O PENSAMENTO
DE
JACK WELCH
extraído do livro “Paixão por vencer” de Jack Welch
Por que ler e refletir sobre
estes slides
1.
2.
3.
4.
5.
Porque Jack Welch está entre os 3 executivos mais
importantes e admirados do mundo.
Porque antes de escrever este livro ele FEZ!!!
Porque a gestão dos negócios é a base para as
empresas e para as sociedades prósperas!!!
Porque no Brasil precisamos estudar e evoluir
muito e muito sobre gestão.
Porque nossa sociedade precisa de um choque de
capitalismo!!!
1. A VITÓRIA
1. Vencer é ótimo – é muito mais do que
“bom”.
2. O sabor da vitória é inigualável!
3. As empresas vencedoras e as pessoas que
trabalham nelas são a locomotiva de uma
economia saudável e ao gerar receitas para
o governo são os alicerces de uma
sociedade livre e democrática.
2. AS PESSOAS
1. Na verdade, a vida é feita só de pessoas –
família, amigos, colegas, chefes,
professores, treinadores, vizinhos.
2. No final das contas, o que importa são as
pessoas.
3. O chefe de RH de qualquer empresa deve
ser considerado pelo menos tão importante
quanto o diretor financeiro!
2. AS PESSOAS
4. Adote uma atitude positiva e espalhe-a ao
seu redor, nunca deixe se transformar em
vítima e, pelo amor de Deus – divirta-se.
5. Negócios são um jogo e vencer este jogo é
uma grande curtição.
6. Seja e cerque-se de pessoas que tenham a
convicção de que tudo é possível.
3. A MISSÃO
1. Defina claramente o seu negócio.
2. Lembre-se de que sem sucesso financeiro
todos os objetivos sociais do mundo não
têm a menor chance.
3. Quase sempre a declaração da missão
termina com um conjunto de banalidades
genéricas que não significam nada ou só
servem para deixar os empregados
desorientados e céticos.
4. A VISÃO
1. Faça a pergunta “...como pretendemos
vencer neste negócio?”.
2. A declaração da visão é o teste definitivo de
coragem do presidente.
3. Uma visão eficaz incute nas pessoas o
senso de direção em busca do lucro e a
dose de inspiração de sentir-se parte de
algo grande e importante.
4. A visão deve equilibrar o possível e o
impossível.
5. OS VALORES
1. Gostaria de chamá-los de “comportamentos
esperados pela empresa”.
2. “Seja intolerante com a burocracia” é um
valor muito mais eficaz para uma empresa
do que “viver a excelência”. Notou a
diferença?
3. “Comunique-se diariamente com os
clientes. Se estiverem falando com você,
não estarão falando com um concorrente” é
também um valor muito mais eficaz do que
“integridade e ética”. Notou a diferença?
6. A FRANQUEZA
1. Como é sério o problema da falta de
franqueza nas organizações!!! Bloqueia as
idéias inteligentes, retarda as ações rápidas
e impede que as pessoas capazes
contribuam com todo o seu potencial. É
algo devastador.
2. Quando se pratica a franqueza – e nunca
se é absolutamente franco, esteja certo –
tudo funciona com mais rapidez e mais
eficácia.
6. A FRANQUEZA
3. A franqueza traz mais pessoas para a
conversa e, obviamente, quanto mais gente
participa da conversa, mais claras e ricas
ficam as idéias.
4. A franqueza aumenta a velocidade. Uma
empresa emergente, que tenha surgido logo
ali na esquina, com apenas cinco pessoas, é
capaz de movimentar-se mais rápido do que
você. A franqueza é uma das maneiras de
manter-se emparelhado com esta gente.
5. A franqueza reduz custos...
6. A FRANQUEZA
6. A franqueza elimina reuniões inúteis, relatórios
sem propósito, belos slides em Power Point
para apresentações sonolentas, etc.
7. Você pode dar-se ao luxo de não cultivar a
franqueza?
8. Somos educados desde a infância para
atenuar as más notícias e adoçar os temas
amargos.
9. Você acaba concluindo que as pessoas não
dizem o que pensam porque é mais fácil agir
assim.
6. A FRANQUEZA
(comentário do Mubarack)
Ao escrever estas frases de Jack Welch
passam na minha mente vários episódios
onde, como consultor, tive de usar a
franqueza para comunicar pontos negativos
da empresa para uma diretoria ou para os
acionistas.
Muitas vezes a reação foi exatamente a
descrita por Jack: a defesa! Um diretor uma
vez me disse: “...é sexta, o final de semana
está chegando, você não tem nada positivo
para me dizer?”.
6. A FRANQUEZA
(comentário do Mubarack)
CUIDADO!!! Se você ao ler estes slides ou ao
ler o livro do Jack achar que você concorda
com ele mas que você já pratica
suficientemente a franqueza em sua
empresa, você pode não estar sendo franco
consigo mesmo!!!
Jack dirigiu uma das cinco maiores empresas
do mundo com sucesso durante 20 anos. Se
ele escreveu este capítulo sobre franqueza
de forma tão veemente, isto deve significar
algo para você!!!
6. A FRANQUEZA
10. A falta de franqueza é o maior pequeno
truque sujo nos negócios.
11. É impossível imaginar um mundo onde
todos possam sair por aí dizendo o que
realmente pensam o tempo todo. Mas,
mesmo se ficarmos na metade do caminho, a
falta de franqueza deixará de ser o maior
pequeno truque sujo nos negócios. Terá sido
realmente uma grande mudança para melhor.
7. A DIFERENCIAÇÃO
1. Cruel e darwiniana?
2. Cultivar os fortes, extirpar os fracos!
3. As empresas sofrem quando todas as
pessoas são tratadas da mesma
maneira.
4. A diferenciação é apenas alocação de
recursos, que é uma das funções mais
importantes de um líder.
7. A DIFERENCIAÇÃO
5. As empresas dispõem de quantidade limitada de
6.
7.
8.
9.
dinheiro e de tempo gerencial. Os líderes
vencedores investem onde o retorno é maior.
E eliminam as perdas em todos os outros lugares.
A diferenciação envolve pessoas e negócios.
Todas as empresas possuem produtos fortes e
fracos, unidades fortes e fracas e pessoas fortes e
fracas.
Os líderes devem saber identificar o que é o que e
quem é quem e devem investir de acordo com esta
diferenciação.
7. A DIFERENCIAÇÃO
10. Para praticar a diferenciação, é preciso uma
definição clara do que é “forte”.
11. “Forte” pode ser, para uma UN, ser a
primeira ou segunda do mercado.
12. As UNs que não o forem devem ser
consertadas, vendidas ou fechadas.
13. Os recursos da empresa não podem ser
pulverizados entre os fortes e os fracos.
14. Muitos líderes distribuem os recursos para
“não se incomodar” e depois torcem pelo
melhor.
7. A DIFERENCIAÇÃO
15. Dirigir uma empresa sem fazer a diferenciação
entre os negócios e as linhas de produtos significa
desperdiçar recursos, como dinheiro e energia dos
dirigentes.
16. Quando uma empresa se livra de um negócio fraco,
todos ganham: os negócios fortes ganham mais
recursos, os gestores ganham mais tempo para
focar os bons negócios e os acionistas ganham
mais dinheiro!!!
7. A DIFERENCIAÇÃO
17. A diferenciação de pessoas consiste em avaliá-las e
classificá-las em 3 categorias: os 20% superiores,
os 70% intermediários e os 10% inferiores.
18. Na prática, esta diferenciação já existe na mente da
maioria dos gestores. Mesmo assim, poucos agem
em função desta diferenciação.
19. Os 10% inferiores devem ser eliminados!
20. Não inventei a diferenciação. Eu a aprendi na rua,
quando era criança.
7. A DIFERENCIAÇÃO
21. É preciso ter um bom sistema de avaliação de
desempenho.
22. A diferenciação não é cruel, como muitos afirmam.
Cruel é manter durante anos uma pessoa que não
é bem-vista na organização e que não traz
resultados. Proteger alguém com desempenho
insuficiente é prejudicial para a própria pessoa.
23. Muitos dizem que são bondosos demais para
implementar a diferenciação. Acho que são apenas
covardes demais para implementá-la!!!
7. A DIFERENCIAÇÃO
24. A diferenciação é como as notas em um colégio:
orientam os alunos para suas futuras atividades. E
notas nos colégios nunca foram consideradas um
“sistema perverso”.
25. O sistema de avaliação de desempenho deve ser
simples e baseado em indicadores e metas. Nada
mais do que isto.
8. Manifestação e dignidade
1. Não estou dizendo que as opiniões de
todos devem ser postas em prática e que
todas as queixas devem ser satisfeitas.
2. Obviamente algumas pessoas têm
melhores idéias do que outras, algumas
pessoas são mais inteligentes, mais
experientes ou mais criativas.
3. Mas todas devem ser ouvidas e
respeitadas.
4. Elas querem isto e você precisa disto.
9. A LIDERANÇA
1. Qualquer um sabe gerenciar no curto
prazo, basta continuar espremendo o limão.
2. Qualquer um sabe gerenciar no longo
prazo, basta continuar sonhando.
3. Você foi escolhido como líder porque
alguém acreditou na sua capacidade de
espremer o limão e continuar sonhando ao
mesmo tempo!!!
4. Os resultados de curto e de longo prazo
muitas vezes são conflitantes. É o paradoxo
da liderança.
9. A LIDERANÇA
5. Algumas regras da liderança:
5.1 Avaliar, treinar e retreinar incansavelmente
a equipe. Avaliação não é um processo
anual, como alguns pensam.
5.2 Vivenciar a cada minuto a visão, a missão e
os valores.
5.3 Transpirar energia positiva e otimismo.
5.4 Usar a franqueza e a diferenciação.
5.5 Ter coragem de tomar decisões
antipopulares. Proteger o coletivo em
detrimento do individual.
9. A LIDERANÇA
6. O mistério dos instintos. Você já viu algumas
coisas tantas vezes que simplesmente sabe
o que vai acontecer desta vez. Escute os
seus instintos.
7. “Eu sabia!” e “Eu não disse?” são dois
sentimentos que não valem nada!!!
8. Invada os projetos com uma montanha de
perguntas. Ninguém gosta disto, mas é
necessário.
9. Antes de se tornar chefe, o trabalho era você
mesmo. Agora, são os outros.
10. Seleção de pessoal
1. Selecionar pessoas com:
 Integridade
 Maturidade
 Inteligência
 Energia positiva
 Coragem
 Execução
 Paixão
 Atenção especial para pessoas que sofreram derrotas
fragorosas, mas que demonstraram capacidade de competir
com mais energia na disputa seguinte.
 Hoje, o mundo global dos negócios derrubará do cavalo
qualquer líder mais de uma vez. É importante saber como
voltar à sela.
11. Gestão de pessoas
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6.
O gestor de RH deve ser pai e pastor.
Avaliação rigorosa, não burocrática e baseada em metas. O
sistema de avaliação não pode ter mais de duas folhas.
Recompensar com dinheiro, reconhecimento e treinamento.
Gerenciar os 70% como a alma da organização. Ali também
funciona a regra dos 10-70-20. Deixar claro que esta
classificação é um foto de um momento.
Achatar e desentortar o organograma e depois deixar claras
as atribuições de cada um.
Encarar os relacionamentos difíceis – sindicatos, estrelas,
decadentes e encrenqueiros.
12. A demissão
1.
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5.
Há 3 tipos de demissão: por falta de integridade,
por motivos econômicos e por mau desempenho.
Os 3 erros da demissão: rapidez em demasia, falta
de franqueza e conversa demais.
Todos os ex-empregados passam a atuar como
representantes do ex-empregador, bendizendo ou
maldizendo a empresa.
Sem surpresas, sem humilhação.
Não ter os mortos-vivos ambulantes.
13. A MUDANÇA
1. A mudança pelo amor à mudança é imbecil e
exasperante. A mudança deve estar atrelada
a objetivos claros e mensuráveis.
2. Identifique claramente quem são realmente
os 10% que querem mudanças.
3. Elimine os opositores, mesmo aqueles com
desempenho satisfatório. Os gestores
normalmente preservam os membros da
resistência por causa de habilidades
específicas ou por tempo de casa. Não faça
isto!!!
4. Fique de olho nos acidentes da estrada.
13. A MUDANÇA
5. Nunca vi um processo que não
pudesse ser esmiuçado, aprimorado
ou reformulado.
6. Os gestores não raro preservam os
membros da resistência por causa de
um conjunto de habilidades
específicas ou porque estão em
campo há muito tempo. Não faça isto!
14. Gestão de crises
1.
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5.
6.
Não raro os gestores perdem muito tempo no início da crise,
negando a própria crise. Pule esta fase.
Presuma que o problema é pior, mais sério, mais confuso e mais
assustador do que parece.
Presuma que não há segredos no mundo e que todos acabarão
descobrindo tudo. Exponha claramente o problema, antecipando-se
aos boatos.
Presuma que a mídia poderá expor sua crise da pior maneira
possível.
Presuma que haverá mudanças nos processos e nas pessoas.
Quase nenhuma crise termina sem sangue no chão.
Presuma que sua organização acabará sobrevivendo aos
acontecimentos com ainda mais vigor.
14. Gestão de crises
7. Seja proativo na prevenção de algumas crises:
7.1 Tenha controles rigorosos. Controles financeiros e contábeis severos,
com processos abrangentes de auditoria interna e externa.
7.2 Tenha um sistema de gestão eficaz, com processos padronizados,
procedimentos rigorosos de seleção, avaliações de desempenho
francas e programas de treinamento abrangentes que tornem as
normas da empresa absolutamente claras. Nunca se treina em
excesso quando se trata de comportamentos, normas e
regulamentos aceitáveis.
7.3 Mantenha uma cultura de integridade, ou seja, um ambiente de
honestidade, transparência, justiça e observância rigorosa das
regras e regulamentos. Transgressores são enforcados em praça
pública, com ampla divulgação dos motivos da condenação.
7.4 Mostre que omissão também é um pecado sem perdão.
14. Gestão de crises
8. Quando uma crise termina, há a tendência de colocá-la na
gaveta. Não faça isto! Explore todo o valor didático das
crises. Transmita seus ensinamentos em todas as
oportunidades. Assim agindo, difunde-se e reforça-se a
imunidade.
9. Você nunca terá boas recordações dos acontecimentos, mas, ao
olhar para trás, talvez veja algo que o surpreenderá – todo o
lugar parece melhor do que antes da crise.
15. Estratégia
1.
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3.
4.
5.
Chega da teoria complexa, proferida por “gurus” sem prática.
Ela só me dá cólicas! Esqueça todo aquele intelectualismo
cheio de números e de informações. Esqueça todo aquele
planejamento de cenários, aqueles longos estudos que se
estendem por todo o ano, aqueles relatórios com centenas de
páginas. Toda esta parafernália só serve para consumir
tempo e dinheiro e não o leva a lugar nenhum.
Estratégia é um organismo vivo, que respira e é um jogo
divertido.
É divertido – e rápido. E, acima de tudo, cheio de vida.
Na hora da estratégia, pense menos e faça mais.
Estratégia é algo indispensável. É um curso de ação
aproximado, a ser revisto e redefinido com freqüência, de
acordo com as mudanças nas condições do mercado.
15. Estratégia
6. A estratégia em 3 passos:
6.1 Crie uma grande idéia para o seu negócio – uma maneira
inteligente, realista e relativamente rápida de conquistar
vantagem competitiva sustentável.
Responda os cinco slides!!!
6.2 Ponha as pessoas certas nas posições certas para impulsionar
a grande idéia. Compatibilize as estratégias da empresa e as
habilidades das pessoas.
6.3 Busque obstinadamente as melhores práticas para realizar a
grande idéia, dentro ou fora da sua organização, adapte-as à
realidade da empresa e melhore-as continuamente.
As empresas e seu pessoal gostam de contar histórias de
sucesso. Basta perguntar.
Já ouvi dizer que as melhores práticas não geram vantagem
competitiva sustentável, pois são fáceis de copiar. Isso é
bobagem.
15. Estratégia
7. A estratégia, portanto, resume-se em descobrir a grande idéia,
definir uma trajetória geral, incumbir as melhores pessoas de
desbravá-la e então partir para a execução, com ênfase
implacável na melhoria contínua.
8. Pense bem, o que é estratégia senão alocação de recursos?
Quando dela se retiram todos os penduricalhos, tudo se
resume nisso.
9. Estratégia significa fazer escolhas claras sobre como competir.
Não se pode ser tudo para todos, não importa o tamanho do
negócio ou a profunidade do seu bolso.
10. A estratégia da GE era clara: nos afastaríamos de negócios
que estavam sendo comoditizados e buscaríamos negócios
que fabricassem produtos de alta tecnologia e alto valor
agregado ou venderíamos serviços no lugar de coisas.
15. Estratégia
Slide 1
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Como está o campo de jogo agora.
Quais são os concorrentes neste negócio, grandes e pequenos,
novos e velhos?
Qual é a participação de cada um, globalmente e em cada
mercado? Onde nos encaixamos?
Quais são as características deste negócio? É de commodities, de
alto valor agregado ou fica em algum ponto intermediário? Seu ciclo
é longo ou curto? Onde se situa na curva de crescimento? Quais
são os indutores de lucratividade?
Quais são os pontos fortes e os pontos fracos de cada concorrente?
Qual é a qualidade dos seus produtos? Quanto cada um gasta com
P&D? Qual é o tamanho das respectivas equipes de vendas? Até
que ponto cada cultura é movida pelo desempenho?
Quais são os principais clientes deste negócio, e como compram?
15. Estratégia
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Slide 2
O que os concorrentes estão fazendo.
O que cada concorrente fez no ano passado para mudar
o campo de jogo?
Alguém lançou novos produtos, novas tecnologias ou
novos canais de distribuição capazes de mudar o jogo?
Novos concorrentes entraram no mercado e o que
fizeram no ano passado?
Seja minucioso – descubra o que cada concorrente
come no café da manhã.
15. Estratégia
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Slide 3
O que você está fazendo.
O que você fez no ano passado para mudar o campo de
jogo?
Você comprou alguma empresa, lançou novo produto,
roubou o principal vendedor de um concorrente ou
licenciou nova tecnologia de alguma empresa
emergente?
Você perdeu alguma vantagem competitiva que
desfrutou no passado – um ótimo vendedor, algum
produto especial, uma tecnologia patenteada?
15. Estratégia
•
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•



Slide 4
O que está depois da esquina?
O que mais o assusta no ano que vem – que uma ou
duas coisas um concorrente poderia fazer para ferrá-lo?
Que novos produtos ou tecnologias os concorrentes
poderiam lançar que talvez mudassem o jogo?
Que operação de fusão ou incorporação realizada pelos
concorrentes poderia desequilibrá-lo?
Estas perguntas são, sem dúvida, as que quase todas
as pessoas deixam de fazer.
Simplesmente não são tão paranóicas quanto deveriam
ser em relação ao futuro. Subestimam o poder e os
recursos dos concorrentes.
Na hora de perscrutar o futuro, nunca se é paranóico
demais.
15. Estratégia
•
•
Slide 5
Qual será sua manobra vencedora?
O que você pode fazer para mudar o campo de jogo –
aquisição de empresas, novos produtos, globalização?
O que você pode fazer para que os clientes se prendam
a você como nunca e mais do que a qualquer outro
concorrente?
15. Estratégia
Resumindo…
Encontre a idéia certa e defina a direção, escolha as
pessoas talhadas para o lugar e trabalhe como um doido
para executá-la melhor do que qualquer concorrrente,
descobrindo as melhores práticas e aprimorando-as
todos os dias.
Sua empresa deve ter a agilidade de uma boa loja da
esquina.
16. Orçamentos
1.
2.
3.
4.
A remuneração variável não deve depender do desempenho
em comparação com o previsto no orçamento. Está vinculada
basicamente ao desempenho em comparação com o do ano
anterior e com o dos concorrentes, levando em conta as
verdadeiras oportunidades e obstáculos estratégicos.
Ou seja, não seja um burocrata de quinta categoria ao definir
suas metas. Histórico somente não adianta. Metas impostas
pelos sonhos da direção também não.
Leve em consideração as reais oportunidades do mercado.
Qual é a vantagem de superar metas que você definiu numa
sala sem janelas?
Nosso desempenho será julgado observando o ambiente
externo. Os números do mundo real são os mais importantes.
17. Os novos negócios
1.
2.
3.
As empresas têm o hábito de designar as pessoas
disponíveis para dirigir os novos empreendimentos. Isso é
loucura. Para que seja bem-sucedido, o novo negócio deve
ser tripulado pelas melhores pessoas, não pelas menos
ocupadas.
Uma coisa é certa: novos negócios com recursos limitados e
pessoas apenas boas continuam pequenos.
Gerenciar um pequeno negócio de U$50000 no início é muito
mais difícil do que gerenciar um negócio de U$500 milhões
no vigésimo ano. Tornar-se global é igualmente desafiador.
Este negócios têm poucos clientes e rotinas. Não há clareza
quanto ao caminho para a rentabilidade. Esta é a razão
porque necessitam de tratamento especial. E com muita
freqüência não o recebem.
18. Fusões e aquisições
Armadilhas para o comprador
•
•
•
•
•
•
Não é possível a fusão entre iguais. É autodestrutiva.
É errado apenas concentrar-se no encaixe estratégico, esquecendose do encaixe cultural.
Reverter a situação de refém da empresa adquirida.
É errado integrar muito devagar. Noventa dias é um bom prazo para
concluir a fusão ou a incorporação da nova empresa recém
adquirida.
Evitar a síndrome de conquistador, instalando os gerentes do
comprado em todos os postos-chave e ignorando talentos locais.
Pagar demais pela aquisição é errado. Você talvez nunca recupere
o ágio.
18. Fusões e aquisições
Armadilhas para o comprado
•
•
Evite oferecer resistência. Aprenda a amar a nova situação e
os compradores. Estes sempre tenderão a deixar na empresa
comprada os que aceitam de bom grado o novo acionista e
demitir os resistentes, mesmo que estes sejam mais
competentes.
Esqueça os “velhos e bons tempos” e pense que a nova
situação da empresa será muito melhor do que antes.
19. Os seis sigma (ou qualquer
outro método de gestão)
1.
2.
3.
4.
Tenha um programa de gestão que melhore a experiência
dos clientes com sua empresa, reduza os seus custos e
desenvolva melhores líderes.
Obtém-se estes resultados mediante a redução de
desperdícios e ineficiências e por meio do projeto de
produtos e de processos internos que ofereçam aos clientes
o que eles querem e quando querem, no prazo prometido.
O método deve reduzir as variações em tarefas rotineiras e
repetitivas, desenvolvendo o raciocínio crítico e a disciplina.
Quem deve fazer o trabalho é o seu pessoal. Pessoal de fora
deve ser usado apenas para orientação técnica e não para a
execução.
20. Arremates
1. Você já viu alguém se queixando da
concorrência da China?
2. A China está nos impondo apenas uma
coisa: mudança!!!
3. O mesmo vale para outros
concorrentes ou para outras situações
do mundo dos negócios que nos
assustem.
20. Arremates
4. Só admita gente que simplesmente não
entenda por que a meta não pode ser
atingida. E que não se contente com limites
estreitos e com o “não dá!!!”.
5. No momento de discutir novos negócios e
novas metas para a sua empresa, a única
coisa proibida é ficar batendo na mesma
tecla.
6. Em qualquer processo, livre-se dos defeitos.
20. Arremates
7. Não contrate ou mantenha gente
ranzinza, mal-humorada ou que adore
reclamar e sentir-se vítima.
8. As empresas são seres complexos,
mesmo as pequenas. Portanto,
auditoria interna vigorosa e auditoria
externa também.
20. Arremates
9. Na verdade, a vida é feita só de
pessoas – família, amigos, colegas,
chefes, professores, treinadores,
vizinhos. No final das contas, o que
importa são as pessoas.
MUBARACK CONSULTORIA
EMPRESARIAL
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