações Estratégia Competitiva Método clássico para a formulação de estratégia; • Factores Internos: Pontos fortes e pontos fracos; valores pessoais dos principais implementadores; • Factores Externos: Ameaças e oportunidades da indústria; expectativas mais amplas da sociedade; Contexto onde a Estratégia Competitiva é formulada Pontos Fortes e Pontos Fracos da Empresa Factores Internos à Empresa Factores Externos à Empresa Estratégia Competitiva • Como é que a empresa irá competir: quais são os seus objectivos e quais as políticas que a ajudam a alcançar • Combinação dos fins (objectivos) que a empresa procura e dos meios (políticas) pelos quais se procura atingir. ( A Roda da Estratégia Competitiva) A Roda da Estratégia Competitiva Objectivos Produção Estratégia Competitiva • Factores Internos: Pontos fortes e pontos fracos; valores pessoais dos principais implementadores; • Factores Externos: Ameaças e oportunidades da indústria; expectativas mais amplas da sociedade; Contexto onde a Estratégia Competitiva é formulada Pontos Fortes e Pontos Fracos da Empresa Factores Internos à Empresa Factores Externos à Empresa Processo para a formulação de uma Estratégia Competitiva A. O que está a empresa a realizar presentemente? • 1. Identificação Qual a estratégia corrente implícita ou explícita? • 2. Pressupostos Implícitos Que pressupostos sobre a posição relativa, os pontos fortes e os pontos fracos da empresa, a concorrência e as tendências da indústria devem ser feitas para que a estratégia corrente faça sentido? B. O que está a ocorrer no meio ambiente? • 1. Análise da Indústria Quais os factores básicos para o sucesso competitivo e as ameaças e as oportunidades para a indústria? • 2. Análise da Concorrência Quais as capacidades e as limitações dos concorrentes existentes e potenciais e seus principais movimentos futuros? • 3. Análise do contexto Que factores políticos, sociais, governamentais importantes representarão ameaças ou oportunidades? • 4. Pontos Fortes e Pontos Fracos Dada uma análise da indústria e da concorrência, quais os pontos fortes e os pontos fracos da empresa em relação aos concorrentes presentes e futuros? C. O que deveria a Empresa estar a fazer? • 1. Testes de Pressupostos e Estratégia De que forma os pressupostos ligados à estratégia corrente podem ser comparados à análise em B, acima? De que modo a estratégia satisfaz os testes de coerência? • 2. Alternativas Estratégicas Quais as alternativas estratégicas viáveis face à análise acima? (A estratégia corrente é uma delas?) • 3. Escolha Estratégica Que alternativa faz uma melhor relação entre a situação da companhia e as ameaças e oportunidades externas? Gestão Estratégica “Conhecimento das condicionantes do ambiente específico e das suas alterações, já que o grande desafio de qualquer organização é precisamente a constante alteração das condições do meio ambiente, em ritmo cada vez mais difícil de prever” Gestão Estratégica Condicionalismos empresariais: - Globalização - Intensificação da Concorrência - Exigência dos Clientes Gestão Estratégica Uma Organização é principalmente caracterizada por ser um: • • • • Organismo Social Conjunto de Meios Sistema de Relações Centro de Decisões As Três Áreas - Chave da Estratégia Empresarial Gestão Estratégica Análise Estratégica Gestão Estratégica Formulação da Estratégia Gestão Estratégica Organização e Implementação da Estratégia Gestão Estratégica Gestão Estratégica Meio envolvente Contextual • Contexto económico • Contexto sócio-cultural • Contexto Político • Contexto tecnológico Meio envolvente Transaccional • Comunidade • Concorrentes • Fornecedores • Clientes Ameaças e Oportunidades Gestão Estratégica Gestão Estratégica Fases da Estratégia Qualquer gestor tem que gerir simultaneamente duas Empresas • A empresa do presente • A empresa do futuro Dilema permanente da Gestão: Consolidar: O que é urgente (dia a dia) Com o que é Importante (o futuro) ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Reflexões sobre sua Evolução Distinção de Estratégia versus Outras Disciplinas da Gestão 1) - Estratégia – Conteúdo Pragmático = Origem Militar = Engenharia 2) - OUTRAS DISCIPLINAS DA GESTÃO: (Conteúdo mais Científico) Administração Economia Contabilidade Sociologia Psicologia ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Reflexões sobre sua Evolução Origem da Palavra Estratégia STRATEGOS – (do Grego) : A ARTE DO GENERAL Palavras Chaves = Criatividade e Inovação ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Reflexões sobre sua Evolução GENERAL VERSUS COMANDANTE DE CAMPO General = Visão do Todo = ESTRATÉGICO (Analisa o que outros FAZEM e como OUTREM FAZEM) Comandante de Campo = Tático = Intermediário (Faz com que os OUTROS FAÇAM) Posição Operacional = Fazer , executar ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Reflexões sobre sua Evolução ( ler artigos do Prof Nelson António) MOMENTOS DA EVOLUÇÃO ESTRATÉGICA 1) - Momento do Posicionamento Associado à Adaptação e posicionamneto 2) - Momento do Movimento Associado ao Jogo Concorrencial e à mudança de posicionamento MOMENTO DO POSICIONAMENTO 1) - SWOT 2) – VANTAGEM COMPETITIVA (Porter) ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA MOMENTO DO MOVIMENTO 1) – Estratégia Baseada em Recursos 2) – Transformação Permanente INTENÇAO ESTRATÉGICA ANÁLISE DE SWOT e ESTRATÉGIA COMPETITIVA 1) – Sobreviver implica ADAPTAR-SE ao meio envolvente 2) – Ter Sucesso Implica Construir Vantagem Competitiva ANÁLISE DE SWOT Ambiente Interno S – STREGHTS - Forças (Pontos Fortes) W – Weaknesses – Fraquezas (Pontos Fracos) Ambiente Externo O – Opportunities – Oportunidades T - Threats - Ameaças Pressupõe a Discussão do Négócio: Em que Negócio nos encontramos? Em que Cadeia nos inserimos? ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Reflexões sobre sua Evolução ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS (Genéricas) Michel Porter: - Liderança pelos Custos - Diferenciação - Focalização ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Reflexões sobre sua Evolução - ALAVANCAS DA HIPERCOMPETIÇÃO Relação Custo/qualidade Tempo Saber Fazer Barreiras de Entradas Capacidade Financeira ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Reflexões sobre sua Evolução CONHECIMENTO E TEORIA BASEADA NOS RECURSOS -“Fazebilidade” Tecnológica -( o conhecimento é um dado e depende do estágio de tecnologia da época) -Limitação do Conhecimento -( o conhecimento é uma restrição para o ser humano, que é limitado no raciocínio) -PARA DEMOCRATIZAR O CONHECIMENTO OU 1) - TRANSFORMA-SE O DECISOR EM CIENTISTA OU 2) - O CIENTISTA EM DECISOR - (Opção da Gestão: 2) TRANSFORMAÇÃO PERMANENTE - A sobrevivência das Organizações se dá pela constante Mudança e Avaliação da sua envolvente: - DEVEMOS OUVIR E/OU ANALISAR: - Clientes colaboradores Fornecedores Concorrentes - - CONCLUSÕES A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL TEM procurado: Enaltecer a Importância do Conhecimento; Explicações para o Sucesso e Sobrevivência da Empresa; Constatar que Estágios da Tecnologia e Limitação de Recursos são entraves à Criação de Valor; Progresso Empresarial depende via Evolução da Própria Estratégia Organizacional; Constatar que a Mudança deve ser a única Variável Permanente na Organização Escolas do Pensamento Estratégico 1. Escola do Design (Andrews) – Harvard - 1940 2. Escola do Planeamento (Ansoff) – Carnegie - 1965 3. Escola do Posicionamento (Porter) – Harvard-1980 4. Escola da Emergência (Mintzberg) - 1980 5. Escola dos Recursos (Chandler, Prahalad & Hamel) - 1990 a. Competências Estratégicas (Core Competencies) b. Intenção Estratégica (Strategic Intent) 6. Escola do Conhecimento (Learning Organization) (Simon, March & Senge) - 1990 Escolas do Pensamento Estratégico Elementos chave de cada escola: 1. Escola do Design Andrews constatou que um operacional brilhante quando chegava ao topo falhava. Porquê? Porque só olhava para a área dele (faltava-lhe a visão global da empresa), o que criava desequilíbrios. Não percebia que todas as partes são importantes. Por isso desenvolveu um esquema orientador da gestão de topo Escolas do Pensamento Estratégico 2. Escola do Planeamento • Introduz a ideia de que é preciso olhar para o mundo envolvente, cada vez mais complexo e em rápidas mudanças e não apenas para dentro da empresa • Processo analítico de formação da estratégia. Separação entre formalização e implementação. É uma estratégia deliberada em que, através dos passos sucessivos, se tenta chegar ao óptimo, ou seja, tem por base um plano concebido racionalmente e de forma integrada, de forma a atingir os objectivos. • A estratégia condiciona a estrutura Escolas do Pensamento Estratégico 3. Escola do Posicionamento Competitivo • Introduz o conceito de competitividade, que deriva do fenómeno da globalização, e procura definir a forma como a empresa pode ser competitiva dentro do mercado /indústria/ concorrência onde se insere, com recurso ao modelo das cinco forças competitivas. • A formação da estratégia que permite vantagem competitiva é também composta de duas fases distintas mas indissociáveis – a escolha da estratégia e a implementação. • Para alcançar vantagem competitiva sustentável, Porter formula três estratégias competitivas: liderança pelos custos, diferenciação e focalização (nichos de mercado) • Introduz o conceito de cadeia de valor • Para Porter também a estratégia condiciona a estrutura Escolas do Pensamento Estratégico 4. Escola da Emergência • Assenta na ideia de que a estratégia não se planeia, constrói-se • As estratégias não têm que ser necessariamente planeadas e que podem surgir (estratégias emergentes) durante o processo. • O processo de formulação e implementação da estratégia não são independentes, nem uma precede necessariamente a outra. Não existe nenhuma forma óptima para o procedimento estratégico, pois todas as estratégias têm um lado emergente e um lado deliberado. • A estrutura condiciona a estratégia Escolas do Pensamento Estratégico 5. Escola dos Recursos • Também assenta no facto da estratégia ser um fenómeno emergente, uma vez que a empresa deve ter uma rápida capacidade de resposta à envolvente. • A competição deve ter por base oportunidades futuras que têm que ser aproveitadas a fim de garantir a permanência da empresa no mercado. • Esta escola põe a tónica na necessidade de a empresa potenciar todos os seus recursos e competências e a partir deles estruturar o futuro • Trabalha a ideia de que a competitividade da empresa deriva das suas competências chave, que são difíceis de imitar pelos concorrentes • Em vez de visualizar o futuro a partir de cenários com base no presente, interessa compreender os vectores que gerarão o futuro. O futuro nunca será uma extrapolação do passado • É preciso rapidez, inovação e arquitectura estratégica, através das competências chave Escolas do Pensamento Estratégico 6. Escola do Conhecimento • A estratégia envolve um processo de aprendizagem • A cultura e capacidade de aprendizagem colectiva é um factor chave no desenvolvimento da empresa • Na complexidade actual, o gestor não consegue resolver os problemas sozinho, devendo reconhecer a necessidade de formar equipas multifacetadas para compreender as inter-relações existentes e encontrar as melhores soluções Ciclo do planeamento Optimização de : Recursos escassos Humanos Materiais Financeiros ( minimização dos custos) Tempo (cumprimentos dos prazos) Através de: Antecipação imaginada da realidade (Previsões) Controlo (Comparação das previsões com a realidade, com vista à tomada de decisões) PROCESSO GERAL DO PLANEAMENTO Tomar conhecimento de uma oportunidade Estabelecer Objectivos: O quê Quando Identificar Premissas e Constrangimentos: Meio envolvente Cadeia de Valor Análise de Valor Identificar Alternativas; Seleccionar uma Alternativa; Elaborar Planos Quem Como GESTÃO ESTRATÉGICA Níveis de Planeamento: -ESTRATÉGICO -TÁCTICO -OPERACIONAL PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Define: Que negócio/Para quê; Para quem Quais os meios/Capacidade /Localização Mercados/Produtos/Tecnologias Investimentos PLANEAMENTO TÁCTICO Define: Quais os Meios a Mobilizar Quais os ajustes da Capacidade PLANEAMENTO OPERACIONAL Define: Acções para satisfação da procura PLANEAMENTO Fases do Planeamento Um método de conduzir os Gestores por forma a que as suas decisões e actuações sejam projectadas no futuro de modo consistente e racional e de acordo com o top management, (EWING, 1968) Processo da Gestão Estratégica Quem somos? O que queremos ser? Qual a melhor forma para chegar para onde queremos chegar? Quais são as nossas forças e fraquezas especiais? Qual a melhor forma de tirar proveito das nossas forças e evitar as ameaças? O que fazem de especial os nossos concorrentes? Quais são as forças e fraquezas dos nossos principais concorrentes? Quais são as oportunidades e principais ameaças no nosso negócio? De que forma reagirão os nossos concorrentes à nossas estratégias ? O que é o Planeamento Gestão Estratégico? É o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e constituir o futuro, por meio de um comportamento activo, considerando o seu ambiente actual e futuro; É a adequação, integração, definição, execução e avaliação de acções que vão permitir que uma organização obtenha os seus objectivos; É pensar e executar conforme a Missão do negócio; Factores que devem ser considerados durante a criação de um plano de acção O que precisa ser feito? Como será feito? Quem deve fazer? Em que prazo de tempo? Quais os recursos necessários? Qual o custo ou investimento? Quais as possíveis dificuldades? O que depende dos outros? O que precisa fazer para conquistar a colaboração dos outros? Como medir o seu desempenho? Implementação do planeamento Que a direcção conheça os níveis actuais e as tendências dos principais indicadores de desempenho relativos à situação financeira, clientes, processos, crescimento imagem…; Na opinião dos seus clientes, os seus produtos e serviços são de qualidade; O pessoal sente orgulho pela empresa onde trabalha; As lideranças mantém estratégicas definidas e por escrito, determinando o seu posicionamento no mercado, direccionando as suas acções e maximizando o seu desempenho; A organização identifica, estimula e desenvolve, assim como compartilha o capital intelectual da organização; A direcção coordena a integração a integração e a coerência dos processos com os objectivos e metas da empresa Etapas para o Planeamento Estratégico 1-Análise externa e interna: diz respeito à busca de oportunidades e ameaças, assim como de pontes fortes e a melhorar. Isto é possível através da avaliação e projecção dos impactos gerados pelas forças sociais e organizacionais Etapas para o Planeamento Estratégico 2- Fixação de objectivos: diz respeito à definição do que se quer obter num período de tempo específico • 3- Estabelecimento de estratégias e de acções definição dos caminhos e atitudes que permitirão alcançar os objectivos predefinidos 4 – Implementação: diz respeito à colocação em prática das estratégias e acções estabelecidos 5 – Controlo e avaliação : diz respeito à avaliação do processo realizado, busca conhecer a adequação da realidade ao que fora planeado Estratégia Empresarial Fundamentos da Estratégia Empresarial Clientes Valor Valor Empresa Concorrência Preço Performance Rapidez Serviço Fonte: Adaptado por Adriano Freire de OHMAE, Kenichi (1982), The Mind of the Strategist. Estratégia Empresarial A estratégia pode ser definida como o conjunto de decisões e acções da empresa que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência. A maneira que a organização adopta para oferecer consistentemente mais valor aos clientes que os seus competidores constitui a sua estratégia. Estratégia Empresarial Modelo de Estratégia Empresarial Análise Estratégica Formulação da Estratégia Organização e Implemento. da Estratégia Análise do Meio Envolvente Análise da Empresa Missão, Objectivos Estratégia Estrutura Organizacional Política de Gestão Estratégia Empresarial Análise Estratégica Análise do Meio Envolvente (análise externa): Análise do meio envolvente contextual; Análise do meio envolvente transaccional; Análise da atractividade e estrutura da indústria Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter; Estrutura da Indústria. Identificar os Factores Críticos de Sucesso. Análise da Empresa (análise interna): Recursos da empresa; Competências Centrais. Análise SWOT Análise Swot Relaciona os Pontes Fortes e Pontes Fracos da empresa com as oportunidades e ameaças do meio envolvente, com o objectivo de gerar medidas alternativas para lidar com as oportunidades e ameaças que foram identificadas Envolvente - ambiente Sucesso organizacional + Ambiente de Mudança Adoptar uma ESTRATÉGIA Criar vantagem competitiva sustentada Elemento unificador que dá coerência e direcção às decisões individuais da empresa O que é Estratégia? • Nos Negócios – Em que área(s) geográfica(s) – Em que indústria(s) – Em que segmento(s) O que é Estratégia? • Segmento – Subconjunto de clientes com necessidades homogéneas entre si e heterogéneas em relação a outros subconjuntos – Factor crítico de sucesso • Aspecto que decide a compra O que é Estratégia? • Estratégia Táctica Onde? Plano global para desenvolver recursos que garantem um posicionamento favorável Como? Esquema para uma acção específica O que é Estratégia? Decisões Estratégia Táctica Muito Importantes Entrada em nova indústria Substituição de publicidade na TV pela rádio ou jornal Pouco Importantes Saída de um segmento e entrada em outro semelhante na mesma indústria Mudança de publicidade do programa X para Y na CNN Longo Prazo Entrada em nova área geográfica Construção de uma nova fábrica Curto Prazo Saída de segmento In, Senhores da Guerra, Vasconcelos e Sá, 1997 um Campanha de Merchandising O que é Estratégia? • Estratégia Planeamento Pensamento Estratégico + Planeamento Estratégico + Implementação Processo formal de preparação para incertezas, através da formulação dos futuros rumos de acção O Processo de Gestão Estratégica Análise da Envolvente Formulação Estratégica Implementação da Estratégia Avaliação e Controlo Acções correctivas baseadas no avaliação e feedback O Processo de Gestão Estratégica Análise da Envolvente Identificar factores estratégicos externos e internos Formulação Estratégica Desenvolver planos para a gestão efectiva das oportunidades e ameaças considerando as forças e fraquezas da empresa. Planos Quem, o quê, quando, como e por quanto! O Processo de Gestão Estratégica Implementação da Estratégia Colocar a estratégia em acção Planos, orçamentos e procedimentos Avaliação e Controlo Compara a performance actual com a desejada Utilizar informação gerada para tomar acções correctivas O Processo de Gestão Estratégica • Análise da Envolvente – Externa e interna • Formulação Estratégica – Estratégias competitivas de Porter – Dimensões estratégicas – Análise de carteiras de produtos Metodologias Estratégicas • Percursores: Modelo SWOT Oportunidade s Iniciativa Desafios Determinação Constrangimentos Pontos Fortes Pontos Fracos Perigos Alertas Acompanhamento Ameaças Resiliência Metodologias Estratégicas • Perspectivas – Perspectiva do posicionamento (espacial) • • • • Causas do sucesso: atractividade, cadeia de valor Fundamento teórico: paradigna da economia industrial Defrontar a imitação através da criação de barreiras Fontes de vantagem competitiva: o sistema da cadeia de valor A estrutura do meio afecta a performance da empresa – Perspectiva do movimento (temporal) • • • • Causas do sucesso: inovação/revolução assente nas capacidades Fundamento teórico: efeito de ordem de entrada Defrontar a imitação através do up-grading e da inovação Fontes de vantagem competitiva: recursos críticos /inimitáveis) Estratégia é revolução Dinâmica da Estratégia Perspectivas diferentes ou complementares? Perspectiva dos Recursos Perspectiva do Posicionamento Sucesso Atractividade da posição relativa Atractividade da indústria Teoria: recursos Foco: interno, nas competências Sustentabilidade da vantagem competitiva Defrontar a imitação através das competências /inovação Atitude incentivada: proactiva Sistemas de actividades (Porter) Arquitectura de recursos (Hamel) Tipos de vantagem competitiva: diferenciação Fonte de vantagem competitiva: recursos raros Estratégia é revolução Escolhas alternativas Condutores Teoria: economia industrial (S-CP) Foco: externo, na rivalidade Defrontar a imitação através da construção/reforço de barreiras Atitude incentivada: pré-activa Tipos de vantagem competitiva: custos, diferenciação Fonte de vantagem competitiva: sistema de actividades de valor Condições iniciais Estratégia é posição Estratégia Empresarial “What is strategy?” (Porter, M. “What is Strategy?”, Harvard Business Review, Nov-Dec, 1996) “Strategy as Revolution” (Hamel, G. “Strategy as Revolution”, Harvard Business Review, Jul-Aug, 1996) O Processo Clássico da Gestão Estratégica Etapas 1. Formulação 1. Pensamento Estratégico (strategic thinking) 1.1. Compreender o contexto (análise estratégica) 1.2. Conceber o negócio 1.3. Definir a intencionalidade (missão, visão, objectivos) 2. Estabelecer objectivos de MLP Converter a missão em objectivos 3. Criar uma estratégia (strategic making) 3.1. Conceber formas alternativas de atingir os objectivos 3.2. Seleccionar e planear a estratégia 3.3. Definir as actividades principais e seleccionar os indicadores fundamentais de performance 1. Implementação (strategic implementation) 1. 2. 2. Planear Executar Avaliação e Controlo (strategic control) 1. 2. 3. Acompanhar a evolução externa e interna Avaliar multidimensionalmente a performance Corrigir a actuação/estratégia/objectivos Visão, Missão M e i o E x t e r n o Política (normas, valores Objectivos Estratégia Controlo de Gestão Estrutura e Comunicação Actividades Operacionais Gestão Estratégica Conceitos Visão Missão Objectivos Estratégi a •A VISÃO é o “farol” que orienta todas as políticas e actividades da empresa •A MISSÃO é o propósito actual da empresa, a partir da qual se estabelecem os objectivos •A ESTRATÉGIA estabelece a orientação para se alcançarem esses objectivos Intenção Estratégica (Strategic Intent) Está focada internamente Procura a alavancagem dos recursos, capacidades e competências chave para alcançar os objectivos da empresa Existe intenção estratégica quando todos os empregados a todos os níveis da empresa estão envolvidos na prossecussão de objectivos específicos de performance Missão estratégica (Strategic Mission) • Está focada no exterior • Posicionamento da empresa focado no produto e nas condições do mercado – Estabelece uma individualidade da empresa e é inspiradora e relevante para todos os stakeholders – Faculta descrições gerais sobre os produtos pretendidos pela empresa e seus mercados Gestão Estratégica: Conceitos Visão • Idealização do que a empresa pretende ser: “o sonho comanda a vida” • A visão implica definir e transmitir internamente duma forma clara, sintética e galvanizadora, a postura, as características de oferta e o mercadoalvo. McDonald’s: “To be the world’s best quick service restaurant experience. Being the best means providing outstanding quality, service, cleanliness and value, so that we make every customer in every restaurant smile” (http://www.mcdonalds.com/corporate/index.html Missão Exprime para a sociedade a razão de ser da empresa, a sua contribuição para os stakeholders, com fins de legitimação, delimitação da actuação e diferenciação da oferta. McDonald’s: “To leverage the unique talents, strengths and assets of our diversity in order to be the world’s best best quick service restaurant experience”. American Red Cross: “The mission is to improve the quality of human life, to enhance self reliance and concern for others, and to help people avoid, prepare for and cope with emergences”. Políticas: Princípios e regras gerais a que a actuação deve obedecer Gestão Estratégica: Objectivos • Interesse – Os objectivos, que indicam o que tem que ser feito, operacionalizam a missão e a visão, que os enquadra e lhes dá sentido – Obrigam à selecção das variáveis críticas, da sua métrica e dos intervalos de satisfação num dado horizonte temporal – Ao comprometerem a gestão com metas mensuráveis permitem avaliar a performance – Mcdonalds: “To achieve 100% total customer satisfaction every day in every restaurant for every customer” • Caracterização dos Objectivos – Datados – os horizontes temporais devem ser especificados – Realizáveis – os objectivos devem ser exequíveis – Responsabilidade – indicação do responsável – Específicos – as metas devem ser claramente definidas – Ambiciosos – os objectivos devem ser desafiadores – Mensuráveis – as metas devem ser quantificadas e mensuráveis CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Visão Inspiração da estratégia para todos os membros da organização Missão Declaração escrita que traduz os ideais e orientações globais Definição do motivo da existência da organização Objectivos Metas quantificadas e enquadradas no tempo Negócios Áreas de efectiva actuação da organização Missão Geralmente a missão contém informações sobre: A razão de ser da empresa Qual é o negócio da empresa O tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica Os mercados a que se dirige A sua filosofia de actuação A visão que tem de si própria A imagem pública que pretende transmitir MISSÃO Consiste na declaração escrita que traduz os ideais e orientações globais da organização para o futuro Deve ser formulada servindo de guia de orientação para as pessoas que trabalham para a empresa Ela deve ser: Breve e Simples Flexível Distinta MISSÃO Deverá ter um número limitado de metas: A declaração deve ser muito pretensiosa Enfatizar as principais politicas e valores, que organização pretende honrar Definir as principais esferas competitivas dentro das quais a organização operará MISSÃO Com os tempos a MISSÃO pode mudar: Para aproveitar novas oportunidades; Para responder a mudanças nas condições do mercado Missão: Deve Incluir Os clientes Os produtos ou serviços Os principais mercados As convicções da empresa face à sociedade e a sua contribuição enquanto membro desta Os limites geográficos, ou outros, nos quais a empresa desenvolve a sua actividade Stakeholders • Indivíduos e grupos que podem afectar e são afectados pelos resultados estratégicos alcançados e reivindicam objectivos de performance • As reivindicações são reforçadas pela capacidade dos stakeholders darem a participação requerida pela gestão da empresa Grupos de Stakeholders Mercado de Capitais • Accionistas (Shareholders) • Parceiros financeiros (Bancos) Mercado dos Produtos • Clientes • Fornecedores • Associações • Sindicatos Organizacionais • Colaboradores • Gestores Os três grupos de Stakeholders Líder Estratégico • Responsável pelo desenho e execução do processo de gestão estratégica • Responsável pela tomada de decisões como: – Como se obtêm ou desenvolvem os recursos? – A que preço são obtidos os recursos? – Como são usados os recursos? Cultura Organizacional • Conjunto complexo de: – Ideologias – Símbolos – Valores chave que são partilhados por toda a organização e influenciam a forma como a empresa conduz os seus negócios O Processo de Gestão Estratégica • Estudar os contextos (environments) externo e interno • Identificar as oportunidades e ameaças do mercado • Determinar como usar as competências estratégicas (core competencies) • Usar a intenção estratégica (strategic intent) para alavancar os recursos, capacidades e competências principais e ganhar as batalhas competitivas • Integrar a formulação e a implementação de estratégias • Procurar feedback para melhorar as estratégias Análise Externa • Análise PEST – Forças Político-legais • Leis anti-monopólio; Taxas importação; Estabilidade política; Leis do trabalho; Leis ambientais; etc. – Forças Económicas • Taxa de juro; Inflação; IRC; Taxa desemprego; Tendência do PIB; custo da energia; etc. – Forças Sócio-culturais • Taxa de crescimento da população; Estilo de vida; Cultura; Religião; Distribuição etária; Distribuição do rendimento; etc. – Forças Tecnológicas • Patentes; Elevados investimentos em R&D; Automação; CAD/CAM; Inovações tecnológicas, etc. Estratégia Empresarial Modelo de Estratégia Empresarial Análise Estratégica Formulação da Estratégia Análise do Meio Envolvente Análise da Empresa Missão, Objectivos Estratégia Organização Estrutura e Implemento. Organizacional da Estratégia Política de Gestão O Processo de Gestão Estratégica Análise da Envolvente Identificar factores estratégicos externos e internos Análise da Envolvente - Externa e interna Formulação Estratégica Desenvolver planos para a gestão efectiva das oportunidades e ameaças considerando as forças e fraquezas da empresa. Estratégias competitivas de Porter Dimensões estratégicas Análise de carteiras de produtos Planos Quem, o quê, quando, como e por quanto! O Processo de Gestão Estratégica Implementação da Estratégia Colocar a estratégia em acção Planos, orçamentos e procedimentos Avaliação e Controlo Compara a performance actual com a desejada Utilizar informação gerada para tomar acções correctivas Só é possível a qualquer empresa atingir o sucesso se for competitiva. A empresa para ser competitiva, deve ser capaz de oferecer, de forma sustentável, mais valor aos seus clientes. Clientes Empresa ESTRATÉGIA Capacidade Competitiva Concorrentes Missão e Objectivos da Empresa Análise ao Meio envolvente ESTRATÉGIAS Análise à Empresa Estratégia Empresarial Análise Estratégica Análise do Meio Envolvente (análise externa): Análise do meio envolvente contextual; Análise do meio envolvente transaccional; Análise da atractividade e estrutura da indústria Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter; Estrutura da Indústria. Identificar os Factores Críticos de Sucesso. Análise da Empresa (análise interna): Recursos da empresa; Competências Centrais. Análise SWOT Ciclo de Vida Fases do Ciclo de Vida de Um Produto Introdução Crescimento Maturidade Declínio Tempo ANÁLISE DAS ENVOLVENTES QUAIS?? Análise ao meio envolvente A interacção da empresa com o meio envolvente é permanente. A análise ao meio envolvente é fundamental para a definição da sua estratégia empresarial. Podemos dividir esta análise a 2 níveis: 1- Análise ao meio envolvente geral 2- Análise ao meio envolvente específico Análise ao meio envolvente geral A finalidade da análise do meio envolvente geral é a de tentar perceber quais os factores do ambiente económico e social que em geral afectam a actividade da empresa, tanto no momento actual como no futuro. Neste âmbito a análise PEST é a mais utilizada e consiste em considerar o meio envolvente dividido em 4 grandes dimensões: 1234- Dimensão Dimensão Dimensão Dimensão Politico-Legal Económica Socio-cultural Tecnológica Análise ao meio envolvente geral Em cada dimensão devem-se definir as variáveis consideradas mais importantes para a sua caracterização: 1- Dimensão Politico-Legal -Situação política -Legislação comercial -Legislação laboral -Legislação fiscal 3- Dimensão Sócio-cultural -Estilos de vida -Valores e actividades -Perfis de consumo -Mobilidade social 2- Dimensão Económica -PIB -Taxa de inflação -Taxas de juro -Desemprego -Recursos energéticos 4- Dimensão Tecnológica -Política I&D -Infraestr.tecnológicas -Protecção de patentes -Novas tecnologias Análise do meio envolvente específico Esta análise incide sobre o conjunto de actores e factores que têm uma influência directa sobre a empresa. Clientes - particulares - empresas - produtos e serviços comprados - locais de compra Fornecedores - tipos de fornecedores - dimensão - situação económico-financeira - garantia de qualidade Concorrentes - principais concorrentes - estratégia competitiva - recursos e capacidades Comunidade - movimentos ambientalistas - defesa do consumidor - associativismo empresarial ANÁLISE DO MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL Meio Envolvente Transaccional • Clientes • Segmentação do mercado • Fornecedores • Capacidade / Qualidade / Cumprimento • Concorrentes • Capacidade / Objectivos / Estratégia / Pressupostos • Concorrentes potenciais / Produtos substitutos • • • • • Comunidade Características Agentes e grupos de interesse Associações sindicais, patronais e industriais Organizações ambientalistas e defesa do consumidor Análise do Ambiente Envolvente • A sobrevivência de qualquer organização depende da sua capacidade de interacção com o meio envolvente • Na medida do possível, as empresas devem tentar influenciar a evolução do seu meio envolvente contextual Estrutura da Indústria Introdução (arranque) Poucas empresas operam no mercado. A generalidade dos consumidores desconhece as características e benefícios dos produtos As vendas crescem muito lentamente Crescimento O número de consumidores e de concorrentes aumenta Desequilíbrios crónicos entre a oferta e a procura As vendas crescem rápida mas instavelmente Maturidade O ritmo de crescimento das vendas abranda. A intensidade competitiva aumenta. Os concorrentes procuram consolidar as suas quotas de mercado Declínio As vendas globais diminuem. Existe excesso de capacidade. Alguns concorrentes começam a abandonar • Indústria emergente: O sector começa a desenvolver-se e a atrair novas empresas • Indústria fragmentada: O sector está estabelecido, poucas empresas detêm uma quota de mercado significativa e nenhuma pode influenciar a evolução da indústria • Indústria concentrada: O sector está estabelecido, um reduzido número de empresas detém uma quota significativa do mercado e pode influenciar a evolução da indústria • Indústria em declínio: O sector encontrase em recessão e muitas empresas decidem abandoná-lo • No decurso da fase de maturidade podem ser identificados vários períodos: • Maturidade crescente: Desenvolvimento de novos produtos conexos com a actividade principal • Maturidade estável: Tanto o crescimento como o potencial de desenvolvimento da actividade se tornam nulos • Maturidade declinante: Retirada dos produtos menos rentáveis e o aparecimento de produtos de substituição FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO • Analisadas as tendências do meio envolvente, a atractividade e a estrutura de uma indústria, é necessário identificar as variáveis de gestão que têm que ser muito bem executadas para garantir o bom desempenho da empresa no seu negócio: » … os Factores Críticos de Sucesso. • Os Factores Críticos de Sucesso têm origem na combinação das: • . Características dos clientes • . Natureza da concorrência Factores Chave de Compra • Porque é que os clientes adquirem os produtos ou serviços da indústria? • O que leva os clientes a preferir uns produtos ou serviços em detrimento de outros? • A que é que os clientes atribuem mais valor? • Factores Chave de Compra Factores de Competição • Como é que as empresas procuram cativar os clientes? • O que diferencia os competidores melhor sucedidos? • Como é que as empresas concorrem entre si? • Factores de Competição FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO • Os Factores Críticos de Sucesso são as variáveis que mais valor proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes na criação desse valor – Exemplos de identificação de Factores Críticos de Sucesso • Os Factores Críticos de Sucesso de qualquer indústria devem satisfazer três critérios genéricos: • Aplicabilidade a todos os concorrente • Relevância decisiva • Possibilidade de controlo pelas empresas Análise da Concorrência • Identificar Concorrentes • Concorrentes podem incluir: – Todas as empresas que oferecem o mesmo produto ou classe de produtos ao mesmo tipo de clientes – Todas as empresas que oferecem a mesma classe de produtos – Todas as empresas que satisfazem necessidades e desejos semelhantes Análise da Concorrência • Identificar Concorrentes • Miopia da Concorrência • Há empresas que consideram apenas a sua concorrência directa e não têm em consideração a concorrência indirecta ou novos concorrentes que podem surgir no mercado. Análise da Concorrência • Situar os Concorrentes no Espaço Concorrencial – Perspectiva da Indústria refere-se aos concorrentes dentro da mesma indústria – Perspectiva do Mercado refere-se aos concorrentes que procuram satisfazer as mesmas necessidades ou construir relações com o mesmo grupo de consumidores Análise da Concorrência • Avaliar os Concorrentes mais importantes – Objectivos – Quotas de mercado e tendências de evolução – Estratégias actuais e perspectivas de evolução futura (targets, posicionamento) – Principais forças e fraquezas; – Vantagens competitivas únicas Ambiente Industrial • Factores que influenciam directamente uma empresa, as suas acções e respostas competitivas – Ameaças de novos entrantes – Poder dos fornecedores – Poder dos compradores – Ameaça de produtos de substituição – Intensidade da rivalidade competitiva Ambiente Competitivo • Todas as empresas com que a empresa concorre. Análise da Envolvente Externa • Ambiente geral – Foco no futuro • Ambiente Industrial – Foco nos factores e condições que influenciam a rendibilidade de uma empresa numa indústria • Ambiente Competitivo – Foco em prever as dinâmicas das acções dos concorrentes, as suas respostas e intenções Oportunidades e Ameaças • Oportunidades – Condições da envolvente geral que, se exploradas, ajudam uma empresa a alcançar a competitividade estratégica • Ameaças – Condições da envolvente geral que podem entravar/dificultar os esforços de uma empresa para alcançar a competitividade estratégica Componentes da Análise da Envolvente Externa • Um processo contínuo que inclui: – Identificar os sinais recentes de potenciais mudanças e tendências da envolvente geral – Monitorar as mudanças para verificar se emerge alguma tendência das que foram detectadas na fase anterior – Projectar os resultados com base nas mudanças e tendências registadas na monitorização – Avaliar o timing e importância das mudanças e das tendências na gestão estratégica da empresa Envolvente Geral (cont.) • Factores Económicos – Taxas de inflação – Taxas de juro – Défices ou superhavites comerciais – Orçamentos deficitários ou surperhavitários – Taxas de poupança das famílias – Taxas de poupança das empresas – Produto Interno Bruto Envolvente Geral (cont.) • Factores Socioculturais – As mulheres no trabalho – Diversidade da força de trabalho – Atitudes acerca da qualidade de vida – Questões sobre o ambiente – Preferências dos consumidores Envolvente Geral (cont.) • O Segmento Global – Inovação nos produtos e nos serviços – Investigação aplicada – Foco no R&D privado ou governamental – Novas tecnologias de informação e de comunicação Envolvente Geral (cont.) • Segmento Tecnológico – Inovação nos produtos e nos serviços – Investigação aplicada – Foco no R&D privado ou governamental – Novas tecnologias de informação e comunicação Envolvente Geral (cont.) • Condicionantes politico/legais – Leis antitrust – Regime fiscal – Desregulamentação – Leis do trabalho – Política educacional Envolvente Geral (cont.) • Factores demográficos – População – Estrutura da idade da população – Distribuição geográfica – Etnias – Distribuição do rendimento Envolvente Industrial • Definição de Indústria – Um grupo de empresas que produzem produtos e serviços que são substitutos próximos • Empresas que se influenciam mutuamente • Inclui um mix de estratégias competitivas que as empresas usam para obter competitividade estratégica e taxas de retorno superiores à média Uma metodologia de análise da industria, que permite um melhor entendimento das oportunidades e ameaças que ela oferece à empresa e que determinam a sua rentabilidade, é o modelo das 5 forças de Porter (1982). Concorrentes potenciais Ameaça de novas entradas Fornecedores Poder negocial dos fornecedores Concorrentes na indústria Poder negocial dos clientes Rivalidade entre concorrentes Ameaça de produtos ou Servoços substitutos Produtos substitutos Clientes Modelo das 5 forças de Porter. Principais factores que as influenciam. Força competitiva RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES Principais Factores - Número de concorrentes - Equilíbrio entre os concorrentes - Taxa de crescimento da industria - Barreiras à mobilidade - Barreiras à saída - Estrutura de custos da empresa - Diferenciação do produto - Custos de mudança - Capacidade produtiva inslalada - Diversidade dos concorrentes Força competitiva AMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES Principais Factores - Barreiras à entrada Economias de escala Diferenciação do produto Necessidade de capital Custos de mudança Acesso aos canais de distribuição Acesso a matérias primas Patentes Curva de experiência - Retaliação dos concorrentes estabelecidos Força competitiva AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS Principais Factores - Capacidade de satisfaçao das necessidades por parte dos produtos substitutos. -Relação preço-satisfação Força competitiva PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES/FORNECEDORES Principais Factores - Grau de concentração em relação à industria - Volume de transacções realizadas - Custos da mudança de fornecedor - Ameaça de integração a montante ou a jusante - Importância dos produtos para o comprador O Modelo das Cinco Forças Competitivas Análise da Indústria Novas Entradas Competidores Fornecedores na Industria rivalidade entre Concorrentes Produtos Substitutos Clientes Análise concorrencial de Porter Ameaça de Novos Entrantes: Barreiras à Entrada • • • • • • • Economias de escala Diferenciação dos produtos Exigências de capital Custos de instalação Acesso aos canais de distribuição Política governamental Retaliação esperada Barreiras à Entrada • Diferenciação dos Produtos – Produtos únicos – Lealdade dos clientes – Produtos e preços competitivos • Exigências de Capital – Instalações – Patentes – Actividades de marketing – Disponibilidade de capital Barreiras à Entrada • Custos de substituição – Custos que os clientes incorrem quando compram em fornecedores diferentes – Novos equipamentos – Treino dos empregados – Custos psíquicos de acabar com uma relação Barreiras à Entrada • Acesso a Canais de Distribuição – Espaços disponíveis – Preços – Publicidade • Desvantagens em termos de custos independentemente da escala – Tecnologia própria – Condições favoráveis de acesso a matérias-primas – Localização Barreiras à Entrada • Política Governamental – Licenciamento – Desregulamentação industrial Poder dos Fornecedores • O poder dos fornecedores aumenta quando: – Os fornecedores são grandes e em pequeno número – Não há produtos substitutos – Os produtos dos fornecedores são críticos para o sucesso do compradores no mercado – Os produtos dos fornecdores originam custos de substituição elevados – Há ameaça de integração a jusante Poder dos Compradores • O poder dos compradores aumenta quando: – Os compradores são grandes e em pequeno número – Os compradores compram uma grande parcela do output da indústria – As compras são uma parcela significativa dos rendimentos anuais das empresas – Os compradores podem substituir o produto sem incorrerem em custos elevados de substituição – Há ameaça de integração a montante Ameaça de Produtos de Substituição • A ameaça de produtos de de subsituição aumenta quando: – Os compradores têm baixos custos de substituição – O preço dos produtos de substituição são baixos – A qualidade dos produtos de substituição é igual ou melhor do que os produtos existentes • A diferenciação dos produtos que são valorizados pelos clientes reduz esta ameaça Intensidade da Rivalidade Competitiva • A rivalidade aumenta quando: – São muitos e iguais os concorrentes – O crescimento da indústria é baixo ou está em declínio – Há custos fixos elevados ou custos de armazenagem – Há falta de diferenciação dos produtos ou baixos custos de substituição – Quando há fortes barreiras à saída que impedem os concorrentes de sair da indústria Interpretação da Análise Estrutural da Indústria Há fracas barreiras à entrada Os fornecedores e os compradores têm posições fortes Ameaças fortes de produtos substitutos Intensa rivalidade entre os concorrentes Industria não atractiva Baixo potencial de lucro Interpretação da Análise Estrutural da Indústria Fortes barreiras à entrada Os fornecedores e os compradores têm posições fracas Há poucas ameaças de produtos substitutos Moderada rivalidade entre os concorrentes Indústria atractiva Elevado potencial de lucro Análise dos concorrentes • Informação sobre os concorrentes – Obter informação e dados que permitam ter ideias sobre: • Orientação estratégica dos concorrentes (objectivos futuros) • Intenções e capacidades dos concorrentes (estratégia actual) • O que pensam os concorrentes sobre a indústria (as suas atitudes) • Capacidades dos concorrentes Análise da Indústria Novas Entradas Competidores Fornecedores na Industria rivalidade entre Concorrentes Produtos Substitutos Clientes ATRACTIVIDADE DA INDÚSTRIA • Com o objectivo de identificar as características estruturais de uma indústria, M. Porter elaborou o conhecido modelo definido por cinco forças competitivas Análise Externa • Análise da Indústria – “5 Forças competitivas de Porter” – Potencial de novas entradas • Varia inversamente com “barreiras à entrada” – – – – – – Imagem de marca Diferenciação do produto Legais (Monopólios) Tecnológicas Custos de mudança Economias de escala • Varia directamente com a rendibilidade da indústria Análise da Indústria – “5 Forças competitivas de Porter” – Pressão de produtos substitutos • Relação preço/desempenho • Propensão do comprador – Poder negocial do fornecedores • N.º de fornecedores • Fornecedores alternativos – Produtos substitutos • Nossa importância na facturação do fornecedor • Risco de integração a jusante Análise da Indústria – “5 Forças competitivas de Porter” – Poder negocial dos clientes • • • • • Quantos clientes Volume das suas compras Inexistência de diferenciação Produtos substitutos Integração a montante – Rivalidade entre concorrentes actuais • • • • • Crescimento da industria Número de concorrentes Custos fixos elevados Reduzida diferenciação Barreiras à saída Análise da Indústria – “5 Forças competitivas de Porter” – Conclusão • As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas capacidades à situação da indústria – Posicionamento do negócio • Qualidade/Preço – Baixo custo vs. Diferenciação • O Modelo das Cinco Forças de Porter deve ser aplicado separadamente a cada indústria, (domínio de actividade ou tipo de negócio) • ATRACTIVIDADE DA INDÚSTRIA • VALOR DA ATRACTIVIDADE SECTORIAL (Freire, p. 78/79)Indicadores de Atractividade por Sector Industrial em Portugal (1992-1995) ATRACTIVIDADE DA INDÚSTRIA Atractividade da Indústria As Cinco Estratégias Genéricas (Porter) Vantagem Competitiva Alvo Largo Alvo estreito Objectivo Competitivo Custo Estratégia de Liderança pelo Custo Especificidade Estratégia de Diferenciação Estratégia Integrada de Liderança pelo Custo/ Diferenciação Foco na Liderança pelos custos Foco na Diferenciação Discussion Question 3 Que tipo de clientes são necessários para prosseguir uma estratégia de liderança pelo custo? Como se desenvolve uma estratégia de liderança pelo custo? Estratégia de Liderança pelo Custo Conjunto de acções destinadas a produzir ou distribuir produtos/serviços de qualidade aceitável pelo mercado, ao mais baixo custo do mercado, através de: – Padronização de produtos/serviços – Qualidade satisfatória para a maioria dos clientes – Baixo preço (preço competitivo) Estratégia de Liderança pelo Custo Esta estratégia exige fortes medidas de eficiência operacional, tais como: – Economias de escala eficientes; – Controlo rigoroso dos custos directos e indirectos; – Minimização dos custos comerciais, R&D e serviço pósvenda; – Eficiência dos activos de produção; – Controlo dos fornecimentos e serviços externos; – Simplificação dos processos produtivos Como Obter Vantagem pelos Custos Determinar e controlar “Drivers” de Custo • Alterar processo produção • Alterar a automatização • Novo canal distribuição • Novo meio publicitário • Vendas directas em vez indirectas Reconfigurar, se necessário Cadeia de Valor • Novas matérias-primas • Integração a jusante • Integração a montante • Mudança de posicionamento em relação a fornecedores e compradores Factores que Determinam os Custos Economias de escala Utilização dos activos Padrão de utilização da capacidade • Sazonal, ciclico Processamento das encomendas e distribuição Ligações da cadeia de valor • Marketing & vendas • Logística & operações • Pós-venda Características do produto Desempenho Mix & variedade de produtos Níveis de service Pequenos vs. grandes compradores Processo tecnológico Níveis de salários Motivação do pessoal Questões que Induzem Custos mais Baixos 1. Como pode uma actividade ser desempenhada de forma diferente ou mesmo eliminada? 2. Como pode um grupo de actividades relacionadas ser reagrupado ou reordenado? 3. Como podem coligações com outras empresas reduzir ou eliminar custos? Estratégia de Liderança pelo Custo e as Cinco Forças Competitivas Rivalidade entre as Empresas da Indústria Cinco Forças Competitivas Poder negocial dos fornecedores A estratégia de liderança pelo custo será vantajosa se: a concorrência evitar guerras de preços com os líderes de custos, permitindo maiores lucros a todos; Estratégia de Liderança pelo Custo e as Cinco Forças Competitivas Poder Negocial dos Compradores Cinco Forças Competitivas Poder negocial dos fornecedores Pode ser minorado: baixando os preços bem abaixo dos concorrentes, causando o abandono destes, recuperando assim o poder negocial da empresa Estratégia de Liderança pelo Custo e as Cinco Forças Competitivas Poder Negocial dos Fornecedores Cinco Forças Competitivas Poder negocial dos fornecedores Pode ser minorado se: a empresa for capaz de absorver os aumentos de custos provocados pelo baixo preço a empresa for capaz de comprar em grandes quantidades, reduzindo a capacidade dos fornecedores usarem o seu poder. Estratégia de Liderança pelo Custo e as Cinco Forças Competitivas Ameaça de Novos Entrantes Pode ser afastada devido a: Cinco Forças Competitivas Poder negocial dos fornecedores necessidade de entrarem numa operação de grande escala para poderem ser competitivos nos custos o tempo que demora para atingirem aquele ponto na curva de experiência Estratégia de Liderança pelo Custo e as Cinco Forças Competitivas Ameaça de Produtos Substitutos Cinco Forças Competitivas Poder negocial dos fornecedores O líder nos custos está bem posicionado para: Ser o primeiro a investir em produtos substitutos Comprar patentes de substitutos potenciais Baixar os preços para manter a posição de valor Estrutura para a Estratégia de Liderança pelos Custos • Enfoque nas operações ( é a função principal) • Enfatiza a engenharia de processos sobre I&D • Funções de staff centralizadas • Procedimentos formalizados • Estrutura mecânica, funções altamente estruturadas Engenharia Gabinete do Presidente Staff Centralizado Contabilidade Operações Marketing Pessoal Riscos da Estratégia de Liderança pelos Custos • As mudanças tecnológicas abruptas podem eliminar a vantagem da liderança pelo custo • Os concorrentes podem imitar a cadeia de valor do líder • Os concorrentes podem aprender como imitar com sucesso a estratégia de liderança pelo custo Estratégia de Diferenciação Conjunto integrado de acções destinado a produzir ou distribuir produtos/serviços (a um custo aceitável) que os clientes percebam serem diferentes dos da concorrência e que essas diferenças são importantes para eles – O preço proposto pode exceder o que os clientes-alvo estão dispostos a pagar – Produtos/serviços não padronizados – Os clientes valorizam as características diferenciadoras mais do que o baixo preço Estratégia de Diferenciação Acções de diferenciação necessárias para esta estratégia: – Desenvolver novos sistemas e processos – Formatar percepções através da publicidade – Enfoque na qualidade – Competência em R&D – Optimização dos recursos humanos através de baixa rotação de pessoal e elevada motivação Como Obter Vantagem da Diferenciação Controlar se necessário “Drivers” de Custos Reconfigurar para maximizar Cadeia de valor • Reduzir os custos dos clientes • Melhorar o desempenho do produto/serviço • Criar sustentabilidade através de: Percepção pela clientela do valor exclusivo Relutância da clientela em mudar para um produto não-exclusivo Factores que Potenciam a Diferenciação • • • • • • • • Características únicas do produto/serviço Características únicas do desempenho Serviços excepcionais Novas tecnologias Qualidade dos inputs Excepcionais competências e/ou experiência Informação detalhada Personalização das relações com clientes e fornecedores Estratégia de Diferenciação e as Cinco Forças Competitivas Rivalidade entre os Concorrentes (interna) Cinco Forças Competitivas Poder negocial dos fornecedores Pode prevenir ataques externos porque: a fidelidade à marca dos produtos diferenciados afasta a vantagem duma guerra de preços Discussion Question 6 Como a diferenciação ajuda uma empresa a defender-se das ameaças das cinco forças? Quais os riscos de prosseguir uma estratégia de diferenciação? A Estratégia de Diferentiação e as Cinco Forças Competitivas Poder Negocial dos Compradores Cinco Forças Competitivas Poder negocial dos fornecedores Pode ser mitigado o poder dos compradores porque: em produtos bem diferenciados o cliente é menos sensível a aumentos do preço A Estratégia de Diferenciação e as Cinco Forças Competitivas Poder Negocial dos Fornecedores Cinco Forças Competitivas Poder negocial dos fornecedores Pode ser mitigado o poder dos fornecedores através de: absorvendo o aumento de preços devido às elevadas margens repassar os elevados preços dos fornecedores para os clientes dado que estes são fieis à marca A Estratégia de Diferenciação e as Cinco Forças Competitivas Ameaça de Novos Entrantes Cinco Forças Competitivas Poder negocial dos fornecedores Pode ser protegida porque: os novos produtos têm de superar os produtos já existentes no mercado ou, os novos produtos têm de demonstrar, no mínimo, um desempenho igual aos concorrentes, mas a um preço mais baixo A Estratégia de Diferentiação e as Cinco Forças Competitivas Ameaça de Produtos Substitutos Bom posicionamento concorrencial porque: Cinco Forças Competitivas Poder negocial dos fornecedores a fidelização à marca dum produto/serviço diferenciado tende a reduzir a propensão à experimentação e mudança dos consumidores Estrutura para a Estratégia de Diferenciação Presidente e Staff Limitado Marketing Estratégico R&D Novos Produtos R&D Marketing Operações Finanças Recursos Humanos • Marketing é a função principal para criar novas ideias sobre produtos • Enfatiza novos produtos e R&D • A maioria das funções são descentralizadas • A formalização é limitada para se adaptar às mudanças rápidas e promover novas ideias • A estrutura global é orgânica; as funções estão menos estruturadas Principais Riscos da Estratégia de Diferenciação • Os clientes podem decidir que o diferencial de preço entre o produto deferenciado e o líder de custo é demasiado elevado • As formas de diferenciação podem deixar de oferecer valor perceptível para o cliente ao ponto de continuar disposto a pagar mais caro Principais Riscos da Estratégia de Diferenciação • A experiência pode reduzir as percepções da clientela sobre o valor das características diferenciadores dos produtos • A contrafacção pode investir na réplica das características diferenciadoras dos produtos Discussion Question 7 Quando deve ser implementada uma estratégia de focalização? Qual são os riscos de uma estratégia de focalização? Estratégias Focalizadas Uma estratégia focalizada deve distingir-se da norma concorrencial explorando segmentos estreitos do mercado-alvo, designadamente : – Isolando um grupo específico de clientes – Isolando um segmento único de uma linha de produto – Concentrando-se numa área geográfica particular do mercado – Encontrar o seu nicho Factores Favoráveis a Estratégias Focalizadas • As grandes empresas subestimam os pequenos nichos • A empresa pode não dispor de recursos para concorrer em mercados mais alargados • A empresa pode estar apta a servir um segmento estreito de mercado de modo mais eficaz que os concorrentes de maior dimensão • A focalização permite à empresa concentrar recursos em certas actividades da cadeia de valor por forma a construir uma vantagem competitiva Principais Riscos das Estratégias Focalizadas • A empresa pode ser ultrapassada em “enfoque” pelos concorrentes • Um concorrente de grande dimensão pode ficar interessado no nicho de mercado da empresa • As preferências dos mercados de nicho podem aproximar-se das dos segmentos de massa Discussion Question 8 O que é uma estratégia integrada de baixo custo e diferenciação? Quais são os argumentos porque está a ter uma importância crescente? Quais são os riscos associados com a estratégia integrada? Vantagens das Estratégias Integradas Uma empesa que tiver sucesso numa estratégia que integre a liderança pelo custo e a diferenciação ficará bem colocada para: – Se adaptar rapidamente às mudanças do mercado – Aprender mais rapidamente novas competências e tecnologias – Alavancar as suas competências nucleares no combate concorrencial enquanto compete com os seus rivais Benefícios das Estratégias Integradas • As empresas bem sucedidas que seguem esta estratégia obtêm resultados acima da média • As empresas oferecem dois tipos de valor para os clientes – Algumas características diferenciadoras (mas menos do que uma empresa verdadeiramente diferenciadora) – Um custo relativamente mais baixo (mas agora não tão baixo quanto o líder de custo) Usa a Estrutura Funcional • A forma integrada da estrutura funcional – Deve ter padrões de tomada de decisão parcialmente centralizados e parcialmente descentralizados – Deverá ter funções semi-especializadas e procedimentos que apelem a comportamentos formais e informais • A flexibilidade estratégica obtêm-se via – Sistemas flexíveis de fabricação – Redes de informação – Sistemas de gestão de qualidade total Principais Riscos das Estratégias Integradas • As estratégias integradas implicam frequentemente compromissos difíceis (nem o mais baixo custo nem a lógica mais diferenciadora) • A empresa pode ficar “stuck in the middle”, faltando-lhe o forte compromisso e experiência das empresas que seguem estratégias claras de liderança pelo custo ou de diferenciação Vantagens competitivas A posse de vantagens competitivas confere à empresa uma rentabilidade superior à média do sector, graças à prática de preços mais altos e/ou à geração de custos muito baixos. Para praticar preços de venda superiores é preciso diferenciar! As fontes das vantagens de diferenciação e custos baixos incluem a qualidade, a eficiência, a inovação e a adequação. O modelo das estratégias genéricas combina a natureza da vantagem competitiva com a matriz de produtos-mercados. 5.6 Estratégias Competitivas • Em função do âmbito competitivo e do tipo de vantagem perseguida podemos tipificar as estratégias a adoptar. Vantagem competitiva Baixos custos Diferenciação Âmbito competitivo Liderança Diferenciação de custos Foco nos Foco na Mercado restrito custos baixos diferenciação Mercado Amplo Liderança de Custos Elementos Chave • Obter custos relativos mais baixos do que os rivais • Encontrar formas de diminuir custos ano após ano A liderança de custos implica obter globais mais baixos, não apenas ao nível da produção ou operações Opção 1: Controlar os Custos • Procurar obter economias de escala • Capturar vantagens de experiência • Gerir os custos dos principais componentes actividade • Considerar as ligações da cadeia de valor • Avaliar as vantagens do Outsourcing • Controlar a utilização de capacidade • Investir de forma determinada mas objectiva Opção 2: Redefinir as Operações • • • • • • • • • Abandonar métodos tradicionais e adoptar novas tecnologias Utilizar vendas/marketing directo Simplificar os desenhos de produto Oferecer produtos ou serviços simples Adoptar processo ou operações flexíveis Evitar inputs muito dispendiosos Mudar a localização para perto dos clientes/fornecedores Deixar de oferecer todo o tipo de serviços Re-desenhar as operações da empresa Características de um Líder Custos • • O controlo de custos na cultura da empresa Participação e esforço dos trabalhadores no processo • • • Esforços contínuos de benchmark Avaliação constante dos fornecedores possíveis Utilizar Programas de redução de custos permanentemente Os líderes de custo procuram um organização frugal mas agressiva no investimento em meios de manter baixos custos Diferenciação Objectivo • Incorporar elementos de distinção que possa, levar os clientes a preferir os produtos ou serviços da empresa Elementos Chave • Encontrar formas de diferenciação que possam criar valor para os clientes e não sejam facilmente copiadas pelos competidores • Não investir na diferenciação mais do que o necessário para puder cobrar um preço de prémio. Características da Diferenciação • Melhores Formas de diferenciar – Aquelas mais difíceis de copiar – Aquelas mais valorizadas pelo consumidor • As formas mais duradouras de diferenciação resultam – Inovações de produto – Superioridade Técnica – Qualidade de fabrico e Fiabilidade do Produto – Serviço de assistência superior – Capacidades ou competências únicas Diferenciação dos produtos As opções de diferenciação dos produtos de uma empresa podem ser enquadradas em função de dois factores comportamentais: - Percepção do risco inerente ao mau desempenho do produto - Grau de confiança do cliente na compra do produto Percepção de risco Elevada Reduzida Grau de confiança Reduzido Elevado Diferenciação Diferenciação simbóica técnica Diferenciação Diferenciação emocional pelo preço A natureza da diferenciação adoptada para os produtos e serviços da empresa deve ser consistente com o tipo de vantagens competitivas a explorar no mercado. 5.9 Sinalizar a Diferenciação • Os consumidores só pagarão mais se valorizarem o produto • Desta forma é tão importante sinalizar o valor com o ter valor. • A sinalização pode ser difícil quando – – – – A natureza da diferenciação é difícil de transmitir Os consumidores estão a realizar primeiras compras A compra repetida é pouco frequente Os consumidores são pouco sofisticados Focagem / Focalização Objectivo • Envolve a concentração num segmento de mercado específico Elementos Chave • Servir o segmento ou nicho de mercado melhor que os rivais • Escolher um segmento com preferências e requisitos específicos • Desenvolver capacidades adequadas a servir este segmento alvo Adequação dos Custos • • • • • • Competição pelo preço é significativa O produto é homogéneo e existem muitos concorrentes Existem poucas formas de diferenciar com vantagem Os consumidores utilizam o produto da mesma forma Os custos de mudança são baixos Os clientes são de grande dimensão e possuem poder negocial • A industria atrai novos competidores com estratégias de custo Adequação da Diferenciação • Existência de diversas formas de diferenciação rentáveis • Necessidade dos consumidores e utilizações do produto diversas • Poucos competidores com um tipo de diferenciação idêntico • A inovação de produto e tecnológica é rápida Adequação da Focagem • Segmento com dimensão e bom potencial de crescimento • Segmento não fundamental para os líderes da industria • Dificuldade ou custos elevados na micro-segmentação • A empresa têm recursos e capacidade para servir o segmento • Poucos competidores a especializar-se no mesmo segmento • A empresa pode defender-se de iniciativas de empresas rivais Riscos da Liderança de Custos • Ir longe de mais nos cortes de preços • Os métodos de controle de custos são imitáveis pelos rivais • Fixar demasiada atenção nos custos e ignorar: – Interesse do cliente em características adicionais produto – Redução da sensibilidade ao preço dos clientes – Alteração no modo como o produto é utilizado • Alterações tecnológicas abrem espaço a reduções de custo Riscos da Diferenciação • Diferenciar através de característica que o cliente não valoriza • Diferenciar para além das necessidades do cliente • Cobrar um prémio visto como demasiado elevado • Não conseguir sinalizar a diferença da empresa • Não compreender quais os aspectos de diferenciação mais valorizados pelos clientes Riscos da Focagem • Os competidores conseguem encontrar formas o segmento • Os clientes do segmento preferem outros atributos e o segmento integra-se no mercado mais vasto • O segmento torna-se muito atractivo e surgem rivais que eliminam a rentabilidade do mesmo Estratégias Ofensivas e Defensivas Estratégias Ofensivas Utilizadas para reforçar posições de mercado ou criar vantagem competitivas Estratégias Defensivas Utilizadas para proteger vantagens competitivas ou defender posições. Estratégias Ofensivas • Adquirir firmas para ter exclusivo de tecnologia valiosa • Assegurar o acesso exclusivo aos canais de distribuição • Reservar as melhores fontes de matérias primas • Assegurar-se das melhores localizações • Obter negócios com consumidores de prestígio • Expandir a capacidade de forma a desencorajar novas entradas • Construir uma imagem de exclusividade ou especificidade Estratégias Defensivas • Participar em alternativas tecnológicas • Introduzir novas características e alargar a gama de produtos • Manter modelos económicos • Aumentar as coberturas de garantia • Oferecer treino e serviços de suporte aos clientes • Anunciar cedo os novos produtos e preços • Salientar as diferenças de qualidade e segurança dos rivais • Sinalizar os acordos de exclusividade com os distribuidores Vantagens da Iniciativa Estratégica • O momento para se tomar uma acção estratégica é normalmente uma questão crucial As firmas que toma a iniciativa têm vantagem quando – A iniciativa pioneira cria imagem e reputação – Iniciativas pioneiras podem conduzir a vantagens de custo – A lealdade dos consumidores às firmas pioneiras é elevada Desvantagens da Iniciativa Estratégica • A iniciativa pode ser desvantajosa quando – Os custos de desenvolvimento são elevados e a lealdade dos consumidores às marcas fraca – Quando os produtos da firma que inova tendem a ser ultrapassados por versões aperfeiçoadas da concorrência. – Quando as alterações rápidas da tecnologia permitem às firmas seguidores obter vantagens de produção superiores às firmas pioneiras Estrutura da indústria Em função das suas características estruturais, as indústrias podem ser caracterizadas como emergentes, fragmentadas, concentradas ou em declínio. A natureza das questões estratégicas em cada estrutura industrial é diferente. 2.9 Industrias Emergentes • • • Ganhar liderança através de estratégias criativas e agressivas Aperfeiçoar a tecnologia e definir standards tecnológicos Formar alianças com fornecedores chave e firmas especializadas • Capturar o potencial da iniciativa ( first-mover advantages) • Identificar novos consumidores, aplicações e novas regiões • Focar a publicidade no aumento do uso e imagem de marca • Usar promoções para atrair clientes sensíveis ao preço Mercados em Crescimento • • • • • • Investir agressivamente em I&D Desenvolver capacidade de resposta flexível Iniciar novas acções comerciais todos os meses Manter os produtos actualizados e inovadores Responder rapidamente aos novos desenvolvimentos Aproveitar todas as oportunidades para inovar Industria em Maturidade • Reduzir modelos e produtos marginais • Enfatizar a inovação na cadeia de valor • Utilizar um forte foco na redução de custos • Procurar aumentar as vendas aos clientes actuais • Adquirir rivais quando o preço for favorável • Expandir internacionalmente a actividade • Construir capacidades competitivas muito flexíveis Indústrias em Declínio • • • Focagem em segmentos com maior crescimento Enfatizar a diferenciação na qualidade e inovação de produto Trabalhar na redução de custos: – Cortar actividade marginais da cadeia de valor – Utilizar “outsourcing” – Re-desenhar os processos internos – Consolidar a utilização máxima das instalações – Adicionar mais canais de distribuição – Fechar distribuição com pouco volume ou custo elevado Reduzir produtos marginais Indústrias Fragmentadas Ausência de lideres de mercado com grandes quotas A procura é muito diversificada e distribuída geograficamente As barreiras à entrada são baixas Não existem economias de escala Os consumidores compram pequenas quantidades A industria é nova com muitas firmas Indústrias Fragmentadas Edição de Livros Reparação Automóvel Restauração Serviços de contabilidade Hotelaria Mobiliário Industrias Fragmentadas • Construir e operar através de formulas • Utilizar uma estratégia de liderança de custos • Especialização por tipo de produto • Especialização por tipo de cliente • Foco numa área geográfica limitada Formulação Estratégica • Estratégias Competitivas Genéricas de Porter Vantagem Estratégica Indústria Segmento Alvo Estratégico Atributo Único Custos Baixos Liderança de Custos Diferenciação Foco Formulação Estratégica • Estratégias Competitivas Genéricas de Porter – Liderança pelos Custos • Manter custos e preço mais baixo que a concorrência • Elevada quota de mercado • Baixa margem – Diferenciação • • • • Produtos e serviços únicos Lealdade à marca Prémio de preço Elevada margem Formulação Estratégica • Estratégias Competitivas Genéricas de Porter – Focalização • Mercado restritamente pequeno • Diferenciação / Liderança pelos custos Análise da Empresa – nível interno Esta análise pretende estudar as características dos seus recursos e as suas capacidades para competir nas condições do meio envolvente geral e específico. Identificar pontos fortes e pontos fracos A análise aos recursos da empresa pode fazer-se através da: 1. Análise funcional 2. Análise da cadeia de valor. Análise da Empresa. Análise funcional As áreas funcionais a considerar, assim como as variáveis a analisar em cada uma variam de empresa para empresa. A determinação dos pontos fortes e pontos fracos é feita por comparação com um concorrente de referência ou com a média da industria. Área comercial -Quota de mercado -Linhas de produtos -Cobertura da distribução -Força de vendas Área da produção -Equipamento -Estrutura de custos -Sistema de qualidade -Produtividade -Matérias-primas Área Financeira -Liquidez -Solvabilidade -Autonomia financeira -Rentabilidade -Acesso a capitais Organização e gestão -Qualidade dos gestores -Estrutura organizativa -Cultura empresarial Área Tecnológica -Teconolgias disponíveis -I&D -Patentes Recursos Humanos -Nível de formação -Motivação -Participação Análise da Empresa. Análise da cadeia de valor A construção da cadeia de valor é feita pela identificação das actividades básicas que são necessárias para que a empresa possa comercializar um produto ou um serviço Actividades primárias Actividades de apoio -Formam -Actividades parte do processo produtivo da empresa que servem de suporte às actividades primárias Cadeia de valor genérica Actividades de apoio Margem Infra-estruturas da empresa Gestão de recursos humanos Desenvolvimento tecnológico Compras Logistica de entrada Operações Actividades primárias Logistica de saída Marketing e comercialização Serviço Margem Tipos de recursos Descrição Capacidade de levantar capital e habilidade da empresa em Financeiro gerar fundos internamente Estrutura formal de comunicação da empresa e seus sistemas Organizacional Tangíveis Físico Tecnológico formais de planeamento, controle e coordenação Grau de sofisticação e ponto de localização da fábrica e dos equipamentos da empresa e acesso a matérias-primas stock de tecnologia, como patentes, marcas registadas, direitos autorais e segredos comerciais Conhecimento, confiança, capacidade gestão e rotinas de Humano Inovação organização Ideias, capacidade científica e capacidade de inovar Reputação junto aos clientes (nome da marca, percepções de Intangíveis qualidade, durabilidade e fiabilidade do produto) e reputação Reputação junto aos fornecedores (interacções e relações de eficiência, eficácia, suporte e benefício recíproco) •Recursos organizacionais estratégicos Recursos Descrição Valiosos Os recursos valiosos permitem à organização, conceber estratégias que melhorem a eficiência e eficácia, aproveitando as oportunidades ou minimizando as ameaças. Raros Imperfeita mente imitáveis Recursos valiosos não podem ser fonte de vantagem competitiva sustentável se forem acessíveis a vários competidores, uma vez que cada um dos seus detentores terá a capacidade de os explorar, implementando estratégias comuns, o que a levaria obter apenas retornos médios. Mesmo que sejam valiosos e raros, os recursos só são fonte de vantagem competitiva sustentável se as organizações que ainda não os possuam, não os poderem obter com demasiada facilidade. Os recursos devem ser não-substituíveis, ou seja, não devem possuir um Não equivalente que não seja raro e imperfeitamente imitável, pois a imitação, ou substituívei a substituição por outro recurso estratégico é uma ameaça à sustentabilidade s da vantagem estratégica, tornando o recurso original obsoleto, perdendo a sua capacidade de gerar valor. O recurso O recurso O recurso é O recurso Implicações é valioso? é raro? difícil de é competitivas imitar? insubstituí vel? Desvantagem Não Não Não Não competitiva Performance Sim Não Não Sim ou não Paridade competitiva Normal Sim Sim Não Sim ou não Vantagem competitiva Acima temporária normal do Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva Acima sustentável normal do Abaixo normal do A Organização Interna: Recursos, Capacidades e Competências Nucleares Robert E. Hoskisson Michael A. Hitt R. Duane Ireland Análise Externa e Análise Interna Envolvente Sociocultural Estudando a envolvente externa, as empresas identificam o que poderão vir a fazer Envolvente Industrial Oportunidades e Ameaças Ambiente Competitivo Tecnológica Geral Análise Externa e Interna Estudando o ambiente interno, as empresas identificam o que podem fazer Recursos únicos, aptidões e competências nucleares (vantagem competitiva sustentada) Componentes da Análise Interna Descobrir as Competências Nucleares Competências Nucleares Criação de Valor Vantagem Competitiva Capacidades Recursos • Tangíveis • Intangíveis Quatro Critérios de Vantagens Sustentáveis • • • • Valiosa Rara Difícil de imitar Insubstituível Análise da Cadeia de Valor • Outsource Desafios à Análise Interna • Como podemos gerir efectivamente as actuais competências distintivas enquanto simultaneamente desenvolvemos novas competências? • Como juntamos um conjunto de recursos, de capacidades e competências distintivas para criar valor para os clientes? • Como aprendemos a mudar rapidamente? Condições que Afectam as Decisões dos Gestores sobre os Recursos, Capacidades e Competências Distintivas • Incerteza • • sobre as características do meio envolvente global e da indústria, sobre as reacções dos concorrentes e as preferências dos consumidores Complexidade sobre as inter-relações que afectam o ambiente interno das empresas Conflitos intraorganizacionais entre os que tomam decisões e os que são afectados por essas decisões Descobrir Competências Nucleares Recursos • Tangíveis • Intangíveis Recursos: são os meios que uma empresa tem para trabalhar –os seus activos – incluindo os recursos humanos e o valor das suas marcas Os recursos representam inputs no processo produtivo de uma empresa ... como os equipammentos, capacidades dos empregados, marcas, finanças e talento dos gestores Descobrir Competências Nucleares Recursos • Tangíveis • Intangíveis Recursos Tangíveis • Financeiros • Organizacionais • Físicos • Tecnológicos Recursos Intangíveis • Humanos • Inovação • Reputação Descobrir Competências Nucleares Competências As competências são importantes quando são combinadas em combinações únicas que criam competências distintivas que têm valor estratégico e podem gerar vantagem competitiva Descobrir Competências Nucleares Competências As competências são o que a empresa é capaz de fazer e representam a capacidade da empresa em utilizar eficicazmente os recursos que foram colocados à sua disposição para atingir os objectivos pretendidos Descobrir Competências Nucleares Competências Nucleares Competências nucleares (core competencies) são os recursos e as capacidades que constituem fonte de vantagem competitiva sobre os concorrentes As competêncies nucleares distinguem competitivamente e tornam-na distintiva uma empresa McKinsey and Co. recomenda usar três a quatro competências na formulação de acções estratégicas Descobrir Competências Nucleares Quatro Critérios de Vantagens Sustentáveis • • • • Valiosa Rara Difícil de Imitar Insubstituível Valiosa: Capacidades que permitem à empresa explorar oportunidade e neutralizar ameaças Descobrir Competências Nucleares Quatro Critérios de Vantagens Sustentáveis • • • • Valiosa Rara Difícil de Imitar Insubstituível Rara: Capacidades ou competências pouco comuns entre a concorrência actual ou concorrentes potenciais Descobrir Competências Nuleares Quatro Critérios de Vantagens Sustentáveis • • • • Valiosa Rara Difícil de Imitar Insubstituível Difícil de imitar: quando a concorrência não os pode obter ou obtém-nos a um custo superior. Descobrir Competências Nucleares Quatro Critérios de Vantagens Sustentáveis • • • • Valiosa Rara Difícil de Imitar Insubstituível Insubstituível: a organizada para optimizar os recursos internos e transformá-los em vantagem competitivaporque: • São desconhecidas dos concorrentes • Conhecimento específico da empresa • Relações de trabalho baseadas na confiança entre gestores e trabalhadores Análise Interna • Análise de Recursos – Recursos organizacionais • • • • • • • Inovação Produção Organização Gestão Marketing Pessoal Finanças Análise Interna • Análise de Recursos – Custos • Economias de escala • Economias de experiência • Economias de gama (Sinergias) – – – – Mercados Custos Sinergia Tecnológica Gestão Análise Interna • Análise de Recursos – Economias de escala e experiência Volume de Produção / Análise Interna • Análise da Cadeia de Valor Análise Interna • Análise da Cadeia de Valor – Examinar ligações entre as varias actividades na criação de valor do produto. • Aumentar custos de produção com maior controlo qualidade, pode diminuir custos de serviços pós-venda. – Encontrar economias de gama e escala entre a CV de diferentes produtos. – As diferenças entre as CV dos competidores. • Vantagem competitiva. Competências Fulcrais como Competência Estratégica Competência Nuclear Recursos • Inputs do processo produtivo de uma empresa Capacidade A fonte de • Integração de um conjunto de recursos • Uma competência estratégica Satisfaz o critério de vantagem competitiva sustentável? Sim Não Capacidade • Um conjunto não estratégico de recursos Sustentabilidade de uma Vantagem Competitiva • A sustentabilidade de uma vantagem competitiva é função de: – taxa de obsolescência das competências nucleares devido a alterações do contexto; – existência de substitutos para as competências nucleares; – grau de imitabilidade das competências nucleares Implicações na Performance Consequências Competitivas Implicações na Performance Desvantagem Competitiva Resultados Abaixo da Média Sim/ Sim Não Não Não Paridade Competitiva Resultados Médios Sim/ Sim Sim Não Não Vantagem ComResultados Acima petitiva Temporária da Média Sim Sim Sim Sim Vantagem Competitiva Sustentável Não Não Não Não Resultados Acima da Média Serviço pós-venda Aprovisionamentos Desenvolvimento Tecnológico Gestão Recursos Humanos Infrastrutura da Empresa Actividades de Suporte A Cadeia de Valor Básica Marketing & Vendas Logistica Externa Operações Logistica de entrada Actividades Primárias Análise da Cadeia de Valor • A cadeia de valor desagrega o valor obtido pela venda do produto/serviço em margem e custo (custo operacional de funcionamento das actividades e de posse dos activos) • • Permite à empresa compreender as partes da sua cadeia de valor que criam valor e as que não criam • Mostra as actividades primárias associadas directamente à criação e venda do produto/serviço, desde as matérias primas até ao cliente final • Mostra as actividades actividades primárias de suporte às Aprovisionamentos Desenvolvimento Tecnológico Gestão Recursos Humanos. Infrastrutura da Empresa Usualmente o fornecedor especializado é capaz de fornecer estas funções de forma mais eficiente Outsourcing Actividades de Suporte Outsourcing é a aquisição ao exterior de uma parte da cadeia de valor Serviço pós-venda Marketing e Vendas Logística Externa Operações Logística de Entrada Actividades Primárias Análise da Cadeia de Valor • Logística de Entrada – Recepção, armazenamento e distribuição interna dos inputs para a produção (registos de entrada, controle de qualidade, controle de stocks, planeamento de transportes, etc.) • Operações – Transformação de inputs no produto final (fabricação, montagem, embalagem, manutenção, etc) • Logística Externa – Armazenamento e distribuição do produto aos clientes (recolha e armazenagem dos produtos acabados, processamento de entregas, transportes, etc.) Análise da Cadeia de Valor • Marketing e Vendas – Considerar os 4 P e ainda investigação de marketing – Induzir os compradores a adquirir o produto e proporcionar um meio para a sua aquisição (publicidade, promoção, fixação de preços, selecção e gestão do canal de distribuição, etc.) • Serviço Pós-venda – Fornecimento do serviço associado à utilização do produto (instalação, reparações, formação e consultoria, etc,) Cada actividade deve ser comparada com as capacidades dos concorrentes e ser classificada como superior, equivalente ou inferior. Actividades de Suporte • Aprovisionamentos – Actividades relacionadas com a aquisição dos inputs (matérias-primas, máquinas, equipamento de laboratório, etc.) • Desenvolvimento Tecnológico – Todas as actividades destinadas a incrementar os produtos ou processos de fabrico (design, I&D, etc) Análise da Cadeia de Valor • Gestão de Recursos Humanos – Actividades que envolvem a selecção e o recrutamento, contratação, remunerações, formação, sistemas de incentivos, etc). • Infraestrutura da Empresa – Gestão de topo, planeamento, estrutura organizacional, finanças, contabilidade, questões legais, auditoria, etc. Cada actividade deve ser comparada com as capacidades dos concorrentes e ser classificada como superior, equivalente ou inferior. Sistema de valor • A sequência das cadeias de valor das empresas constitui um sistema de valor Upstream Cadeias de Valor do Fornecedor Downstream Cadeia de Valor da Empresa Cadeias de Valor do Canal de Distribuição Cadeias de Valor do Comprador Construir a Vantagem Competitiva • A operacionalização da cadeia de valor faz-se pela: – – – – Desagregação das actividades de valor Dimensionamento das actividades Identificação das ligações internas e externas Análise dos condutores dos custos (drivers) e de diferenciação – Decisões estratégicas de actuação sobre os condutores (drivers) da vantagem competitiva Motivações Estratégicas para o Recurso a Outsourcing • Alarga o Foco do Negócio – Permite à empresa ter um enfoque de negócio mais alargado na medida em que os especialistas externos dão apoio nos detalhes operacionais • Possibilita o acesso a competências de classe mundial – O recurso a outsourcing especializado torna disponíveis capacidades de classe mundial numa vasta gama de fases do processo produtivo. Motivações Estratégicas para o Recurso a Outsourcing • Acelera os benefícios da reengenharia – Disponibiliza os benefícios da reengenharia rapidamente se tiver consultores externos mais • Partilha Riscos – Reduz os investimentos requeridos e torna as empresas mais flexíveis, dinâmicas e mais capazes de se adaptarem às mudanças do meio envolvente Motivações Estratégicas para o Recurso a Outsourcing • Liberta recursos para outros fins – Permite às empresas redireccionarem os seus esforços de actividades secundárias para as actividades que permitem satisfazer melhor os clientes Competências Nucleares: Precauções e Recomendações • Nunca dar por garantido que as competências nucleares continuarão a ser fonte de vantagem competitiva; • Todas as competências nucleares se podem transformar em factores nucleares de rigidez; • Os factores estruturais de rigidez já foram no passado competências nucleares e agora geram inércia e inibem a inovação.
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