Avaliação de Desempenho 360 Graus
(Modelo de Redes)
Grupo:
Daniel Souza
Helena Pereira Carvalho
Júlia Neves
Larissa Machado Alves
Luiz Cosenza
Maria Cristina C. F. Mantuano
A EMPRESA
 Empresa líder do mercado nacional, que atua na produção e
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comercialização de produtos controversos.
Possui seis das dez marcas mais vendidas no Brasil.
É integrante de um grupo inglês presente em 180 países.
Participa de todo ciclo do produto, deste a produção da
matéria prima até a distribuição do produto final.
Possui em torno de 7.200 funcionários distribuídos entre o
Complexo Industrial e a Sede, localizada no Rio de Janeiro.
CONCEITO
 Para Reis (2000), avaliação 360º graus é uma técnica na qual os participantes do
programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares,
subordinados e outras pessoas da comunidade com a qual interagem, que tem por
objetivo contribuir para o desenvolvimento de comportamentos e habilidades de
liderança demandados pela organização que a utiliza.
 “É uma metodologia de gestão do desempenho, em que as pessoas que interagem com o
indivíduo, em função da execução do trabalho, formam um comitê com a finalidade de
emitir uma apreciação sobre o seu comportamento nas dimensões selecionadas”.
(Vernieri, Neyde)
ETAPAS ANTERIOR AO PROCESSO
 Mapeamento das Competências da Cia
 Formação do banco de talentos a partir da avaliação de
performance dos funcionários
 Identificação dos Gap´s
 Ações de desenvolvimento, valorização e retenção
 Avaliação de Desempenho em rede (360º)
“ Após definir perfis, verificar performances em potencial e oferecer ações de
desenvolvimento, é chegada a hora de completar o ciclo de crescimento
profissional e fornecer retorno ao empregado, comparando seu desempenho
real com o desempenho desejado”.
(Gramigna, 2007 p. 149)
ETAPAS DA AD 360º
 Seleção e definição das competências a serem avaliados
 Atribuição de pesos às competências
 Construção dos instrumentos de avaliação
 Auto-avaliação
 Avaliação pelo comitê 360 Graus
 Apuração e totalização de pontos
 Feedback e análise do Plano de Desenvolvimento
Individual
 Acompanhamento
OBJETIVOS
 Orientar o desempenho para as metas da empresa
 Diagnosticar talentos, potenciais e pontos de melhoria
 Proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional dos
funcionários
 Incentivar o comprometimento com os valores
organizacionais
 Subsidiar a implementação de sistemas de remuneração
variável e sistemas de promoções
BENEFÍCIOS
 Valorização do processo de feedback envolvendo todos os funcionários
 Conscientização do colaborador sobre a imagem profissional que
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transmite para sua equipe
Autoconhecimento
Resultado mais confiáveis, tendo em vista que o funcionário é avaliado
por várias pessoas
Propicia a melhoria do desempenho profissional focado nas metas da
empresa
Sentimento de valorização
Identificação clara das necessidades de treinamento
Favorece a tomada de decisão em relação a movimentações, promoções
e planejamentos futuros
Melhoria da comunicação e relacionamento entre a equipe
BENEFÍCIOS
Na visão de Carbone (2005, p. 67), a 360 Graus
“Baseia-se no pressuposto de que a avaliação realizada por múltiplas fontes oferece um resultado mais
fidedigno sobre o desempenho das pessoas, na medida em que está menos sujeita a vieses, comuns em
modelos convencionais de avaliação unilateral, baseados apenas na percepção do superior hierárquica
em relação ao desempenho do subordinado.”
Reforçando essa idéia Leme diz que (2005, p. 89):
“A grande vantagem de se ter múltiplas fontes de avaliação é que é possível eliminar
distorções ou até mesmo discriminações que uma única fonte possa gerar. Por exemplo, na autoavaliação, o avaliado pode superestimar suas competências e isso pode não ser a realidade, enquanto na
avaliação superior o avaliador pode ter a intenção de prejudicar o avaliado. Com a avaliação conjunta,
essas polaridades começam a ser eliminadas e já na Avaliação de Múltiplas Fontes ela pode ser claramente notada. Quanto mais avaliadores, melhor, pois a média que eles irão proporcionar será mais
exata, mas é claro que os avaliadores dever ser pessoas ligadas ao avaliado, pois de nada adianta colocar
um avaliador que não convive com o avaliado, pois se ele participar do grupo de avaliadores a média
gerada estará distorcida.”
DIFICULDADES
 Garantir que o processo de feedback ocorra de maneira
adequada
 Sensibilizar os envolvidos sobre a importância de responderem
com sinceridade
 Quando vinculada a promoções, pode apresentar distorções,
opiniões conflitantes
 Requer a integração de todos os envolvidos
 Processo demorado e análise complexa
METODOLOGIA PPS PESSOA
(Nonaka & Takeushi)
Socialização
- Reunião para discussão das competências e
perfis desejados
- Discussão com os principais Stakeholders
- Interação com a área de RH para sanar
dúvidas
Internalização
- Construção e Apresentação dos planos de
ação
- Feedback
Externalização
- Elaboração do instrumento de avaliação
- Registro dos indicadores
- Aplicação da avaliação de desempenho
Combinação
- Tabulação e Análise dos dados
- - Envio das informações para o banco de
talentos
METODOLOGIA PPS PROCESSOS
C
• Sensibilizar através de palestras e da própria Intranet
• 30%
R
• Processos e Indicadores
• 20%
D
• Feedback
• 20%
A
• Metas e Programas de Desenvolvimento
• 30%
METODOLOGIA PPS – SISTÊMICO (Stuart)
+
Foco Estratégico
(Ativos Intangíveis)
Excelência em Inovação
Inovação e
Reposicionamento
Atuação Interna
Equipes
Unidade
Rota de
Crescimento e
Trajetória
Atuação Externa
Área de Negócio
Empresa
Fornecedores
Excelência Operacional
Redução de Custos
e Riscos
Parceiros
Clientes
Comunidade
Excelência em Parcerias
Foco Operacional
+
Excelência em Sustentabilidade
Reputação e
Legitimidade
(Ativos Tangíveis)
+
Sociedade
+
HIATOS X AÇÃO
Hiatos
Ação
• Receio dos funcionários em avaliar seus chefes
e pares
• Em alguns momentos, o feedback é realizado
de maneira inadequada
• Estimular a comunicação aberta entre a
equipe
• Treinamento dos líderes para fornecer um
feedback adequado
APLICAÇÕES
 Plano de desenvolvimento individual;
 Plano de carreira e sucessão;
 Melhoria na remuneração;
 Descoberta de novos talentos,
 Ações de capacitação técnica ou de desenvolvimento das
competências a fim de corrigir os gap´s de perfil;
 Para os profissionais com boa avaliação, são desenvolvidas ações
para investir, valorizar e reter.
BIBLIOGRAFIA
 CARBONE, Pedro. Gestão por competência e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV,

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
2005
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2007
LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências,
mapeamento,treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2005.
REIS, Germano. Avaliação 360 graus. São Paulo:Atlas, 2000
http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Entrevista/3632/avaliacao-360-graus--umcaminho-para-melhorar-o-desempenho.html. Avaliação 360 Graus - um caminho para
melhorar o desempenho.Acesso dia 27/04/11